1、All in的綜合產(chǎn)品服務(wù)商通吃 今天的中國企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)上，各家企業(yè)太小，大都從細(xì)分領(lǐng)域切入。但對(duì)于企業(yè)客戶而言，需要的是綜合服務(wù)能力。 打通綜合服務(wù)能力才是根本。在沒有出現(xiàn)All in大企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)服務(wù)在中國不會(huì)有“變現(xiàn)的”大機(jī)會(huì)（并不意味著不能上市）。 2、時(shí)間和創(chuàng)業(yè)者 企業(yè)服務(wù)是需要打造十年甚至更久點(diǎn)事兒。今天我們所熟知的，某個(gè)美國公司在某領(lǐng)域的能力，他們或許已經(jīng)儲(chǔ)備了30年。 例如：iPad，他是蘋果公司經(jīng)歷20多年不同類型的產(chǎn)品迭代才推出的，只是早期產(chǎn)品沒有傳入中國罷了。再有，Salesforce也已經(jīng)成立20年了。 但70，80的創(chuàng)業(yè)者呢？他們?cè)谄髽I(yè)服務(wù)領(lǐng)域或許已經(jīng)呆了更長(zhǎng)的時(shí)間，仍未能殺出重圍。我對(duì)他們能否成為最后的收割者，保持懷疑。 3、賽道正確下的堅(jiān)持 很多情況下，賽道錯(cuò)了，就無法達(dá)到自己最終的目標(biāo)。 看到很多切入點(diǎn)“輕”的朋友，估計(jì)后續(xù)很難再重起來。那么，終端一定不會(huì)在那里。企業(yè)服務(wù)本身就是重服務(wù)，要服務(wù)起來。初期行業(yè)條件不具備的情況下，需要鋪人就鋪。 4、讓行業(yè)充滿泡沫 企業(yè)服務(wù)行業(yè)現(xiàn)在的泡沫太小，誰是讓行業(yè)泡沫爆發(fā)的角色，誰就贏。 有了泡沫才有機(jī)會(huì)試錯(cuò)、搶人留人等。 5、人才戰(zhàn)略才是基礎(chǔ)戰(zhàn)略 賽道對(duì)了，就去搶人。人對(duì)了，資源和產(chǎn)品就有了，銷售渠道也就完善了。 6、企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)融資是第一需求 企業(yè)服務(wù)公司，也需要快速融資或上市。就好像馬云一樣有魄力，自己股份3.x%依然牛逼。 沒有快速融資、大把現(xiàn)金在手，以及高現(xiàn)金流，幾乎就沒有機(jī)會(huì)了。活著可以，但僅僅是活著。 7、距離遙遠(yuǎn) Adobe服務(wù)CMO是一開始的使命，1994年搞定CMO.com已經(jīng)二十多年了。他們?yōu)榉?wù)市場(chǎng)做的嘗試，準(zhǔn)備的資源和產(chǎn)品已經(jīng)豐富到無以復(fù)加的程度。 Salesforce自1999年創(chuàng)建至今，已經(jīng)20年歷史。這些年他們跳過的坑，你會(huì)繼續(xù)跳。關(guān)鍵是他們能發(fā)展產(chǎn)品，你呢 ？ 距離的遙遠(yuǎn)在于對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)純凈的理解。 8、產(chǎn)品第一 Sales team管理就不要放到第一了。渠道銷售也僅僅是錦上添花。 產(chǎn)品、市場(chǎng)和文化，三個(gè)虛的東西構(gòu)筑了一個(gè)企業(yè)實(shí)實(shí)在在的模型。去理解這三個(gè)模型，慢慢發(fā)展出自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品第一，沒有產(chǎn)品能力卡位一切都是妄談。Apple公司在教育市場(chǎng)失利，被Google Classroom干掉了巨大的市場(chǎng)份額。其推出的iOS11.4版本，為了就是搞定School works。 首先用產(chǎn)品卡位，再去PK。 9、Sales team是真實(shí)的假象 銷售能力強(qiáng)，是很牛逼的事情，但中國企業(yè)被客戶牽著鼻子走就是因?yàn)椤镐N售能力強(qiáng)」。銷售搞定了訂單“要干”，以后要問一下“真的要干嗎 ” ？ 你需要知道，銷售搞定的訂單不一定是「客戶的主動(dòng)選擇」，客戶對(duì)產(chǎn)品的主動(dòng)訴求才是原動(dòng)力。 10、提供真實(shí)價(jià)值 關(guān)于「價(jià)值」，大家定位太不清晰。參考阿里鐵軍的一個(gè)說法：用戶兜里有5塊錢，要把5塊變成50塊，再去賺5塊。否則把用戶掏空了，生意也就沒有了。 價(jià)值就是讓「客戶/用戶」賺到錢；客戶賺到錢，你自然也會(huì)獲得回報(bào)。 什么是真實(shí)價(jià)值？一款CRM，如果僅僅是記錄銷售過程的工具，其實(shí)沒價(jià)值，反而增加了銷售的工作量。 真正有價(jià)值的CRM絕不只是如此。舉例：銷售已經(jīng)預(yù)約了要見的客戶，系統(tǒng)自動(dòng)提供這段時(shí)間這個(gè)公司的股票、投資并購新聞、人事變更等，這就是價(jià)值——銷售能獲得關(guān)于這家公司直觀的感知。 在國內(nèi)CRM市場(chǎng)，銷售易已經(jīng)攬了人才、構(gòu)建了SaaS和PaaS兩套體系、建立了銷售隊(duì)伍和市場(chǎng)能力。但如果銷售易的CRM只是記錄工具，是一個(gè)Log，是領(lǐng)導(dǎo)管控，這個(gè)價(jià)值就低了。盡管其建立了壁壘，但卻沒有核心價(jià)值壁壘，這樣的壁壘是很容易被打破的。 中國CRM第一梯隊(duì)第二家，在哪里？不知道。第二梯隊(duì)的紛享銷客和金蝶合并了，但最近沒有看到產(chǎn)品提升。羅旭搞定了巨大的媒體攻勢(shì)：活著才是最好的感覺。 資本如果認(rèn)為中國的CRM是一個(gè)必然的賽道；會(huì)做出怎樣的選擇？繼續(xù)投資第一家，尋找第二家？沒人知道，但被教育了的市場(chǎng)賽道不會(huì)閑置。 幾年前，美團(tuán)、去哪兒都自己開發(fā)CRM，相關(guān)負(fù)責(zé)人是我朋友。他們的CRM核心提供了電子合同、銷售業(yè)績(jī)考核自動(dòng)核算（根據(jù)在線訂單）...... 僅僅電子合同一項(xiàng)，美團(tuán)或去哪兒都節(jié)約了上百人，業(yè)績(jī)考核對(duì)財(cái)務(wù)成本的節(jié)約都在億級(jí)規(guī)模。 幫著客戶賺錢或省錢。任何企業(yè)級(jí)服務(wù)系統(tǒng)；這些系統(tǒng)初始出現(xiàn)就是這樣的核心目的。把握核心目的，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)。衛(wèi)哲把這個(gè)能力叫做效率。 11、超車機(jī)會(huì)隨時(shí)都有 看看Salesforce近幾年的收購就能看出來，超車的機(jī)會(huì)并不一定是獨(dú)立擴(kuò)張，被牛逼的巨頭收購也是超車的機(jī)會(huì)。 relateIQ團(tuán)隊(duì)建立的CRM分析和管理機(jī)會(huì)，成為了Salesforce未來核心的產(chǎn)品線—愛因斯坦。成為了巨頭未來的產(chǎn)品。 12、巨頭成長(zhǎng)路線 要想成為巨頭，初期產(chǎn)品要有幾個(gè)特點(diǎn)：
沒有成長(zhǎng)成為巨頭之前，要以產(chǎn)品說話。無論外部的市場(chǎng)環(huán)境如何，適應(yīng)并超越當(dāng)前市場(chǎng)的產(chǎn)品才是具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。 企業(yè)要跟隨市場(chǎng)的成熟不斷調(diào)整產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略，建立跟隨市場(chǎng)擴(kuò)張的產(chǎn)品機(jī)制，不斷擴(kuò)張和更新產(chǎn)品線。 對(duì)于企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，PaaS模式才是終極結(jié)構(gòu)。建立PaaS能力，是成長(zhǎng)為巨頭的必須。 由上圖，Adobe完成了MarketingCloud改造之后的成績(jī)可見一斑。 13、客戶市場(chǎng)不成熟 一個(gè)最基礎(chǔ)的Email服務(wù)能力/使用習(xí)慣都沒有的市場(chǎng)，要被迫接受SaaS— 一種復(fù)雜的管理工具，太難了！ 但這件事發(fā)生了，在中國。 客戶市場(chǎng)在擁抱“銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和市場(chǎng)份額拓展”的時(shí)候，企業(yè)級(jí)軟件服務(wù)商發(fā)起了一輪管理才能要市場(chǎng)的“革新”。但幾年下來，發(fā)現(xiàn)管理無法獲得市場(chǎng)，企業(yè)級(jí)管理軟件在裁員或被迫被并購。 錯(cuò)的時(shí)間，一個(gè)對(duì)的事兒，導(dǎo)致從第一筆企業(yè)級(jí)SaaS服務(wù)到今天已經(jīng)6年了，退出期到了。 市場(chǎng)，依舊不成熟！ 14、錯(cuò)誤的教育了市場(chǎng) 面對(duì)一個(gè)初級(jí)市場(chǎng)，培養(yǎng)和教育市場(chǎng)是必須的。很多人做了，但力度和耐心都不夠。這也就罷了，關(guān)鍵是我們自己的方法還錯(cuò)了。 類似于2008年發(fā)行四萬億救市一樣，投放市場(chǎng)過多的資金導(dǎo)致了對(duì)美好未來的過度預(yù)期，提前信譽(yù)透支。給客戶的產(chǎn)品本來只有十個(gè)能力，非要高歌猛進(jìn)說100個(gè)。冷啟動(dòng)的艱難被不需要過多維護(hù)的假象蒙蔽，別讓客戶過度期待彩旗飄揚(yáng)業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)了。 天上不會(huì)掉餡餅。 1999年開始，至《云攻略》誕生，貝尼奧夫在孜孜不倦的通過不同側(cè)面在教育和培育市場(chǎng)。這樣的耐心我們失去了。 理解美好的時(shí)候，也告訴客戶不足。為什么不能呢？至少，可以在某些地方或特定的地方說。 我看到某個(gè)公司CEO在大規(guī)模宣傳個(gè)人品牌時(shí)，對(duì)他們的未來完全失去了信心。 15、誰會(huì)信任SaaS/PaaS服務(wù)商 SaaS該干的沒干好，所以，誰會(huì)再信任SaaS？ 南京，3.31日一個(gè)朋友說他們公司SaaS盈利了，很贊。企業(yè)級(jí)SaaS市場(chǎng)需要這樣振奮人心的好消息，可惜太少了。 大多數(shù)的SaaS服務(wù)商還在抄襲，完全沒有被行業(yè)洗禮6-7年之后為價(jià)值做產(chǎn)品的狀態(tài)。 客戶規(guī)模發(fā)展之慢，都是在以千為單位計(jì)算。 速度！速度！速度！高現(xiàn)金流高虧損和牛逼的人才會(huì)有化學(xué)反應(yīng)。否則，一切都是空談。 釘釘拋棄了企業(yè)級(jí)SaaS服務(wù)商，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下就是對(duì)的，甚至于在今日都是對(duì)的。 企業(yè)微信給了“客戶”信息流，而如果能力（產(chǎn)品、技術(shù)和運(yùn)營）不行無法匹配對(duì)應(yīng)的客戶進(jìn)行高速迭代，那么真的就是這波服務(wù)商不行吧。 16、我曾經(jīng)設(shè)想的曲線 如上圖，黑色軸是基準(zhǔn)時(shí)間軸。 藍(lán)色曲線是現(xiàn)在的SaaS服務(wù)商收入曲線。 紅色曲線是我期望的收入曲線。 紅色豎線是服務(wù)商能力成熟的時(shí)間。 SaaS或PaaS服務(wù)商成熟后應(yīng)該是更陡峭的成長(zhǎng)曲線。然而，我們沒有將能力做出來，曲線依然平緩。 這是悲哀的呀。 17、沒有寡頭的現(xiàn)實(shí) 在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，任何細(xì)分行業(yè)的現(xiàn)狀都是——沒有寡頭；而真正的寡頭是能震撼和壟斷市場(chǎng)的。 誰在成為寡頭的路上呢？或許有。這樣的公司或許是：積累能力而不是一味追求客戶規(guī)模，要建立客戶的情感共鳴而不是銷售完事兒。 期待寡頭，可是我為什么這么期待寡頭。 18、壓縮機(jī)的失敗 抄美國產(chǎn)品，很棒，這是對(duì)的。 歷史上的抄襲路徑，美國公司是花費(fèi)了10年到50年完成的，我們基于成熟經(jīng)驗(yàn)壓縮了時(shí)間，在2到5年干成。此乃大智慧。 SaaS和PaaS的路徑，我們也想依賴這個(gè)成熟的“經(jīng)驗(yàn)”去壓縮時(shí)間。然，馬后炮的說一句：我們錯(cuò)了。錯(cuò)在不認(rèn)真思考《云攻略》這本書。 SaaS發(fā)展了10年，Salesforce搞出來了PaaS。但為什么必須PaaS？為什么必須呀？！ 前面的觀點(diǎn)中提到了，企業(yè)級(jí)軟件要All-in的邏輯才能通。這種All-in是一種能力；沒有這個(gè)能力所有的企業(yè)級(jí)軟件都是沒有辦法發(fā)揮效能的。 第二就是A企業(yè)和B企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是基于差異競(jìng)爭(zhēng)的，不同競(jìng)爭(zhēng)模型的商業(yè)企業(yè)不可能同質(zhì)化的解決自己的軟件服務(wù)。 一方面是行業(yè)性軟件服務(wù)本身就需要時(shí)間積累，第二是特定企業(yè)自己的軟件服務(wù)依賴一個(gè)時(shí)間段才能成熟。 僅僅趕時(shí)間的快，會(huì)適得其反。企業(yè)服務(wù)的核心是能力。這個(gè)能力不僅僅是辦公室溝通的結(jié)果，更是實(shí)踐的結(jié)果。不能做到客戶成功，那么你做的系統(tǒng)也就沒什么用了。 從某個(gè)角度看，壓縮機(jī)的模型在軟件領(lǐng)域失敗了。 19、財(cái)務(wù)軟件怎么成功的 用友成立的時(shí)候，是站在會(huì)計(jì)電算化的風(fēng)口上，那是我們國家建立會(huì)計(jì)制度基礎(chǔ)和稅收基礎(chǔ)的時(shí)候。由于稅收業(yè)務(wù)的需要，會(huì)計(jì)必須按照特定規(guī)則記賬。 財(cái)務(wù)軟件的成功是政策制定的成功。金蝶試圖沖破這個(gè)“枷鎖”，徐老板每年都砸東西，沒用。歐美企業(yè)級(jí)服務(wù)市場(chǎng)不依賴政策，或者較少依賴。 20、歐美管理軟件的模型 歐美管理軟件誕生的第一步，其實(shí)是“管”不過來了。企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)階段，大到無法依賴人力做管理了，因此出現(xiàn)了管理體系以及管理方面的研究。軟件出現(xiàn)以后，更好地加強(qiáng)了這個(gè)部分，于是發(fā)展了管理軟件。 使用了管理軟件，數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)了，發(fā)現(xiàn)了很多不一樣的東西。由此，管理軟件市場(chǎng)才成立。但其實(shí)本質(zhì)沒變，是人力管理結(jié)構(gòu)的延伸。當(dāng)然，以后基于大數(shù)據(jù)和AI可能會(huì)變。 到了上個(gè)世紀(jì)九十年代，我們西方留學(xué)的朋友看到管理軟件不錯(cuò)，就借鑒到了中國。無奈，市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱。國有大中型企業(yè)有條件，于是就形成了今天這樣的現(xiàn)狀。 提升效率，節(jié)約成本，對(duì)于中國以小型外貿(mào)加工為主，小企業(yè)主導(dǎo)的市場(chǎng)而言，太過于“先進(jìn)”和“大”。不能產(chǎn)生直接效益，還要預(yù)先付出成本的東西天然被抵制了。 直到今天，很多新型的民營企業(yè)主開始邁入更大規(guī)模。這時(shí)候，這樣的管理要素才被“接納”，上文“市場(chǎng)不成熟的機(jī)制”也介紹了這個(gè)部分。 一個(gè)依賴市場(chǎng)自發(fā)機(jī)制，一個(gè)依賴引進(jìn)和不成熟的民營市場(chǎng)。天然，我們對(duì)待企業(yè)級(jí)服務(wù)系統(tǒng)的時(shí)候，認(rèn)知和實(shí)踐截然不同。（但不影響“抄”，只是怎么抄的問題。） 21、產(chǎn)品力 產(chǎn)品力的基礎(chǔ)是抽象能力。復(fù)雜模型的抽象，再變成交付的產(chǎn)品才是一個(gè)好的軟件。（這是最基礎(chǔ)產(chǎn)品力。） 然，這個(gè)能力我們也不太具備。 企業(yè)主說什么實(shí)現(xiàn)什么，這是我們軟件行業(yè)幾十年的“內(nèi)秀”（一個(gè)乙方的自我修養(yǎng)）。 22、沒用管理理論的企業(yè)級(jí)軟件就是耍流氓 咨詢，是一個(gè)企業(yè)建立企業(yè)級(jí)軟件的基礎(chǔ)。咨詢的模型來自管理課程。 一個(gè)企業(yè)主如果沒有經(jīng)歷過專業(yè)的訓(xùn)練，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的獲利其實(shí)是盲打的。 當(dāng)專業(yè)的管理模型已經(jīng)能指導(dǎo)企業(yè)高速發(fā)展的時(shí)候，我們的企業(yè)主還在節(jié)約成本這樣的發(fā)展思路上。 這是市場(chǎng)不成熟的一種表現(xiàn)。 |
|
|
