最近在做了幾次招聘運營的分享，有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有實業(yè)，招聘所處階段和人員能力及遇到問題，不盡相同，但萬變不離其宗。每一次分享，對我個人來說，都是一次精進、自我升級。乘著難得的休假，對招聘運營，做一下整體復(fù)盤，算是2.0版本的總結(jié)與輸出。

定義與價值

在做任何事情之前，我們必須要弄清楚事物的定義與意義，否則稀里糊涂，害人害己。

想了解招聘運營的定義，要知道招聘運營所扮演的角色、具體內(nèi)容、來由、價值。簡單說，招聘運營的價值和意義就是提升招聘效率。效率提升分短長期，短期結(jié)果目標(biāo)是以招聘達成、質(zhì)量、成本為主，長期過程目標(biāo)旨在形成一套成熟的管理體系，一套以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以項目管理和產(chǎn)品運營為底層思維的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化、精細化的招聘運營管理體系。一般來說，招聘運營分為了數(shù)據(jù)分析、項目管理、產(chǎn)品運營、賦能提升四大模塊。

招聘運營底層邏輯

通過數(shù)據(jù)建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題，通過問題分析判斷問題是個性還是共性，個性問題個人解決，共性問題則需要做一系列動作，判斷是否需要成立項目來解決共性問題。成熟的項目可以沉淀為組織能力，將方法論產(chǎn)品化，再做進一步的精細化運營，形成系統(tǒng)化的長期運營機制。

從更加具象的視角出發(fā)，招聘運營可以總結(jié)為三張圖，即

招聘管理看板

招聘管理看板的應(yīng)用其實很簡單，因為明確地告訴了我們招聘管理閉環(huán)的四大要素，又將要素做了關(guān)鍵指標(biāo)的拆解，所以，通過歷史數(shù)據(jù)，建立每個關(guān)鍵指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值（均值或高于均值），再做客觀數(shù)據(jù)分析、主觀調(diào)研評價，將現(xiàn)狀定性定量，便能清晰地掌握現(xiàn)階段的招聘整體情況。這個管理看板適合以月報或者季報的形式展示，能夠幫助管理者做好人才規(guī)劃。

招聘失敗原因

這個總結(jié)的價值在于，在招聘失敗歸因上，為我們提供要素參考，將不同的失敗原因做統(tǒng)一分類。

招聘運營策略

這里將前面提到的招聘運營底層邏輯做了細分，并列舉了對應(yīng)的常規(guī)解決方案。數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，項目解決共性問題，沉淀方法論提煉成通用產(chǎn)品，績效做推動、激勵做牽引，方向一致做合力，最終形成系統(tǒng)化的、可迭代的、可閉環(huán)的招聘管理體系。

三張圖之間的邏輯已經(jīng)很明顯，即問題、思路、解決方案。

接下來，我們拿實戰(zhàn)來演練下，看看招聘運營到底該怎么做。

在以上3個問題中，很明顯第三個問題“業(yè)務(wù)初試通過率低”是共性問題的范疇內(nèi)，因為業(yè)務(wù)初試通過率低，意味著公司初試面試官可能存在或同時存在以下問題：

一、缺乏面試技巧和方法論；

二、對招聘流程不熟悉，不知道如何做上、下游配合；

三、無法有效識別候選人。

如果我們通過數(shù)據(jù)分析、訪談?wù){(diào)研發(fā)現(xiàn)這確實是公司層面普遍存在的問題，那么就要考慮立項解決共性問題了。

立項的第一個工作是需求調(diào)研，即通過主客觀方法來獲取目標(biāo)群體的真實需求。當(dāng)然，只有相對真實的需求，這里的真實其實要結(jié)合多方面，一是數(shù)據(jù)反應(yīng)的共性問題，二是目標(biāo)群體的現(xiàn)存問題和期望，三是管理者的期許，四是問題可解決、方案可執(zhí)行的空間。簡單說，在確認需求的時候，要考慮解決方案的局限性和實效性。需求的產(chǎn)生，有的是短期形成，有的是長期累積，用一個短周期的解決方案去解決長期問題，自然是不行。

結(jié)果數(shù)據(jù)

從需求、需求變化、達成情況、完成率、人效等關(guān)鍵指標(biāo)，掌握組織招聘全盤結(jié)果數(shù)據(jù)情況，為管理者提供招聘人員績效、任務(wù)分工等參考

過程數(shù)據(jù)

圖示中，紅線可以理解為標(biāo)準(zhǔn)值，即期望數(shù)據(jù)；藍線可以理解為均值，即歷史平均數(shù)據(jù)。只要是在均值與標(biāo)準(zhǔn)值數(shù)據(jù)范圍內(nèi)，即正常數(shù)據(jù)；若不在范圍內(nèi)，即判定數(shù)據(jù)異常。與達成率數(shù)據(jù)的分析邏輯一致。均值的周期需要視招聘節(jié)奏，一般1-2個月內(nèi)的均值有參考性，當(dāng)然也要考慮招聘淡旺季和企業(yè)需求變化。所以，所謂的標(biāo)準(zhǔn)值、均值都是動態(tài)數(shù)據(jù)，而做數(shù)據(jù)分析的意義是在動態(tài)變化中尋找普適規(guī)律。

關(guān)于過程數(shù)據(jù)的應(yīng)用，可以按不同群體來分析，比如按照事業(yè)群、招聘人員、渠道、崗位序列，以此來多維評價招聘效率。

上圖結(jié)果數(shù)據(jù)中的累計達成當(dāng)量，即人效。人效計算公式如下

首先說明，人效系數(shù)公式可普遍應(yīng)用于招聘結(jié)果達成評價，但其中系數(shù)都是動態(tài)的。所有管理動作的目標(biāo)都是提升招聘效率。比如說，渠道系數(shù)中，我們通常認為自招的難度、精力投入、成本方面都是要優(yōu)于內(nèi)推和獵頭，所以我們把自招渠道入職的人員設(shè)定為1，而內(nèi)推和獵頭的低系數(shù)設(shè)定，都是基于成本方面。而如果公司現(xiàn)階段大力鼓勵內(nèi)推，不妨可以把內(nèi)推系數(shù)也設(shè)定為1，甚至1.2，以此來鼓勵招聘人員把精力投放在內(nèi)推上。當(dāng)然，這是階段性的，項目結(jié)束或者進入平穩(wěn)期后，內(nèi)推系數(shù)仍然需要調(diào)整成低于自招系數(shù)。

人效的價值主要是更客觀量化地評價招聘人員的績效水平，當(dāng)然，人效也不是萬能的，一般來說在需求分配、資源投入、個人招聘能力等方面，大概率不會正態(tài)分布，所以要想客觀地評價真正意義上的人效，還是要結(jié)果、過程一起抓，看人效、看漏斗曲線、看營收能力，打組合拳，這也是管理學(xué)中最基礎(chǔ)且重要的應(yīng)用。

人效與激勵

上文提到了營收能力，拓展一下阿米巴在招聘人員激勵中的應(yīng)用。阿米巴經(jīng)營模式中，一項重要的內(nèi)容是“確立各個與市場有直接聯(lián)系的部門的核算制度”，即將招聘部門作為一個獨立的經(jīng)營體，那么它就要有成本、收入、利潤。按這個邏輯，參照市場價格，比如RPO及獵頭收費及薪酬制度，就能夠體現(xiàn)出招聘人員的營收能力。應(yīng)用到激勵中，會更加理性且有效，同樣能培養(yǎng)招聘人員的經(jīng)營體意識。不過這個計算邏輯就有些復(fù)雜，以后有機會，我會專門寫一篇專題文章，甲方內(nèi)的乙方，其實還是比較有意思的。

回歸主題，我們做完了調(diào)研，明確了真實需求，立項要解決初試面試通過率低的問題。一般來說，解決策略就是業(yè)務(wù)初試面試官培養(yǎng)/認知項目，這個項目很多公司都在做。那么問題來了，我們?nèi)绾卧O(shè)定項目目標(biāo)。給大家一個思考題，項目目標(biāo)如果二選一：一是提升初試通過率、二是提升招聘效率，大家會選擇哪個？

OKR示例： 

甘特圖示例：

OKR是一個非常好的過程管理工具，其關(guān)鍵詞有兩個：對齊、通曬。找到相關(guān)人、達成共識、共創(chuàng)目標(biāo)，稱之為“對齊”；同步進度、高度聯(lián)動、互通有無，稱之為“通曬”。面試官培養(yǎng)項目可以通過OKR（目標(biāo)與角色分工）、甘特圖（項目與進度管理）兩種工具，來實現(xiàn)落地。

回到上面的思考題，面試官培養(yǎng)項目的目標(biāo)設(shè)定為提升招聘效率，還是提升初試通過率？在分享的時候，答案都有。因為這是一個開放的問題，很多要素沒有涉及到，所以答案也是開放式的。但相比來說，我更傾向于提升招聘效率。首先，初試通過率的高低，需要內(nèi)外部的數(shù)據(jù)對比，即首先要滿足2個條件，既要有內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)，又要有外部對標(biāo)；其次，面試通過率的高低，與面試官培養(yǎng)的效果，沒有直接關(guān)聯(lián)。如果HR的推薦質(zhì)量提高，或者初試面試官放水，或者公司招聘要求變化，都會影響面試通過率的高低。所以將目標(biāo)設(shè)定為提升初試通過率，并不合理。面試官培養(yǎng)是一個長期項目，原因是一個優(yōu)秀的面試官一定是需要長期的積累與反思，才能有更好的輸出。那么面試官培養(yǎng)自然也需要不同的階段，前期需要改變面試官的認知，讓其更系統(tǒng)化、更客觀地了解招聘、了解面試；中期需要做大量的面試輔導(dǎo)，讓面試官知道自己所扮演的角色，如何與上下游配合，并作出用人決策；后期HR需要做更加精細化的運營，比如成立面試官委員會等形式，做一些分享，通過對其輸出產(chǎn)物的質(zhì)量做評估，最終出池，完成培養(yǎng)項目。

角色模型

上文提到了角色模型的概念，之前我自己畫過幾個模型，可以供大家參考?，F(xiàn)在普遍存在理論模型很難真正落地的情況，HR往往自嗨，根本還是在于缺乏共識、共創(chuàng)。需要建立很多虛擬組織，如委員會、文化村，從需求發(fā)起到目標(biāo)實現(xiàn)，在這個過程，HR扮演一個管理專家、組織者、流程制定者、決策顧問的角色，善于利用理論工具，掌握時機與節(jié)奏，以此不斷正向地影響業(yè)務(wù)。

三大通用能力模型

管理培訓(xùn)生能力模型

招聘運營角色模型