對(duì)于一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，從初創(chuàng)的幾個(gè)人的小作坊型公司到成為大型集團(tuán)公司，往往需要跨過(guò)5個(gè)“坑”，或者說(shuō)是管理陷阱，對(duì)于這些企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，在每次入坑之前，都會(huì)有一個(gè)“入坑“過(guò)程，就好像文章開(kāi)頭的圖片中一樣，在度過(guò)了一部分比較吃力的緩慢上升周期之后，會(huì)進(jìn)入一個(gè)拐點(diǎn)，進(jìn)入一個(gè)“入坑”的加速過(guò)程，直到進(jìn)入和受困于“坑底”。

前半段過(guò)程，是組織從開(kāi)始對(duì)于新模式的探索、歸納和標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程，而后半段的加速過(guò)程，則是得益于前半段的新模式標(biāo)準(zhǔn)化所帶來(lái)的組織執(zhí)行力和效率的提升，這是每段過(guò)程都會(huì)經(jīng)歷的類(lèi)似的過(guò)程，所不同的則是不同時(shí)期所碰到的那幾個(gè)坑，下面我會(huì)將這些坑所處的階段分別說(shuō)明。

一般人都會(huì)知道這個(gè)陷阱的存在，都想極力跳過(guò)它。但是，并不是每個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者都能明白，管理問(wèn)題是個(gè)什么性質(zhì)的問(wèn)題？區(qū)別于創(chuàng)業(yè)者的管理者應(yīng)該是些什么素質(zhì)的人？如何才能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為上的有效轉(zhuǎn)變？等基本問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)時(shí)期的一些行為慣性和思維慣性，使得創(chuàng)業(yè)者很難從第一線抽身出來(lái)，他還會(huì)保持事必躬親的習(xí)慣。

另外，這時(shí)的企業(yè)已經(jīng)比較有錢(qián)了，但創(chuàng)業(yè)者容易惦記著自己創(chuàng)業(yè)時(shí)的無(wú)比艱辛，希望后來(lái)人也能象自己那樣不求名不求利，艱苦奮斗多做貢獻(xiàn)，這種指導(dǎo)思想又影響新的有效的利益分配機(jī)制的形成，因?yàn)?/span>后來(lái)人并不一定與創(chuàng)業(yè)者擁有同樣的目的和需求。

那么，從組織變革的角度來(lái)分析，如何爬出這個(gè)坑呢？

從組織變革角度來(lái)說(shuō)，第一階段是組織的初步形成期，可以參考我們常說(shuō)的手工作坊型組織，規(guī)模往往很小，只有少數(shù)幾個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)者或者創(chuàng)始人往往是端到端的管理方式，組織內(nèi)的人員也都是多面手，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的職責(zé)邊界較為模糊，相互協(xié)作較好，沒(méi)有業(yè)務(wù)流程管理流程的條條框框的限制下，對(duì)客戶的需求的響應(yīng)速度是很快的。

但是隨著組織的業(yè)務(wù)需求越來(lái)越大，依靠原有的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)這些業(yè)務(wù)需求的情況下，那么大家自然而然的就會(huì)想到需要去招募新人，搭建公司的組織架構(gòu)，逐步朝著第二階段（功能性組織）進(jìn)行轉(zhuǎn)型。這個(gè)時(shí)期，要做的就是業(yè)務(wù)流程的具象化及標(biāo)準(zhǔn)化，以及管理流程（績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)）的建立。