做人力資源十多年了，一直困擾我的一個(gè)問題是：怎樣的HR才叫專業(yè)？

在專業(yè)的這條路上，我相信很多HR和我一樣，從最早的六大模塊開啟了自己的人力資源生涯。起初著手HR工作，我們的思維方式往往是考慮：招聘做什么？培訓(xùn)做什么？薪酬做什么？員工關(guān)系做什么？......

但很快你會(huì)發(fā)現(xiàn)模塊式的思維方式存在很大的問題：

比如薪酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn)，不在于方案是否符合薪酬設(shè)計(jì)的原則，如激勵(lì)性，內(nèi)外部公平性等，這些問題還是比較顯性的，解決起來不難。難點(diǎn)在于你是否真正能理解不同崗位的運(yùn)作特點(diǎn)，設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的薪酬模式。當(dāng)業(yè)務(wù)變化，工作內(nèi)容變化，你是否能敏感察覺，使得薪酬考核機(jī)制能否隨著業(yè)務(wù)協(xié)同變化。

比如，公司推出了一款新品，希望今年能大賣，我們就需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬制度。單單設(shè)計(jì)新品的考核或者提成制度就可以了嗎？這樣考慮問題過于簡(jiǎn)單了。我們要思考新品是放在區(qū)域賣，還是單獨(dú)成立團(tuán)隊(duì)來賣？各有什么利弊？是用提成制，還是獎(jiǎng)金制？是銷售人員獨(dú)立銷售，還是需要配套完整的解決方案團(tuán)隊(duì)？......你會(huì)發(fā)現(xiàn)這不是簡(jiǎn)單的薪酬設(shè)計(jì)問題，你需要多維度的考慮問題。

業(yè)務(wù)變化，組織變化，崗位變化，薪酬績(jī)效的變化，往往是關(guān)聯(lián)的，這就成為了HR工作的難點(diǎn)。過去割裂的模塊式思維方式是不能解決問題的，否則變成了就薪酬談薪酬，這是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

雖然這兩年大家對(duì)HR工作的認(rèn)知，從關(guān)注六大模塊到關(guān)注組織、人才、文化，但模塊式的思維方式很多人并沒有變，無非從六大模塊變成了組織、人才、文化這些更大的“模塊”。思考的范圍更廣了，維度更多了，但是在解決具體問題時(shí)，能找到關(guān)聯(lián)性的問題，發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)的，卻是不多。愿意追根溯源的HR，那就更少了。所以，我們看到人力資源管理咨詢中，做薪酬績(jī)效的咨詢往往無效，因?yàn)榍岸说臉I(yè)務(wù)問題往往沒有理清楚，組織問題沒理清楚；同樣，績(jī)效考核也一樣，要么前端缺乏達(dá)成目標(biāo)的策略和路徑，要么所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略地圖，千篇一律，根本沒找到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的核心問題。雷同的考核內(nèi)容，缺乏邏輯關(guān)系，無法真正對(duì)績(jī)效進(jìn)行“管理”。

另一制約HR工作成果的重要因素是關(guān)于HR如何“懂業(yè)務(wù)”。從流行三支柱開始，到如今HRBP職位的普及，HR懂業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了所有人力資源工作者的共識(shí)。但什么是懂業(yè)務(wù)呢？我看過介紹“懂業(yè)務(wù)”的文章不下幾十篇，但大多無非是懂戰(zhàn)略、商業(yè)模式、價(jià)值鏈分析，這些老生常談的內(nèi)容。不能說這些內(nèi)容不對(duì)，但HR對(duì)這些內(nèi)容的理解往往是非常淺薄的。其中最致命的原因是，除了一些頭部企業(yè)知名企業(yè)，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略和執(zhí)行之間有一條鴻溝，體現(xiàn)在很多企業(yè)往往只有目標(biāo)，沒有策略；只要結(jié)果，不管過程；戰(zhàn)略和執(zhí)行的鴻溝，直接導(dǎo)致HR理解的“懂業(yè)務(wù)”都是飄在天上的，想當(dāng)然的，概念性的，在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間缺乏有效運(yùn)營(yíng)，HR很難把業(yè)務(wù)發(fā)展和HR工作形成邏輯關(guān)系，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)和HR工作之間兩張皮，很難形成真正的協(xié)同。

HR要改變這一狀態(tài)，真正獲得管理者和CEO的認(rèn)同，首先在知識(shí)積累上需要重構(gòu)HR的知識(shí)體系，進(jìn)而改變HR的思維方式。不管HR過去學(xué)的是六大模塊，還是現(xiàn)在擴(kuò)展到組織人才文化，在我看來還是一只腳走路，是量變不是質(zhì)變；要想真正意義上的改變，一方面要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)管理的知識(shí)，另一方面才是組織人才管理的知識(shí)。比如銷售的HRBP要理解銷售管理的要點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上再思考人力資源工作如何與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合。同樣，研發(fā)的HRBP必須懂研發(fā)管理，供應(yīng)鏈的HRBP必須懂供應(yīng)鏈管理。只有你的知識(shí)結(jié)構(gòu)變了，你的思維方式才會(huì)變，是以業(yè)務(wù)管理為主線思考如何結(jié)合人力資源管理；而不是按照招聘做什么？培訓(xùn)做什么？薪酬績(jī)效做什么的方式思考問題。也只有這樣，HR和管理者/CEO在思維方式才能統(tǒng)一。

這也就是我在HR360工坊始終強(qiáng)調(diào)“構(gòu)建你的知識(shí)體系，成為懂業(yè)務(wù)的HR”的原因。知識(shí)結(jié)構(gòu)的差異，最終導(dǎo)致思維方式和認(rèn)知的差異。

但構(gòu)建一個(gè)知識(shí)體系談何容易，外面一次公開課一天起碼要2000元上下，而且不成體系，大部分解決的是某個(gè)“點(diǎn)”的問題，“模塊”的問題。而實(shí)際上就像我前文中舉的例子，大部分的疑難雜癥都是需要找到關(guān)聯(lián)性問題，否則按下葫蘆起了瓢，并沒有解決根本性問題。

其次，公開課都是標(biāo)準(zhǔn)范式，講的往往是工具和方法，而實(shí)際工作中，因?yàn)楣疽?guī)模、業(yè)務(wù)的差異，管理成熟度的差異，工具和方法的使用是有條件的，是需要變化的，但標(biāo)準(zhǔn)范式的課程很少把這些關(guān)鍵點(diǎn)說清楚。

于是，我想做一些私教課程，結(jié)合你的實(shí)際情況，要解決的實(shí)際問題，提供個(gè)性化的解決方案。

你提出訴求，你定時(shí)間，我提供量身定做的解決方案，完全個(gè)性化，時(shí)間自由化。打造屬于你的私教課程。

炭哥私教，構(gòu)建你的知識(shí)體系。