曾國藩的“躬身入局”，就是能干事會干事干成事

元康百草園 2021-05-22

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“躬身入局”一詞最先出自于晚清名臣曾國藩《挺經》一書，曾國藩多次說“天下事，在局外吶喊議論，總是無益，必須躬身入局，挺膺負責，乃有成事之可冀?！?/p>

在曾國藩看來，躬身入局，是能干事、會干事、干成事的不二法門；如果只是站在局外觀場議論，那是毫無用處的，必須讓自己投身到其中，站在當亊者的位置上做事，方能實現愿望獲得成功。之后“躬身入局”被廣泛應用于企業(yè)管理當中。

近百年來，對于什么是管理，到現今專家和學者們仍然各抒己見，著名管理學教授斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是：所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。

當前以中國宏觀經濟轉型趨于增長速度放緩、經濟機構升級、改革創(chuàng)新驅動等為代表的“新常態(tài)”經濟下，各級組織意識到管理要不斷創(chuàng)新才更有成效，需不斷尋求適合企業(yè)的管理方式。

面對紛繁復雜、快速變化的內部變革，企業(yè)管理者如何更好地打破既定的管理方式，不斷挖掘團隊潛在的內生動力，真正解決問題的命題下，“躬身入局”的人應運而生，成為了企業(yè)管理破局的關鍵。

華為中國政企業(yè)務總裁蔡英華用十六個字：躬身入局、沉浸其中、長期耕耘、共創(chuàng)價值，道出了企業(yè)對“躬身入局”四字的詮釋，也道出了對管理者的要求。

躬身入局，不做局外吶喊人

躬身入局作為一個有著勵志意義的成語，意思是在做事情的時候，必須要把自己放進去，把自己變成解決問題的關鍵所在，這樣的話才能解決好自己想要解決的問題。

2020年，羅振宇在跨年演講中講了一個曾國藩曾經講過的故事：

在一條很窄的田埂上，兩個挑著很沉的擔子的農夫相遇了。

他們誰也不愿意讓誰，因為路太窄了。如果誰先讓，就得從田埂上下去，站到水田里，沾一腳泥。

田埂邊上站了好多看熱鬧的人。

有的說：“小伙子應該讓老大爺?！?/p>

有的說：“擔子重的應該讓擔子輕的?！?/p>

眾說紛紜，可埂上的倆人誰也不理，就這么大眼瞪小眼地站著。

事情似乎陷入了僵局。

過了一會，又走來一個人。他啥也沒說，推開吃瓜群眾，赤腳走到田埂里，朝著長者說：“來來來，我下到田里，你把擔子交給我，我替你挑會兒，你這一側身，不就過去了嗎？”

看，一件貌似無解的事就這么解決了。從曾國藩“入局”的角度看，只有躬身入局，才能成事。

現實中在對待做事的態(tài)度上，我們也經常會碰到兩種截然不同的管理者：

一種叫做“給我上”，雖然管理知識很豐富，有事只會吩咐下級去做，遇到經驗和資源都解決不了的問題，就很容易停滯不前。

另一種叫做“跟我上”，把自己當成公司的主人翁，把下屬和同事當做親密戰(zhàn)友，以身作則勝千言，遇到困難自然是當仁不讓。

很明顯，想要切實的解決問題，光挽起袖子不行，一定要躬身入局；有時候，只要身份稍微轉換一下，從一個旁觀者變成一個置身其中的人，事情就會有所轉機。曾國藩把這種人叫做”躬身入局的人”，我們則把這種叫做“做事的人”。

做事的人，不是置身事外，指點江山，而是躬身入局，把自己放進去，把自己變成解決問題的關鍵變量。

碧桂園集團總裁莫斌提出“親自干，帶頭干，安排檢查干”的“三干”思路，與“躬身入局”之有著異曲同工之妙。

莫斌曾在周末用了16個多小時，點對點給100多位區(qū)域總裁回復信息，而不是在群里面統(tǒng)一回復，他認為：需緊急協調的工作，要立馬幫下屬溝通解決，需親力親為的事情，不假手于人，這樣才能清晰明確工作方向，抓重點抓關鍵。

莫斌的“親自干”，也是在強調管理者要躬身入局。

一個無法躬身入局的人，無法成功勝任企業(yè)管理的任務。躬身入局做事，解決問題，只有把自己作為事情解決的關鍵要素或關鍵變量，置身其中，解決一個個真實存在的終端問題。

企業(yè)不需要兩手叉腰說漂亮話的人，身為管理者更不能如此，你必須用扎實的行動和過人的業(yè)績證明自己。

躬身入局，不做一鍵轉發(fā)手

以客戶為中心，這是天才的玩法；以自我為中心，則是蠢材的昏招。

大部分的人，潛意識里都認為領導就是發(fā)布任務，然后監(jiān)督別人去完成就可以了。

好的領導者除了和員工探討愿景、使命、價值觀外，更多的是用行動去感召下屬、感召同事，工作最困難的時候你和他們在一起，遇到問題的時候一同竭力去解決。為下屬的進步歡呼，更要為下屬的困難尋找解決辦法。

莫斌的“三干”中，躬身入局意味著管理者要“帶頭干”：

倘若一項工作涉及的面很廣，管理者不可能面面俱到全部親力親為，就需要帶頭干。

但像做PPT這樣的工作，管理者應該搭建完整的思路框架，避免下屬摸不到頭腦。但總有人喜歡做二傳手，上級給了什么指示，一鍵轉發(fā)，就再沒有下文。

美其名曰我只看結果，結果就是有功迎頭沖在前，有鍋再見我不背。

如何躬身入局，不做一鍵轉發(fā)二把手？

躬身入局，要入下屬的局

作為上級，不能只是工作任務的布置者，要和員工一起探討達成目標的路徑，越是困難工作，越是要給員工指導。

如果只是把工作任務一鍵轉發(fā)給下屬，就沒有承擔起自己崗位應有的職責，就得不到下屬和客戶的尊重。

管理者要入下屬的局，在日常管理動作上，做到時刻“打樣”，如：承接查驗工作標準動作、圖紙會審關注要點、安全質量巡檢評估等，管理者是否自己“會做”？是否管理動作“變形”？

“我講給你聽，我做給你看；你講給我聽，你做給我看”，這是管理者培養(yǎng)下屬的基本動作。

“會做”，不意味著事必躬親，而是擁有一竿子插到底的能力，是對這個管理者角色的態(tài)度。管理者如果放松了對自身業(yè)務水準的要求，自身不持續(xù)提升迭代，又談何帶兵打仗呢？躬身入局才能真正有助于優(yōu)秀團隊的打造，以及業(yè)績的達成。

躬身入局，要入客戶的局

在公司里每個崗位，每個部門都有企業(yè)內部的客戶，每個人的工作不是以上級領導為中心，而是要以客戶為中心，為客戶賦能。

例如：對于人力資源部門來說，公司的每位員工都是內部客戶，需以為內部員工提供價值為中心，只有入員工的局，參與到終端，同時能夠正向引導和激勵員工，關于員工生活和工作，并不斷挖掘員工能力，讓其成長，才能真正做到服務員工、以提升員工價值為導向。

以人才盤點為例，站在局外作為專家分析判斷吶喊議論是沒有用的，人員盤點是“任務”，真正有效的產出，是躬身入局與“客戶”共同承擔，共同探討員工個人職業(yè)規(guī)劃與繼任計劃，如何將人員配置做到合理健康，如何讓隊伍更有戰(zhàn)斗力，并且在以后的工作中逐步予以實現，這才是人力資源真正的價值所在。

績效和滿意度差的管理者，多是不“躬身”、不“入局”、不“牽頭干”，凡事做一鍵轉發(fā)的二傳手的管理者，在企業(yè)的賽局中終將“勸退”。