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專訪紛享銷客創(chuàng)始人羅旭:巨頭席卷過后的CRM市場,獨(dú)立廠商還能搶到多少蛋糕?| 連線TO B

 天承辦公室 2021-08-07
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文/黃依婷
編輯/子夜

編者按:

近年來,企業(yè)服務(wù)正在加速發(fā)展,我們目睹了云計算、協(xié)同辦公、營銷管理等一個又一個To B細(xì)分賽道的崛起。

連線Insight始終在觀察TO B領(lǐng)域的發(fā)展,因此,我們最新推出了“連線To B”欄目,深度聚焦企業(yè)在營銷、管理、生產(chǎn)、研發(fā)等各環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型動態(tài),提供產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代與企業(yè)數(shù)字化相關(guān)的深度報道與分析。

讓我們一起,見證中國To B企業(yè)的成長。

在To B領(lǐng)域,幾乎沒有一家企業(yè)像紛享銷客那般瘋狂融資: 

2013年,紛享銷客獲得IDG資本300萬美元A輪融資; 

2014年7月,獲得北極光創(chuàng)投領(lǐng)投的千萬美元B輪融資; 

同年12月,獲得DCM領(lǐng)投的5000萬美元C輪融資。 

在2015年至2016年7月與釘釘正面大戰(zhàn)的一年多時間里,紛享銷客連續(xù)融了4輪,融資額超1億美元。 

2021年5月,在經(jīng)歷了7000萬美元E+輪、金蝶國際5000萬美元戰(zhàn)略投資、數(shù)億人民幣股權(quán)投資之后,紛享銷客再次獲得鼎暉百孚數(shù)億元人民幣F輪融資。 

8年10輪融資,以至于行業(yè)紛紛調(diào)侃“字母不夠用了”。 

圖片紛享銷客融資歷程,圖源企查查 

漫長的融資史,也包含了紛享銷客曲折的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷:2011年至2016年,從協(xié)同辦公OA定位,轉(zhuǎn)變?yōu)檩p量級CRM,2016年3月至7月,在經(jīng)歷了一段短暫的移動辦公平臺定位后,紛享銷客又做回CRM。 

轉(zhuǎn)型歷程中,與釘釘?shù)拇髴?zhàn)是紛享銷客繞不開的話題,紛享銷客創(chuàng)始人羅旭曾多次對媒體用“鳳凰涅槃”來形容那段經(jīng)歷,“有過大規(guī)模裁員,也經(jīng)歷過心臟驟停的時刻,好在都挺過來了”。 

“連接型CRM”,是紛享銷客這兩年對自己的新定位。紛享銷客想要將銷售管理產(chǎn)品,變成一款連接企業(yè)內(nèi)外部交流與管理的工具。借助連接型CRM,紛享銷客逐漸打入中大型客戶市場,找到了一塊的藍(lán)海市場。 

那么,紛享銷客近幾年究竟經(jīng)歷了什么?在2015年釘釘強(qiáng)勢侵入企業(yè)辦公市場后,紛享銷客又是如何應(yīng)對的?

圖片與巨頭大戰(zhàn)之后,紛享銷客逃離中小客戶

時隔5年多,再次回憶起和釘釘?shù)臒X大戰(zhàn),創(chuàng)始人羅旭并未提及太多細(xì)節(jié),似乎已經(jīng)云淡風(fēng)輕。但言語間,他還是透露著些許不認(rèn)同。 

“美國和中國SaaS廠商生存環(huán)境太不相同,前者是做得好就被巨頭投資,做得更好就被巨頭并購,而后者是做得好就被抄襲,做得更好就被挖人”,“當(dāng)巨頭花數(shù)倍投入挖人才、搞研發(fā)、做宣傳,創(chuàng)業(yè)公司想要存活太難”,羅旭感嘆道。 

2015年的那場大戰(zhàn)里,阿里為釘釘投入5億元,在機(jī)場、高鐵、寫字樓電梯間等各個場所布下廣告的天羅地網(wǎng),短短5個月時間,釘釘企業(yè)用戶數(shù)突破30萬,大有圍剿紛享銷客之勢。 

紛享銷客被迫迎戰(zhàn),先是將產(chǎn)品改為免費(fèi),直接損失了一個季度的利潤,后又耗費(fèi)1億多投放廣告,四處“刷臉”。而最終的結(jié)果,卻換來一地雞毛。 

2016年中旬,紛享銷客用戶停止增長、活躍度下降,不得不停止與釘釘?shù)膶?,取消免費(fèi)模式、大幅裁員。 

對于這場大戰(zhàn),羅旭是這么描述結(jié)局:“泳池里來了個很強(qiáng)悍的人,在拼命瞎折騰,我為什么還要在這個池子里陪著玩耍,換個泳道不就可以了嗎?” 

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從近幾年的動態(tài)來看,紛享銷客已經(jīng)很少再與釘釘出現(xiàn)在同一新聞里,即便有比較,也多半被媒體形容出一副“戰(zhàn)敗”、“反思”的形象。當(dāng)釘釘在“生態(tài)大會”、“賦能伙伴”等關(guān)鍵詞中頻頻露臉,紛享銷客已經(jīng)經(jīng)歷了一場漫長的轉(zhuǎn)型。 

最大的轉(zhuǎn)變莫過于紛享銷客逐漸拋棄了小客戶群體。 

羅旭告訴連線Insight,目前員工人數(shù)在300人以上的中大型企業(yè)客戶,為紛享銷客貢獻(xiàn)了80%以上的收入比重。而2017年,根據(jù)羅旭向品途透露的數(shù)據(jù),當(dāng)時紛享銷客50多萬客戶中,八成以上是中小型企業(yè)。 

“釘釘?shù)臎_擊太致命,我們必須繞過互聯(lián)網(wǎng)巨頭,往門檻更高、服務(wù)更深的中大客戶市場走”,羅旭回憶起2018年的決策。 

對于一貫對標(biāo)Salesforce的紛享銷客來說,這無疑是一次對“偶像”的背離。Salesforce奉行“從小到大”原則,在CRM中小客戶市場耕耘7年、達(dá)到10億美元以上營收規(guī)模時,方才加大投入,觸及大客戶市場。 

但中國的現(xiàn)實(shí)情況,卻逼得紛享銷客尚未在中小企業(yè)市場站穩(wěn)根基,便不得不謀求變通。 

“中小企業(yè)本身付費(fèi)意愿又低、生命周期又短,要提高付費(fèi)率、降低獲客成本,維護(hù)一個健康的商業(yè)模式很難”,羅旭解釋。 

根據(jù)全國工商聯(lián)合會編寫的《我國民營企業(yè)發(fā)展報告》藍(lán)皮書顯示,我國中小型企業(yè)平均生命周期只有2.9年,有60%的民企在5年內(nèi)破產(chǎn),85%的在10年內(nèi)死亡;而在美國和日本,中小企業(yè)的平均壽命分別為8.2年、12.5年,甚至優(yōu)于中國大公司7到9年的平均壽命。 

不成熟的企業(yè)市場,再加上釘釘“免費(fèi)”模式?jīng)_擊,中小客戶市場已然是一片狼藉。根據(jù)羅旭回憶,紛享銷客內(nèi)部幾乎沒有經(jīng)歷任何分歧,便一致決定轉(zhuǎn)型大客戶市場。 

先是團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的全面調(diào)整。隨著服務(wù)客群從原本200人以下公司轉(zhuǎn)變成300人以上的中大型客戶,紛享銷客將銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了優(yōu)化,精簡成一個300人團(tuán)隊(duì),與此同時,新增了售前和實(shí)施團(tuán)隊(duì),其服務(wù)周期拉長至平均45天以上。 

最大的變化莫過于研發(fā)。大企業(yè)客戶對系統(tǒng)需求的復(fù)雜性較中小企業(yè)客戶不在一個量級,僅憑打卡、銷售外訪記錄等單一功能,無法滿足多樣化場景需求,紛享銷客必須開發(fā)出更多的產(chǎn)品模塊。 

“就好像原本做童裝的廠商,突然改做成人服裝,布料、版型設(shè)計、款式風(fēng)格都要升級”,羅旭告訴連線Insight。 

而要想快速開發(fā)功能模塊,更底層的PaaS平臺成為必須。2018年起,紛享銷客每年為PaaS平臺投入上億元,近三百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中,絕大部分專注做PaaS底層開發(fā)。 

“你可以把PaaS平臺看成是堆樂高積木,A客戶過來說要一個玩具船,你便用樂高模塊快速拼接成型,B客戶過來要一個飛機(jī)模型,你又可以把玩具船模型迅速拆卸重新拼接。它使得SaaS公司以一種低成本的方式滿足客戶個性化需求”,羅旭說。

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在PaaS層,紛享銷客將通訊(IM)、業(yè)務(wù)協(xié)作、CRM營銷等功能抽象成標(biāo)準(zhǔn)化模塊,使得用戶通過自由組合,滿足60%-70%的需求,剩下的部分個性化需求,紛享銷客團(tuán)隊(duì)再進(jìn)行少量二次開發(fā)。 

2018年4月,根據(jù)甲子光年采訪神測數(shù)據(jù)市場VP楊嵐欽披露,紛享銷客接到了這家大客戶訂單。神測數(shù)據(jù)市場、銷售、售前、專業(yè)服務(wù)等多個業(yè)務(wù)部門都通過這套系統(tǒng)完成協(xié)作與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn),提升整體線索轉(zhuǎn)化率和贏單率。 

2021年,當(dāng)紛享銷客大客戶營收占比超過80%,羅旭開始以一種審視的眼光看待前輩Salesforce:“它的成功不可復(fù)制,中國廠商要有自己的本土化路徑?!?/span> 

而羅旭探索的路徑,叫做“連接型CRM”。

圖片專注連接型CRM

“連接”、“生態(tài)”,是近兩年紛享銷客頻繁對外強(qiáng)調(diào)的詞語。在多次接受采訪時,羅旭宣傳著“連接型CRM”的概念。而這些字眼,也讓人們對紛享銷客有了“大而全”的感覺。 

翻譯到現(xiàn)實(shí)里,“連接”無處不在。 

例如,你家的電視機(jī)壞了,按照以往方式,你只能查維保手冊,打電話給400,輾轉(zhuǎn)接到人工,還很有可能由于“過了質(zhì)保期”被拒絕維修。而這時,你只能去百度搜索一個山寨維修商,他極有可能收取高價,狠狠收割一波。 

羅旭認(rèn)為,“在這個場景中,廠商和服務(wù),與商品和用戶完全失聯(lián)了”。 

另一個典型的場景在于工單審批。很多制造業(yè)企業(yè)會把產(chǎn)品維修環(huán)節(jié)外包,當(dāng)其收到客戶報修請求時,往往是一個電話通知外包商前去維修,但后續(xù)維修及不及時、是否成功,都難以收到反饋。 

羅旭告訴連線Insight,兩個案例中,改善痛點(diǎn)只需要一個系統(tǒng)、一張二維碼。通過產(chǎn)品二維碼,用戶填寫反饋,隨后信息被上傳至CRM系統(tǒng),從檢查、維修,到用戶評價,所有環(huán)節(jié)實(shí)時記錄于系統(tǒng)。 

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將“連接”的思維應(yīng)用于CRM,即所謂的“連接型CRM”,是將CRM工具定位,從原本的“銷售團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部管控”,升級為“連接員工、渠道商、合作伙伴”的管理形式。 

羅旭向連線Insight解釋,連接分為三種,企業(yè)內(nèi)部各部門連接、上下游連接以及用戶之間的連接。 

在企業(yè)內(nèi)部,以往的CRM僅限于銷售部門內(nèi)部使用,卻忽略了銷售與行政、采購、執(zhí)行等各部門的聯(lián)動。 

例如,如果將OA系統(tǒng)與CRM打通,那么銷售人員為每個客戶所花費(fèi)的物料費(fèi)、差旅費(fèi),均可計入獲客成本,再結(jié)合銷售收入,便可測算企業(yè)獲客效率、回報率等關(guān)鍵指標(biāo)。 

打通系統(tǒng)成了企業(yè)內(nèi)部連接的關(guān)鍵所在。紛享銷客想要打造“入口級”平臺,吸引多個辦公平臺前來集成入駐。但羅旭坦言,以目前紛享銷客的實(shí)力來看,還不足以吸引第三方獨(dú)立開發(fā)商,在紛享銷客平臺開發(fā)應(yīng)用。 

為此,紛享銷客正為合作伙伴做大規(guī)模驗(yàn)證工作。羅旭透露,“所有生態(tài)伙伴將來要干的活,我們都要自己先實(shí)施一遍,直到摸出一條清晰的招募、協(xié)作、分工路徑,才會開放成生態(tài)型廠商?!?/span> 

在用戶連接方面,羅旭的構(gòu)想是,模仿微信的交互界面做一套通信系統(tǒng),并與訂單審批、任務(wù)列表、日志審核等功能結(jié)合,逐步培養(yǎng)用戶使用習(xí)慣,直到把CRM變成企業(yè)間即時通訊工具。 

當(dāng)釘釘正全力集成生態(tài)伙伴,意圖把自己變成“平臺級”軟件廠商時,紛享銷客亦經(jīng)歷著從CRM到“連接型CRM”的定位轉(zhuǎn)變。某種程度上,這是紛享銷客與釘釘之間又一場關(guān)于“連接”的爭奪賽,他們在搶占企業(yè)內(nèi)外部連接的關(guān)鍵路口。 

談及中國CRM的未來,羅旭做了這樣一個比喻:“你坐在高鐵上,覺得一切都很便利。但中國的高鐵修了15年,才有遍布全國的14.6萬公里運(yùn)營里程。在一條路線修通之前,它不過是一片大工地。” 

中國的CRM市場,正處在路線修通前的“工地”階段。羅旭認(rèn)為,“CRM 20年磨一劍,這才過了10年,遠(yuǎn)未到看清終局的時刻?!?/span> 

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