（一）個(gè)性化時(shí)代仍需標(biāo)準(zhǔn)化管理？

1.從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)客戶(hù)

現(xiàn)在是信息時(shí)代，買(mǎi)賣(mài)雙方相比，買(mǎi)方更有話語(yǔ)權(quán)。賣(mài)方時(shí)代靠產(chǎn)品，買(mǎi)方時(shí)代需要關(guān)注客戶(hù)。

以前企業(yè)是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，現(xiàn)在是經(jīng)營(yíng)客戶(hù)?？蛻?hù)很有話語(yǔ)權(quán)，他們希望得到個(gè)性化的服務(wù)。

作為公司的管理者，首先應(yīng)該創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化后才能復(fù)制推廣，才能實(shí)現(xiàn)高效。

標(biāo)準(zhǔn)化能讓員工站在巨人的肩膀上，發(fā)揮自己的個(gè)性化。

我自己管過(guò)很多創(chuàng)業(yè)公司，90后或80后的創(chuàng)始人最喜歡說(shuō)的一句話是“一定要放飛員工的自我”。但放飛個(gè)性的前提，是用標(biāo)準(zhǔn)化去衡量他的水平，以確保他的水平。

我曾任職一家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，和傳統(tǒng)公司相比，IT互聯(lián)網(wǎng)公司最喜歡強(qiáng)調(diào)彈性工作制，員工幾點(diǎn)上班不管，只要在公司待夠9小時(shí)就行。公司還非常人性，給大家安排了睡袋，晚上7點(diǎn)之后還在公司，就包晚飯。

9點(diǎn)去上班，只有我一個(gè)人，直到10點(diǎn)鐘我的助理進(jìn)來(lái)了，老板2點(diǎn)鐘上班，員工大部分是3點(diǎn)來(lái)上班，還有幾個(gè)人是晚上7點(diǎn)鐘才上班。

結(jié)果一周不到，我就發(fā)現(xiàn)有員工7點(diǎn)鐘從公司出去，到另一家公司上班了。

你可以像谷歌一樣實(shí)現(xiàn)彈性工作制，但你要先看你的員工有沒(méi)有配得上彈性工作制的素質(zhì)。否則，彈性工作制下打造出來(lái)的員工群體一定是自由懶散的。

2.定標(biāo)準(zhǔn)，是擁有健康組織的前提

這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是員工共性的游戲規(guī)則，必須遵守共性游戲規(guī)則后，再去發(fā)揮個(gè)性化。

比如早上9點(diǎn)鐘上班，這是共性的游戲規(guī)則。那么他的個(gè)性化應(yīng)該是他可以8點(diǎn)半到，如果9點(diǎn)半上班就是違反規(guī)則，應(yīng)該懲罰，所以管理者的重要職責(zé)就是定規(guī)則。

事實(shí)上，公司的人力資源管理是創(chuàng)始人首要的工作。

① 提升HR品位

人力資源管理已成為所有管理者的必修課，公司的品位取決于人力資源的品位。要提升員工品位，首先要提升HR的品位。

企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的人力資源群體有一個(gè)比較特殊的認(rèn)知：

他們?yōu)榱怂⒋嬖诟?，在公司里?huì)不斷創(chuàng)造難題為難業(yè)務(wù)部門(mén)。

比如你要裁人，他會(huì)說(shuō)招不上人、裁人要賠錢(qián)，或裁人導(dǎo)致員工情緒不好等。

作為一個(gè)公司的管理者，首先要把負(fù)責(zé)人力資源的人選好，如果選不好，就自己親自做。

一定要招那些具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)導(dǎo)向并能基于業(yè)務(wù)的問(wèn)題提供解決方案的人力資源。

但創(chuàng)始人在公司的人力資源管理上不能做甩手掌柜，管理者要清楚人力資源工作中哪些是必須要親力親為的，比如，

哪些人必須自己親自招：高管、財(cái)務(wù)要自己挑；薪酬體系的建設(shè)，也就是薪酬結(jié)構(gòu)要親力親為。

因此在人力資源管理上也要掌握專(zhuān)業(yè)的技巧和方法，否則在人力資源的管理上創(chuàng)始人不能做出正確的決策。

比如某些企業(yè)公司全部人員的薪酬采用固定工資50%，浮動(dòng)工資50%的薪酬配比，這種結(jié)構(gòu)只適合市場(chǎng)和銷(xiāo)售類(lèi)崗位。

如果人力資源、財(cái)務(wù)群體也用這種結(jié)構(gòu)，績(jī)效考核會(huì)流于形式，大家會(huì)認(rèn)認(rèn)真真走形式。

② 作為管理者，一定要關(guān)注人

工業(yè)1.0是蒸汽機(jī)（機(jī)械制造）時(shí)代，企業(yè)之間靠資源競(jìng)爭(zhēng)；

工業(yè)2.0是電力時(shí)代，還是靠資源；

工業(yè)3.0是電子信息時(shí)代；

工業(yè)4.0是智能制造時(shí)代，把所有東西物聯(lián)起來(lái)。

在這個(gè)時(shí)代，組織間的競(jìng)爭(zhēng)已從過(guò)去物質(zhì)資源的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。

人才成為了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

比如品牌連鎖店，如何對(duì)關(guān)鍵人-店長(zhǎng)進(jìn)行關(guān)注？

品牌連鎖店最厲害的是：對(duì)客戶(hù)需求的反映速度最快。

一個(gè)個(gè)連鎖店后是一群群客戶(hù)，連鎖店的店長(zhǎng)是最重要的，他們能根據(jù)客戶(hù)特點(diǎn)迅速作出反應(yīng)。所以，品牌連鎖店的店長(zhǎng)最值錢(qián)。

每個(gè)客群是不一樣的，不同客群的特點(diǎn)綜合起來(lái)就能把產(chǎn)品調(diào)整出來(lái)，在品牌產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)單店客群的個(gè)性化服務(wù)和體驗(yàn)。

•  給店長(zhǎng)賦能

7-11會(huì)給店長(zhǎng)賦能，不斷提升員工能力，以不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求；

傳統(tǒng)品牌連鎖店給店長(zhǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、培訓(xùn)、流程、體系，但沒(méi)有給到單店客戶(hù)需要的個(gè)性化的東西。

產(chǎn)品時(shí)代可以一招鮮吃遍天，但在客戶(hù)時(shí)代，并不能奏效。按照馬斯洛的五個(gè)層次需求理論，依次是生存、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。

產(chǎn)品幫助客戶(hù)滿(mǎn)足生存和安全需求，但現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越厲害，要靠個(gè)性化去綁定客戶(hù)，就需要產(chǎn)品 服務(wù)。

只有賦能給店長(zhǎng)，才能讓與客戶(hù)有觸點(diǎn)的一線人員設(shè)計(jì)出符合客戶(hù)需求的服務(wù)。

連鎖店依靠客戶(hù)滿(mǎn)意度才能產(chǎn)生黏性?？蛻?hù)的滿(mǎn)意度=他的體驗(yàn)-期望值，單一的產(chǎn)品是不能實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的滿(mǎn)意度的。

對(duì)店長(zhǎng)賦能，就是幫助他掌握方法和技巧，讓他不斷挖掘出客戶(hù)的期望值，再創(chuàng)造一個(gè)超出客戶(hù)期望值的環(huán)境給他體驗(yàn)。

為此在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引入一個(gè)非常重要的概念是用戶(hù)，是客戶(hù)的前置，一個(gè)人要成為你的客戶(hù)首先必須是用戶(hù)，用戶(hù)是體驗(yàn)過(guò)的人，只有體驗(yàn)過(guò)了才能有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成為客戶(hù)。

在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，要先構(gòu)建一個(gè)用戶(hù)池，客戶(hù)是從用戶(hù)池里出來(lái)的。

在實(shí)際操作中，任何一個(gè)人都會(huì)在學(xué)完標(biāo)準(zhǔn)化后，回去落地立馬實(shí)現(xiàn)個(gè)性化。

所以作為一個(gè)品牌連鎖店的管理者，如果要構(gòu)建一個(gè)健康的組織，不僅是在公司總部構(gòu)建，還需要對(duì)品牌連鎖店的門(mén)店店長(zhǎng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的構(gòu)建。

（二）培訓(xùn)是傳承企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的重要途徑之一

1.如何正確傳遞標(biāo)準(zhǔn)化？

第一，培訓(xùn)。

培訓(xùn)一定要注意用721，70%靠你的員工邊干邊學(xué)，20%靠給他們一個(gè)教練，10%是線上和線下的培訓(xùn)。

第二，考核，考過(guò)程和結(jié)果。

過(guò)程就是考他的行為，通過(guò)行為的考核，幫助員工打造標(biāo)準(zhǔn)化的行為習(xí)慣。

第三，系統(tǒng)。

用系統(tǒng)引導(dǎo)員工按照標(biāo)準(zhǔn)做事。

然而有一個(gè)問(wèn)題需要思考，標(biāo)準(zhǔn)化從哪來(lái)？

三個(gè)地方：

① 優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工若是將水平做起來(lái)，也就變成了平均水平；

② 找標(biāo)桿，即借助企業(yè)標(biāo)桿；

③ 公司的考核。由公司的戰(zhàn)略決定。

最后企業(yè)管事理人的關(guān)鍵：標(biāo)準(zhǔn)化、固化、差異化、優(yōu)化。

（三）在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上打造健康組織

企業(yè)可以分為個(gè)體優(yōu)秀、團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀、組織優(yōu)秀。

必須是組織優(yōu)秀，但首先要個(gè)體優(yōu)秀，做一個(gè)成功的直營(yíng)店，然后標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制推廣，接下來(lái)實(shí)現(xiàn)組織優(yōu)秀。團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀很容易出的一件事情就是見(jiàn)到業(yè)績(jī)的天花板。

所謂企業(yè)文化即企業(yè)的價(jià)值觀，它有三個(gè)層面。

第一個(gè)層面是核心層，即精神理念；

第二個(gè)層面是制度層，形成標(biāo)準(zhǔn)；

第三個(gè)層面是物質(zhì)層，即企業(yè)文化上墻。比如年底搞團(tuán)建，需要將團(tuán)建的主題與價(jià)值觀一致的。

價(jià)值觀先從哪層開(kāi)始？

創(chuàng)始人的價(jià)值觀，一定是從核心層到制度層的，首先有核心的價(jià)值理念，慢慢形成文字，再到文化上墻，就是物質(zhì)層了。

但員工的企業(yè)價(jià)值理念的形成途徑和創(chuàng)始人（企業(yè)）的價(jià)值理念形成路徑注定是不一致的，他們先從文化上墻開(kāi)始，最后才是核心層，因此能跟你吻合20%已經(jīng)很不錯(cuò)了。

要做企業(yè)問(wèn)題價(jià)值觀的構(gòu)建，先把你的價(jià)值觀形成文字，給他們明確的定義。

文字要簡(jiǎn)短精悍，像阿里巴巴的“擁抱變化”；形成文字后文化上墻，讓員工進(jìn)門(mén)就看到價(jià)值觀是什么，這樣才能慢慢地在你的組織里，把文化價(jià)值觀給打造出來(lái)。

但作為創(chuàng)始人，太喜歡上來(lái)就用價(jià)值觀給員工洗腦，這真的不行。你一定要先讓每一個(gè)員工，在他的位置上得到他自己的利益，收獲他的成就感。

如果有個(gè)員工在朋友圈里發(fā) “不要跟我談理想，我的理想就是賺錢(qián)”，這就肯定他的馬斯洛需求里的生存層面還沒(méi)有滿(mǎn)足。

如果有員工天天開(kāi)著瑪莎拉蒂來(lái)上班，說(shuō)明這種人不需要錢(qián)，不斷給他成就感就行了。

企業(yè)文化沒(méi)有那么玄乎，企業(yè)文化中的價(jià)值理念最重要的就是沒(méi)人幫你時(shí)，可以以此作為衡量標(biāo)準(zhǔn)去決定這事做或不做。

文化價(jià)值觀對(duì)于你的員工也是一樣的，員工在做事時(shí)，如果身邊沒(méi)有人去請(qǐng)教討論，他以?xún)r(jià)值觀作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就行了。

無(wú)論什么企業(yè)，將來(lái)都要打造兩大群體：?jiǎn)T工和客戶(hù)。

企業(yè)沒(méi)有人力資源的問(wèn)題，企業(yè)只有業(yè)務(wù)的問(wèn)題，任何人力資源的工作必須是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的。

一個(gè)組織的人力資源管理源頭是組織結(jié)構(gòu)圖，有了組織結(jié)構(gòu)圖便有了一一對(duì)應(yīng)的員工崗位，接著就有對(duì)應(yīng)職責(zé)，這樣就可以據(jù)此定KPI，定薪酬（C&B）以及員工培訓(xùn)等系列人力資源的工作。

舉例來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)首先是為了讓員工符合崗位要求，因此崗位職責(zé)是非常重要的，在組織結(jié)構(gòu)圖的清晰設(shè)計(jì)之上定清楚了崗位職能，才能確保培訓(xùn)和考核的準(zhǔn)確度。

（一）組織結(jié)構(gòu)圖從哪來(lái)？?jī)r(jià)值鏈與流程決定組織結(jié)構(gòu)

需要注意的是，要在公司層級(jí)的流程定好后才能做組織結(jié)構(gòu)圖。

一個(gè)組織的流程是基于公司的價(jià)值鏈演變而來(lái)的，價(jià)值鏈就是組織創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)的邏輯體現(xiàn)。

一個(gè)組織先有什么？一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)是先有產(chǎn)品還是先有客戶(hù)？

90%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是先有產(chǎn)品，客戶(hù)被吸引正是因?yàn)槟阌挟a(chǎn)品。

一家組織，一般來(lái)說(shuō)要先有產(chǎn)品，為此價(jià)值鏈的每個(gè)點(diǎn)在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開(kāi)始逐步推進(jìn)：研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)，然后到銷(xiāo)售、售后，最后還有財(cái)務(wù)。這是一個(gè)非常典型的價(jià)值鏈雛形。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)在這個(gè)鏈條上，研發(fā)是投入，生產(chǎn)和市場(chǎng)環(huán)節(jié)也是投入，在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)開(kāi)始有產(chǎn)出了；

售后有產(chǎn)出也有投入，但這一鏈條式靜態(tài)的，只有把人力資源放上去，才有能讓這條靜態(tài)的鏈成為一條動(dòng)態(tài)的鏈條。

企業(yè)的人就形成了一個(gè)小世界，也就有了行政部門(mén)。于是形成了一個(gè)公司完整的價(jià)值鏈，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這一價(jià)值鏈自然而然就形成公司層級(jí)的流程，也是創(chuàng)始人的流程，稱(chēng)之為一級(jí)流程。

很多企業(yè)的價(jià)值鏈都是一樣的，為什么創(chuàng)造的價(jià)值不一樣，因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力不一樣。

核心競(jìng)爭(zhēng)力在價(jià)值鏈上以?xún)蓚€(gè)點(diǎn)的形式構(gòu)成了微笑曲線，因?yàn)閮r(jià)值鏈決定了流程圖，流程圖上可以找到這兩個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

最Low的企業(yè)是沒(méi)有微笑曲線的，有些企業(yè)在價(jià)值鏈上只有一個(gè)微笑點(diǎn)。

微笑曲線越長(zhǎng)，前一核心競(jìng)爭(zhēng)力點(diǎn)面臨的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)在價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)中被逐步稀釋掉，對(duì)后面的核心競(jìng)爭(zhēng)力點(diǎn)的影響力將會(huì)衰減。企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力將會(huì)加大。

所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程中要先有價(jià)值鏈，價(jià)值鏈決定流程。在價(jià)值鏈上，必須有微笑曲線。

微笑曲線其實(shí)就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把價(jià)值鏈拉長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)上下游的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，是組織變革的有效途徑，但不能一蹴而就，需要逐步過(guò)渡。

在價(jià)值鏈設(shè)計(jì)上常見(jiàn)一個(gè)問(wèn)題：市場(chǎng)和銷(xiāo)售的混淆。

我發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)和市場(chǎng)部門(mén)的考核指標(biāo)都一樣，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)和銷(xiāo)售是我們價(jià)值鏈上的兩個(gè)點(diǎn)，它們的具體區(qū)別是什么？

我們畫(huà)一個(gè)銷(xiāo)售漏斗的話：

第一個(gè)圈是讓更多的人先知道；

第二個(gè)圈是咨詢(xún)你；

第三個(gè)圈是購(gòu)買(mǎi)你。

在這個(gè)銷(xiāo)售漏斗中，市場(chǎng)和銷(xiāo)售承擔(dān)著不同的職責(zé)。

所以考核市場(chǎng)部的指標(biāo)，是市場(chǎng)占有率。如果你的品牌連名稱(chēng)都沒(méi)有多少人知道，這絕對(duì)是市場(chǎng)部的問(wèn)題。

在經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的時(shí)代，銷(xiāo)售漏斗要增加兩個(gè)圈，在第一個(gè)知道你的圈后就要增加讓客戶(hù)體驗(yàn)?zāi)愕娜Α?/span>

客戶(hù)在體驗(yàn)過(guò)程中產(chǎn)生興趣就會(huì)咨詢(xún)你，咨詢(xún)你的這個(gè)圈后要增加一個(gè)圈認(rèn)可你，客戶(hù)認(rèn)可后會(huì)購(gòu)買(mǎi)。

免費(fèi)試吃、上課試聽(tīng)都是體驗(yàn)，屬于客戶(hù)時(shí)代銷(xiāo)售漏斗中的體驗(yàn)?zāi)愕娜Α?/span>

以前只要有產(chǎn)品客戶(hù)就排隊(duì)，現(xiàn)在不行，你得把他們聚起來(lái)，并教他們提高品味，他們才會(huì)選擇你，所以現(xiàn)在做零售要比以前痛苦得多。

前面提到的用戶(hù)和客戶(hù)在新的銷(xiāo)售漏斗中體現(xiàn)的非常清楚。

從知道你，到認(rèn)可你的都是用戶(hù)，將來(lái)你去管任何一家組織，都應(yīng)該先問(wèn)他有什么樣的用戶(hù)池，只要有用戶(hù)池，就會(huì)有客戶(hù)；

在品牌連鎖店上用戶(hù)是等于客戶(hù)的，有些企業(yè)的用戶(hù)不完全等于客戶(hù)，比如滴滴、淘寶等，經(jīng)營(yíng)起來(lái)就更加的困難了。

（二）如何在價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上展開(kāi)人力資源的工作？

• 人力資源的第一步是找到價(jià)值鏈微笑曲線；

• 第二步是基于價(jià)值鏈和微笑曲線定公司的流程；

• 第三步，畫(huà)出組織結(jié)構(gòu)圖，也就是定崗位（職責(zé)）。

作為HR，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略的需求，就會(huì)延伸出人力資源的六大內(nèi)容：

規(guī)劃；招聘；培訓(xùn)；績(jī)效考核；薪酬（C&B）、員工關(guān)系。

價(jià)值鏈上演繹出來(lái)的流程是最關(guān)鍵的流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)，是公司的一級(jí)流程；

人力資源的六大內(nèi)容組成的流程是公司的二級(jí)流程；

在人力資源下的招聘流程是三級(jí)流程，如此類(lèi)推形成了公司的流程體系。

如果流程體系不清晰，績(jī)效考核和崗位職責(zé)都無(wú)法設(shè)計(jì)出來(lái)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)是由流程節(jié)點(diǎn)組成的，而崗位的考核指標(biāo)是從職責(zé)中選出關(guān)鍵職責(zé)形成的。

如果要構(gòu)建一個(gè)健康的企業(yè)，管理清晰的企業(yè)，首先思考一下你的價(jià)值鏈，找出價(jià)值鏈上的微笑曲線，也就是你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終在價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)公司流程和組織結(jié)構(gòu)圖，然后人力資源管理的各項(xiàng)工作就可以順利開(kāi)展。

在這體系內(nèi)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，職責(zé)完成，流程節(jié)點(diǎn)的任務(wù)完成，最終整個(gè)公司價(jià)值就可以實(shí)現(xiàn)了。

這里想給大家簡(jiǎn)單分享一下績(jī)效考核常用的KPI和OKR，這兩個(gè)都是我們常用的設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的工具?？?jī)效考核中最關(guān)鍵的是指標(biāo)制定，指標(biāo)一錯(cuò)，整個(gè)考核就全錯(cuò)。

OKR（Objectives and Key Results），是過(guò)程類(lèi)指標(biāo)，非常典型的過(guò)程管理，現(xiàn)在很流行；

KPI是結(jié)果類(lèi)指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

層級(jí)越高的人用KPI，層級(jí)越低就用OKR。

層級(jí)高的人需要通過(guò)OKR的考核把員工的行為按標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)做。

（三）認(rèn)清價(jià)值鏈上創(chuàng)始人的關(guān)鍵職責(zé)--組織兩個(gè)圈：經(jīng)營(yíng)和管理

作為一個(gè)公司的責(zé)任人，有兩大職責(zé)：經(jīng)營(yíng)層面和管理層面。

1.經(jīng)營(yíng)是什么？

在一家公司里，如果是經(jīng)營(yíng)層面，就要向外要客戶(hù)，或是客群，以達(dá)到目標(biāo)，然后是市場(chǎng)。

你還要先問(wèn)問(wèn)你自己，你的產(chǎn)品適合什么類(lèi)型的客戶(hù)或客群？你準(zhǔn)備打低端、中端還是高端客群？

所以經(jīng)營(yíng)是向外的，關(guān)注效益的，經(jīng)營(yíng)層面三大關(guān)鍵思考：

第一，你要明白自己選哪個(gè)客戶(hù)、客群或市場(chǎng)；

第二，有了客戶(hù)和客群，你需要從他身上賺錢(qián)，靠什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)；

第三，在一類(lèi)客群上成功后快速實(shí)行規(guī)?；?，需要有渠道。

這是經(jīng)營(yíng)層面永遠(yuǎn)都要先去思考的三個(gè)層面：

• 客戶(hù)（群）/市場(chǎng)

• 產(chǎn)品/服務(wù)

• 渠道

結(jié)果我們大部分的管理者，包括我自己都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，希望三個(gè)點(diǎn)同時(shí)共振，這是不可能的，你要先把前兩個(gè)點(diǎn)做好。

前兩個(gè)打造起來(lái)后，這個(gè)模式稱(chēng)之為試點(diǎn)成功，試點(diǎn)成功之后再通過(guò)你的渠道進(jìn)行復(fù)制推廣。

不要以為機(jī)會(huì)會(huì)錯(cuò)失，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都在那里，現(xiàn)在拼的是誰(shuí)把客群（戶(hù)）做到極致。

現(xiàn)在很多品牌容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是：快速把渠道確立起來(lái)。你首先要問(wèn)問(wèn)你自己，我的客群是什么？市場(chǎng)在哪，客群在哪？

什么叫你的客群？

必須給他貼標(biāo)簽，這是我們經(jīng)營(yíng)層的東西，是向外的，是典型的效益導(dǎo)向的。

2.管理是什么？

管理是向內(nèi)，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，經(jīng)營(yíng)會(huì)每天都會(huì)產(chǎn)生大量的需求和問(wèn)題給管理，所以管理最重要的一點(diǎn)就是把你手頭的資源最大化。

比如很簡(jiǎn)單的一件道理，你的時(shí)間花在哪里，你的成功就在哪里。你要管理你的資源，而組織里有三大資源：

• 人力資源；

• 物質(zhì)資源，就是你們所說(shuō)的財(cái)和物；

• 組織資源。

組織資源是你自己形成的流程、組織結(jié)構(gòu)圖，甚至是組織內(nèi)部的文化、企業(yè)品牌等組織特色的軟資源，現(xiàn)在市場(chǎng)上的投資人越來(lái)越多，在這三大資源里物質(zhì)資源已不再是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。

現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是兩個(gè)核心資源，要么是人力資源，要么是組織資源，而人力資源決定了組織資源。當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。

彼得 · 德魯克說(shuō)過(guò)：

管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣和傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。

我們所說(shuō)的管理是管事理人。管事靠標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)演繹成為流程、制度等；理人，就把人放到流程節(jié)點(diǎn)里。

所以招人前要先把流程理順，否則招人完全沒(méi)意義。

作為創(chuàng)業(yè)人士，我們?cè)谧鋈魏问虑闀r(shí)，要先把組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體任務(wù)，再把具體的任務(wù)轉(zhuǎn)化成帶有微笑曲線的價(jià)值鏈。

因?yàn)?strong>價(jià)值鏈決定流程圖，流程圖決定組織結(jié)構(gòu)圖，崗位以及職責(zé)，這是你在公司里要做的事情。

如何將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體任務(wù)？

（四）構(gòu)建企業(yè)價(jià)值鏈上的勝任力模型，打造和傳承企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

微笑曲線是你們公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如何把你的核心競(jìng)爭(zhēng)力給傳承出來(lái)呢？

你的組織必須去構(gòu)建你們的勝任力模型，核心競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)隨之演繹為勝任力模型。

勝任力模型，是你去衡量一個(gè)員工或者是招人時(shí)的有效工具。

招聘時(shí)只招具備你們常說(shuō)的關(guān)鍵能力的人，這些關(guān)鍵能力是區(qū)分員工績(jī)效優(yōu)異和績(jī)效平平，稱(chēng)為勝任力，人需要有多個(gè)勝任力，構(gòu)造成勝任力模型。

比如，用勝任力模型來(lái)畫(huà)一下優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人士的畫(huà)像，一個(gè)創(chuàng)始人需要具備五個(gè)關(guān)鍵能力：

• 執(zhí)行力；

• 領(lǐng)導(dǎo)力；

• 創(chuàng)新能力；

• 決策力，即戰(zhàn)略規(guī)劃能力；  

• 專(zhuān)業(yè)能力。

這五個(gè)能力做成一個(gè)五角畫(huà)像圖，假設(shè)每個(gè)能力滿(mǎn)分10分，就是黑色的畫(huà)像圖，我來(lái)給其中一位伙伴打分，戰(zhàn)略規(guī)劃能力8分，專(zhuān)業(yè)能力5分，領(lǐng)導(dǎo)力8分，執(zhí)行力6分，創(chuàng)新能力9分。

這樣大家可以看到黑色畫(huà)像圖里面的紅色畫(huà)像圖就是這個(gè)小伙伴個(gè)人畫(huà)像圖。

如果我作為投資人，可以按照這個(gè)畫(huà)像圖的結(jié)果按比例來(lái)給創(chuàng)始人設(shè)計(jì)薪酬待遇。

用這種方法給公司的每一個(gè)關(guān)鍵崗位做勝任力模型，形成崗位的完美畫(huà)像圖，招聘或評(píng)估的時(shí)候在崗位勝任力模型的基礎(chǔ)上畫(huà)出員工畫(huà)像，然后求陰影面積，這樣人力資源的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效和薪酬等工作就變得很簡(jiǎn)單了。

如果有人告訴我，他的勝任力模型中的專(zhuān)業(yè)能力是5分，我不信那就測(cè)一下，人力資源管理上有三種方法可以進(jìn)行測(cè)試。

第一種，考試，也就是專(zhuān)業(yè)測(cè)評(píng)。

比如你們，如果下一期我準(zhǔn)備組織為期3天的高強(qiáng)度的人力資源訓(xùn)練營(yíng)，我會(huì)出題目然后直接放到線上系統(tǒng)，每人必須先在線上做測(cè)評(píng)提交，80分以上才能入營(yíng)。

第二種，訪談。

訪談過(guò)程中挖能力的一個(gè)非常重要技巧，叫STAR法則，是基于假設(shè)人都是按習(xí)慣來(lái)做事的，這樣就可以訪談過(guò)去的特殊事件中人的行為模式來(lái)預(yù)測(cè)這個(gè)人將來(lái)會(huì)怎么做事。是面試和挖掘人的能力很有效的工具。

第三種，看證書(shū)。

人力資源管理工作中有一個(gè)常規(guī)說(shuō)法：“寧可錯(cuò)殺一千，不可放過(guò)一個(gè)”。如果是一些211、985高端學(xué)校的學(xué)生，自然而然有比別人先優(yōu)秀一點(diǎn)點(diǎn)的可能性，所以我要看你的證書(shū)。

作為管理者必須要明白什么是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力有什么區(qū)別？

領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)造目標(biāo)，管理能力是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

簡(jiǎn)單講，領(lǐng)導(dǎo)力就是往后一看有沒(méi)有人愿意跟著你；而管理能力必須在一個(gè)組織里，只有成型的組織才有管理能力，但領(lǐng)導(dǎo)力不需要在組織里。

先有領(lǐng)導(dǎo)力才能構(gòu)建組織，領(lǐng)導(dǎo)力取決于三件事：

第一件，你每次定的目標(biāo)都是準(zhǔn)確的；

第二件，如果錯(cuò)了你愿意去承擔(dān)責(zé)任；

第三件，任何一個(gè)員工跟著你人人都有發(fā)展和提升。

以下是領(lǐng)導(dǎo)力的五要素：

① 建立愿景，在價(jià)值理念的基礎(chǔ)上；

② 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，這個(gè)過(guò)程中，必須給自己不斷地定目標(biāo)，要比過(guò)去要高一些；

③ 自我管理，就是自律，管理好自己才能領(lǐng)導(dǎo)別人；

④ 使眾人行，靠的是標(biāo)準(zhǔn)和流程，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)和流程是不能讓人人動(dòng)起來(lái)的；

⑤ 激勵(lì)人心，考核和獎(jiǎng)懲很重要。

有了領(lǐng)導(dǎo)力不是說(shuō)不用做管理，但創(chuàng)始人的管理更多的是防范風(fēng)險(xiǎn)。

比如：所有人力資源的工作流程都是規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬還有員工關(guān)系，為什么按這個(gè)流程做事？

因?yàn)樵诹鞒坦?jié)點(diǎn)里你安排我做事沒(méi)有問(wèn)題，首先要給流程，還需要在流程節(jié)點(diǎn)上給方法和工具甚至是模版，最后還要告訴我在做這件事的過(guò)程當(dāng)中，可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)是什么。 

否則，就容易出問(wèn)題，而且會(huì)出現(xiàn)看不下去自己親自做的惡果，創(chuàng)始人必然累死。

有了風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)的提示，員工就知道可以如何去規(guī)避了。

在做的過(guò)程中你的員工果然犯錯(cuò)，就會(huì)覺(jué)得老板像個(gè)神一樣，這就是你的預(yù)判能力。所有管理者的管理工作就是不斷提高自己的預(yù)判能力。

作為管理者，從過(guò)去自己一人達(dá)成目標(biāo)，變成帶領(lǐng)一群人達(dá)到目標(biāo)，如果沒(méi)有預(yù)判能力，所有的事情就都是自己做，這是最失敗的。

作為成功的管理者，你可以嘗試眼睜睜著看著員工在做某件時(shí)，以失敗告終，但不可以任何事情都說(shuō)你別動(dòng)，我來(lái)。

員工做事第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在于，做事沒(méi)流程，凡是沒(méi)流程的人做事全靠心情。所以沒(méi)流程的一個(gè)組織最可怕，因?yàn)榻Y(jié)果完全是不可控的；

第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是有流程，但流程不對(duì)，這個(gè)點(diǎn)很多人都會(huì)出現(xiàn)，就是用小流程做大事。

我會(huì)怎么做？做管理問(wèn)題中的“理人”，做HR相關(guān)的事情。

規(guī)劃——招聘——培訓(xùn)——績(jī)效考核——薪酬——員工關(guān)系，這就是我的流程。

提高人均產(chǎn)值，要做招聘，換人；培訓(xùn)先不做，先把績(jī)效做起來(lái)。

經(jīng)我提議，領(lǐng)導(dǎo)將提高人均產(chǎn)值的提高部分的30%給我做獎(jiǎng)金，我告訴員工績(jī)效考核里有一個(gè)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)，是20%，最后老板給的是30%。

績(jī)效考核改了吧？自然而然薪酬福利也改了，接著告訴他們說(shuō)，幫你們拿到30%的獎(jiǎng)懲，員工培訓(xùn)的投入就很高，所以員工關(guān)系我一定做。

這種就叫大流程做大事，即做任何事情必須理性、系統(tǒng)性，其實(shí)就是把事情想得更加全面一些。

很多人跟我說(shuō)，公司很想搞績(jī)效考核，但沒(méi)錢(qián)，并且員工不愿意做績(jī)效考核。

很簡(jiǎn)單，如果你們有很多課要補(bǔ)，首先人力資源要補(bǔ)，人力資源下面不是只有招聘模塊你要做，其他模塊都是要做的。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

如果一個(gè)員工進(jìn)入一家公司，一定要接受新員工入職培訓(xùn)，HR非常負(fù)責(zé)任，認(rèn)真地講規(guī)章制度，于是所有人睡著了。

因?yàn)檫@不是做一個(gè)體系性的東西，是創(chuàng)始人必須要有所投入，因此你要知道，一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)之后：

第一個(gè)課程，先講他進(jìn)入了什么樣的企業(yè)：公司的價(jià)值理念、歷史沿革、現(xiàn)狀（把行業(yè)、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)圖都整出來(lái)）、關(guān)鍵人物。

第二個(gè)課程，需要站在員工角度上考慮，在這家企業(yè)能獲得什么。包括物質(zhì)層面和精神層面的東西。一定要注意多講一些特性的東西，就是你公司有，別人沒(méi)有的。

第三個(gè)課程，講為什么要在這里，講未來(lái)的發(fā)展。為了獲得上面的利益，要制定規(guī)章制度：

• 要求員工遵守；

• 明確員工職責(zé)范圍；

• 打造員工通用能力。

所以人力資源的工作不能假手于人，如果你想偷懶，那么就找一個(gè)有品味的人力資源，你可以只做選擇就好，但前提是你懂人力資源。

提問(wèn)1：企業(yè)如何在流程推動(dòng)上平衡標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化？

湯小潔：其實(shí)很簡(jiǎn)單，標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化里有一個(gè)非常重要的點(diǎn)，不要過(guò)度要求他只做某個(gè)動(dòng)作點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人的能力開(kāi)始培養(yǎng)起來(lái)時(shí)，你就要釋放他的個(gè)性化，這其實(shí)是一個(gè)博弈的過(guò)程。

首先先做的是判斷員工的能力是不是已經(jīng)高于標(biāo)準(zhǔn)化水平，如果高，就證明你管多了。

這時(shí)直接問(wèn)他一個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題：現(xiàn)有流程中，哪個(gè)點(diǎn)讓你很不爽。從而進(jìn)行優(yōu)化。

這不就是進(jìn)行創(chuàng)新的一個(gè)重要來(lái)源嗎？員工處于一線，也是流程使用者，他只要感覺(jué)到不爽，就一定會(huì)有創(chuàng)意，這個(gè)時(shí)候就是他的個(gè)性化。

提問(wèn)2：我們公司現(xiàn)在屬于轉(zhuǎn)型的階段，要從一個(gè)幾家自營(yíng)店的餐飲個(gè)體，變成做成品牌加盟的公司，如何進(jìn)行公司組織人力資源的管理體系的調(diào)整？

湯小潔：從今天開(kāi)始，整個(gè)社會(huì)都變成從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品過(guò)渡到經(jīng)營(yíng)客戶(hù)，現(xiàn)在企業(yè)和企業(yè)之間最大的區(qū)別就是如何跟客戶(hù)玩，跟客戶(hù)玩得越開(kāi)心，客戶(hù)對(duì)你的依賴(lài)度就會(huì)越強(qiáng)。

如果你有機(jī)會(huì)去聯(lián)想等地方參觀，會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)人力資源體系里，所有行為都是為了滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，人力資源的客戶(hù)是企業(yè)的內(nèi)部員工。

所以一定要把你的組織全部改成以客戶(hù)為中心，這樣以客戶(hù)為中心的理念下，員工就變成企業(yè)至關(guān)重要的部分。

我經(jīng)常跟員工說(shuō)的一句話就是不要去跟公司玩，要在企業(yè)的平臺(tái)上去跟客戶(hù)玩，這樣就可以拿著你們的客戶(hù)滿(mǎn)意度去跟公司談薪酬。

很簡(jiǎn)單，跟客戶(hù)玩得很開(kāi)心，你跟組織之間的博弈就有價(jià)值了。

好了，希望下一次還有機(jī)會(huì)跟大家見(jiàn)面，謝謝！