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◎ 第一，人本身就需要一個(gè)目標(biāo)。這是人的本性需求，先有目標(biāo)，然后去實(shí)現(xiàn)。◎ 第二，問題是被目標(biāo)界定出來的。如果沒有目標(biāo)和目的，問題是不存在的。有了目標(biāo)，影響目標(biāo)達(dá)成的才是問題，不影響目標(biāo)達(dá)成，其他都不是問題。 
但是，很多企業(yè)也知道目標(biāo)的重要性，卻不知道怎樣定出一個(gè)好的目標(biāo)。為此，這一期《定目標(biāo)》專題文章，希望幫助你了解何為目標(biāo)，并以此制定出一個(gè)好目標(biāo)。在服務(wù)100多家企業(yè)以后，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，在關(guān)于目標(biāo)和如何設(shè)定目標(biāo)，以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上，很多組織會(huì)遇到下面3類問題：大家經(jīng)常會(huì)給團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，或者也被上級設(shè)定目標(biāo)，你們一般設(shè)定目標(biāo)會(huì)有多少個(gè)維度呢？我曾經(jīng)服務(wù)過一家客戶，他們團(tuán)隊(duì)定的考核維度有15個(gè)，這是我見過的考核指標(biāo)設(shè)置最多的，很多維度的權(quán)重都是5%。如果我是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的Leader或者下屬，這個(gè)目標(biāo)一般都會(huì)放棄，因?yàn)槲乙プブ攸c(diǎn)。我在阿里做過組織的績效變革、做調(diào)整，就是去設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，并把目標(biāo)打穿。目標(biāo)太多，不知道重點(diǎn)會(huì)帶來什么樣的問題呢？他會(huì)揣測老板想要什么，因?yàn)樗淮_定，要么是特別聽話，要么去揣測，目標(biāo)很難去實(shí)現(xiàn)。
我原來在阿里做HR的時(shí)間比較長，講課時(shí)其它組織的HR就會(huì)問，阿里HR的KPI有哪些？這是有一定難度的。有的公司覺得老板定目標(biāo)是拍腦袋拍出來的，他們會(huì)改一下定目標(biāo)的方式，通過大家共同討論得出來，但這也只是改成一群人拍腦袋，并且可能還沒有一個(gè)人拍腦袋拍的目標(biāo)好。即使目標(biāo)定得再好，也會(huì)遇到下屬不認(rèn)可的情況。我之前也遇到過類似的情況，自己覺得目標(biāo)挺好，但下屬會(huì)問，為什么是定這個(gè)目標(biāo)？我也講不出所以然。后來慢慢發(fā)現(xiàn)定義好的目標(biāo)也有一些方法和訣竅。
那么，一個(gè)好的目標(biāo)到底是從哪里來的呢？我們一起看下支付寶的案例。2012年，支付寶確定了一個(gè)目標(biāo)：支付寶錢包用戶要做到2億、3次。2億是指活躍用戶數(shù)，并且用戶每個(gè)月要使用3次。作為目標(biāo)，其中一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是是否清晰。當(dāng)時(shí)支付寶的這個(gè)目標(biāo)，全公司都很清楚，也開始為這個(gè)目標(biāo)努力，想盡一切辦法去讓更多人去使用。產(chǎn)品經(jīng)理也在不斷想辦法，找可以用移動(dòng)支付的場景。
◎ 為什么定下這樣的指標(biāo)呢？因?yàn)?011年支付寶定下了更大的戰(zhàn)略目標(biāo)——5年要做20個(gè)無線支付城市。這是大家都覺得很興奮的一個(gè)目標(biāo)，用戶可以享受便捷的金融支付服務(wù)。而2012年的目標(biāo)正是基于2011年的大戰(zhàn)略目標(biāo)來的。◎ 那么，為什么會(huì)有這樣的戰(zhàn)略呢？這是因?yàn)橹Ц秾氂幸粋€(gè)愿景：要成為全球最大的第三方支付平臺(tái)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，我們要去制定戰(zhàn)略目標(biāo)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)來制定每年的經(jīng)營指標(biāo)。◎ 再往上，為什么會(huì)有這樣的愿景呢？因?yàn)楦蠈用孢€有使命——讓世界不斷有微小而美好的改變，讓人們享受平等便捷的金融服務(wù)，不斷改善你的生活，讓這個(gè)世界變得更好。基于使命、愿景、戰(zhàn)略一點(diǎn)一點(diǎn)推下來，最終定下了“2億、3次”這個(gè)目標(biāo)。所以，一個(gè)好的目標(biāo)是從使命、愿景推過來的。到2013年年底，支付寶實(shí)名用戶已經(jīng)超過3億，手機(jī)支付超過27億筆，交易金額達(dá)9000億，成為了全球最大的移動(dòng)支付公司。這個(gè)愿景實(shí)現(xiàn)完以后，支付寶就會(huì)重新調(diào)整它的愿景。從支付寶的案例中我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)好的目標(biāo)，一定是跟著使命、愿景出來的。
使命就是為何而來，走向何方？阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，是希望改變商業(yè)環(huán)境。阿里現(xiàn)在做得越來越大，如果有一天阿里變得不好，一定是違背了它的使命。只要阿里不斷堅(jiān)持它的使命，一定還會(huì)再有更大的空間和發(fā)展。當(dāng)有了使命和愿景以后，再來梳理你的戰(zhàn)略定位：到底你是誰？想成為誰？你的客戶價(jià)值、布局是什么？這關(guān)系到你選擇的賽道，你在哪個(gè)領(lǐng)域服務(wù)大家。之后再基于你的定位，制定戰(zhàn)略目標(biāo)。頭部三板斧的作用，就是幫助大家梳理戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略目標(biāo)，往下是采取的戰(zhàn)略路徑（定量和定性），再往下是策略。定策略就是圍繞目標(biāo)如何去實(shí)現(xiàn)和拆解的過程。定策略既是腰部的事，也是腿部的事，只是策略的顆粒度會(huì)有一些不同。策略需要有一個(gè)里程碑支撐和和標(biāo)識(shí)。當(dāng)我們把戰(zhàn)略的目標(biāo)規(guī)劃好以后，接下來就是執(zhí)行，從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)一步拆解到個(gè)人的目標(biāo)。所以，目標(biāo)一定是從使命、愿景出發(fā)。很多公司開始時(shí)沒有使命和愿景，可能就會(huì)有一個(gè)商業(yè)指標(biāo)，商業(yè)指標(biāo)在初期也可以做目標(biāo)拆解的來源，長遠(yuǎn)還是需要有一個(gè)好的目標(biāo)。你們公司現(xiàn)在是用OKR設(shè)定目標(biāo)，還是用KPI？阿里一直在用KPI，在我看來它跟OKR也沒有太大的區(qū)別。OKR和KPI的差別，不是在目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，也不是工具本身，而在于你怎么用它和怎么評估績效。原來阿里的績效目標(biāo)都是保密的，也是上級主管一層一層往下的，大家相互之間也是看不見。我在2011年底到2012年初在支付寶做了績效變革方案，獲得了管理者的認(rèn)可，主要做兩件事情：◎ 第一，做目標(biāo)通曬，相互之間曬目標(biāo)。◎ 第二，在績效系統(tǒng)中做了目標(biāo)打通。原來的設(shè)計(jì)是從一線員工一直可以看到總裁的目標(biāo)，后來經(jīng)過評估衡量，做了“向上看兩層目標(biāo)”，員工可以看見他主管以及主管的主管的目標(biāo)。OKR基于愿景的共識(shí)，激發(fā)自下而上的創(chuàng)造性活力，比較適合業(yè)務(wù)有不確定性的場景。如果你的業(yè)務(wù)相對比較明確，用KPI會(huì)產(chǎn)生更好的效率和執(zhí)行力，但KPI對創(chuàng)造力會(huì)有一定的扼殺作用。第二，客戶不同，市場不同，績效方式也應(yīng)不同在阿里內(nèi)部，做B2B銷售業(yè)務(wù)的中供鐵軍KPI導(dǎo)向特別強(qiáng)，定下了目標(biāo)，大家會(huì)全力以赴地找資源。而當(dāng)時(shí)淘寶權(quán)限最大的卻是淘小二，因?yàn)樗麄兏蛻?，更懂市場。淘寶在定目?biāo)時(shí)，自下而上的會(huì)比較多，把KPI都用成了OKR。KPI的考評，往往是上級主管在給下屬打分，而OKR更多是360的評估方式。一套OKR工具，如果用來做通曬，定目標(biāo)則很有幫助；如果只是作為績效考核，還是上級主管來評，它就會(huì)變成KPI。所以，如果不改變企業(yè)的晉升、文化、績效評估等一系列東西，OKR就很難執(zhí)行。阿里文化不做變革，OKR是很難落地的，除非整個(gè)評價(jià)體系的改變，才會(huì)有大的一個(gè)轉(zhuǎn)變。
那么，OKR或者KPI如何設(shè)定比較好呢？以前，中國在國家層面定指標(biāo)的方式也是KPI，今年則變成了OKR，內(nèi)容沒變，但思想變了。以前的KPI指標(biāo)，要力爭完成，但今年的OKR指標(biāo)更追求質(zhì)量，大家努力完成就行，不是必須，而是爭取。OKR不是一定要完成的，而KPI通常是希望完成的。比如，當(dāng)“O”是經(jīng)濟(jì)增長時(shí)，GDP達(dá)6%就是KR。不管是用OKR還是KPI，一個(gè)好的目標(biāo)需要滿足這3個(gè)要素：在定OKR時(shí)，如果各抒己見，最后的目標(biāo)將會(huì)五花八門，也會(huì)消耗公司資源，最好的方式是大家基于共同的愿景去定自我目標(biāo)，再經(jīng)常去做對齊和通曬。我總結(jié)了字節(jié)跳動(dòng)OKR運(yùn)行比較好的幾條原因：◎ 其一，每兩個(gè)月做目標(biāo)的通曬，讓大家把目標(biāo)都拉齊；◎ 其二，大家的目標(biāo)都可以在系統(tǒng)中看得見；◎ 其三，360度績效評估，關(guān)聯(lián)方都可以績效評價(jià)，不再是主管說了算，員工會(huì)更加自發(fā)地做好事情。一個(gè)清晰、明確、可衡量的目標(biāo)，最好有整有零。2002年，阿里實(shí)現(xiàn)了收支平衡，接下來開始設(shè)定2003到2005年的目標(biāo)，分別是：2003年每天營收100萬；2004年每天利潤100萬；2005年每天納稅100萬。這些目標(biāo)除了目標(biāo)本身之外有目的的追求。此外，大家都知道阿里的愿景是活102年，你是不是也好奇為什么是102年？因?yàn)橐獧M跨三個(gè)世紀(jì)。如果我們幫一家公司定目標(biāo)，我們會(huì)非常精確，類似101.8萬，當(dāng)這個(gè)數(shù)字出來時(shí)，員工就會(huì)覺得目標(biāo)一定是經(jīng)過測算的，可信度非常高。
員工能不能投入到目標(biāo)中去，是產(chǎn)生結(jié)果的重要因素。很多員工不是不會(huì)，而是不夠努力。很多聰明人在一起，不一定能夠產(chǎn)生加法或乘法，甚至?xí)a(chǎn)生減法。1999年，阿里還處于發(fā)展初期，當(dāng)時(shí)定的目標(biāo)也比較高，馬云經(jīng)常會(huì)給大家講愿景，還會(huì)跟每一個(gè)人做關(guān)聯(lián)，未來你到底想干什么，如何去實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？一般他在全員大會(huì)上講一下，員工就能夠興奮半年，半年過去了，遇到很多挑戰(zhàn)，也開始變得沒有斗志了，請馬云再講一次，員工斗志又起來了。馬云是如何激發(fā)員工的興趣呢？例如，到技術(shù)團(tuán)隊(duì)就會(huì)講：你們作為阿里工程師，真的很不容易，太辛苦了，阿里巴巴能夠取得今天的成功，都是你們的功勞。我知道你們很辛苦，但因?yàn)槲覀円?wù)好客戶，明年你們會(huì)更辛苦。
我知道這還不是你們最好的表現(xiàn)，你們還可以做得更好，你們可以為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。我知道你們寫的不是代碼，而是夢想，是希望改變世界，通過代碼去改變世界。想讓每一個(gè)工程師都激情澎湃，熱血沸騰，就去給他提更高的目標(biāo)。
到了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，他會(huì)講：
你們財(cái)務(wù)真了不起！你們這么一點(diǎn)人，管理那么多的錢，管理得井井有條，你們是我見過最好的財(cái)務(wù)。你們很辛苦，因?yàn)槟銈兊男量?，所以讓我們很多員工特別放心。
但我知道這不是你們最好的表現(xiàn)，你們還可以做得更好。我知道你們還可以超越自己，所以明年可能會(huì)更辛苦，但我們明年的目標(biāo)可能會(huì)更高，相信你們一定能完成。他會(huì)由內(nèi)而外激發(fā)每個(gè)人去努力的工作，去找到工作本身的樂趣。每年（阿里早期）的新員工培訓(xùn)，馬云都會(huì)親自跟大家講，講什么？他不講業(yè)務(wù)，他講年輕人應(yīng)該如何：你作為一個(gè)年輕人，這時(shí)不奮斗，該什么時(shí)候奮斗？你奮斗不是為了阿里巴巴，是為了你自己，你應(yīng)該努力工作去創(chuàng)造價(jià)值。
我在2005年1月加入阿里，當(dāng)時(shí)聽完馬云的分享以后，就強(qiáng)烈希望能夠在阿里巴巴這樣一家偉大的公司不斷地努力，不斷去學(xué)習(xí)。所以一個(gè)好目標(biāo)要做到：第一，要上下一致，左右對齊；第二，清晰、明確、可衡量，最好是有整有零；第三，個(gè)能夠點(diǎn)燃愿景，激發(fā)他的興趣。一家做金融服務(wù)的平臺(tái)公司，在前一年實(shí)現(xiàn)了將近50億的目標(biāo)額，老板經(jīng)過評估，想把目標(biāo)調(diào)到100億。但他擔(dān)心突然翻一番，員工接受不了。聽說阿里善于激勵(lì)，基于這個(gè)原因找到我們。我們與老板溝通，提出為什么要定這樣的增長指標(biāo)？他分享了他的一些思考和原因。我們了解以后知道他的目的，然后告訴他，阿里打雞血是表象的東西，是在整套框架體系內(nèi)的應(yīng)用。三板斧的訓(xùn)練場不是單純地聽講，而是采取有體感的方式讓員工自己體驗(yàn)。好未來、華住集團(tuán)、貝殼找房他們內(nèi)化變成自己的三板斧，變成了跟它自己的體系相結(jié)合的一套東西，非常有價(jià)值。
針對這家公司，我們做了一個(gè)目標(biāo)工作坊，最后團(tuán)隊(duì)一致要求老板從原來的目標(biāo)100億調(diào)整到120億。大家可能比較好奇，還有員工想要主動(dòng)往上調(diào)目標(biāo)嗎？是的。我們在三板斧的場中有很多都是團(tuán)隊(duì)要把目標(biāo)往上調(diào)的，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為老板把目標(biāo)定低了。為什么是100億，不是101億，不是102億，也不是88億，整數(shù)是怎么來的？老板告訴了他的想法，目標(biāo)是要進(jìn)入行業(yè)的第二梯隊(duì)，只有進(jìn)入第二梯隊(duì)，才有可能拿到牌照，才有可能活下去。老板認(rèn)為拿到100億進(jìn)入到第二梯隊(duì)的可能性非常大。接著，我們就開始分析：如果要進(jìn)到第二梯隊(duì)，多少的量是合理的？基于客戶的需求分析完以后，覺得翻一倍應(yīng)該是正常的。再看競爭對手，在過去兩年中，幾個(gè)潛在競爭對手的增長速度比他們快。團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，做到100個(gè)億可能進(jìn)不到第二梯隊(duì)。經(jīng)大家測算，達(dá)到110億進(jìn)入第二梯隊(duì)的可能性很大。最后大家統(tǒng)一把目標(biāo)調(diào)整到120億，基本上能穩(wěn)定地進(jìn)到第二梯隊(duì)。大家最后達(dá)成了共識(shí)，也真的想要做到120億。他最后向參會(huì)的伙伴講，我知道今年一定會(huì)很辛苦，這是我們必須要做的事，否則我們在這干也就沒有意義了。大家由內(nèi)而外的知道必須要做到120億?；谶@種迸發(fā)，老板也覺得很感動(dòng)。老板承諾，如果做到了120億，超額的利潤將全部發(fā)給大家。引得整個(gè)場都很興奮。雖然可以用更合理或更加理性的激勵(lì)，當(dāng)然目標(biāo)最后還是達(dá)成了。定一個(gè)好的目標(biāo)，一定是從“要我干”到“我要干”的過程，這也是OKR中最精髓的部分。
那么，到底該如何制定出一個(gè)好目標(biāo)呢？我們先來看一個(gè)真實(shí)的案例。有一年，天貓的戰(zhàn)略是“打造品質(zhì)天貓”，這和原來的淘寶有了明顯的差異化：淘寶做更大規(guī)模、普惠的電商平臺(tái)，天貓則做精品，打造品質(zhì)。
有了這個(gè)戰(zhàn)略之后，那么推導(dǎo)下來，BD團(tuán)隊(duì)的KPI該怎么設(shè)定呢？運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的KPI又該怎么設(shè)定？定GMV嗎？通常來說，電商追求的目標(biāo)大都是GMV，這是很多電商平臺(tái)陷入內(nèi)卷的主要原因。但是，天貓的BD團(tuán)隊(duì)沒有選擇GMV，而是定了國際一線大牌的入住率指標(biāo)，為什么？因?yàn)樘熵堃嵘焚|(zhì)，而只有高端品牌、大品牌，才能體現(xiàn)品質(zhì)。在當(dāng)時(shí)大家眼中，京東趕上了淘寶，而實(shí)際情況是，淘寶和京東有明顯差距，京東走的是精品路線，阿里走的低端路線。而天貓則是在淘寶中誕生出的新業(yè)務(wù)，是天貓?jiān)谧汾s京東。后來的結(jié)果大家都知道了，天貓用了很短的時(shí)間就追上并超過了京東。接下來拼多多也一定會(huì)走這條路線。再進(jìn)一步，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)指標(biāo)一定是GMV嗎？也不是。客單價(jià)乘以轉(zhuǎn)化率決定GMV，如果單純追求GMV，當(dāng)客單價(jià)提升不了怎么辦？往往會(huì)把大量低端產(chǎn)品加上去，以吸引客流量。而要提升品質(zhì)，關(guān)鍵要提升一些類目的客單價(jià)。每一個(gè)類目的客單價(jià)提升，總的客單價(jià)也會(huì)提升?；谶@些，再保證轉(zhuǎn)化率，最終GMV就能達(dá)到。所以，運(yùn)營的指標(biāo)是把客單價(jià)提高。通過天貓的案例我們可以知道，一個(gè)好的目標(biāo)基于你到底想要什么，再做進(jìn)一步的推導(dǎo)，從而設(shè)定出目標(biāo)。
如何知道這個(gè)目標(biāo)好不好？有什么邏輯關(guān)系呢？在我看來，目標(biāo)設(shè)定時(shí)向上溝通、左右對齊和向下對標(biāo)是三個(gè)關(guān)鍵的路徑。作為中基層管理者，目標(biāo)往往是高層制定的，但不能一拿到目標(biāo)就去執(zhí)行，要向上對焦。阿里也強(qiáng)調(diào)要有思辨的執(zhí)行力。當(dāng)你接受一個(gè)目標(biāo)時(shí)，一定要討論清楚，向上對焦：◎ 清楚目標(biāo)的最低要求。有了保底要求，就會(huì)去追求更高的東西；◎ 要完成這樣的目標(biāo)，可以得到公司的何種支持和幫助；◎ 公司的資源是否能夠支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
舉個(gè)例子。有一家教培機(jī)構(gòu)，上一年實(shí)現(xiàn)了7個(gè)億的目標(biāo)，今年定的目標(biāo)翻了一翻，要做到14億。這個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人經(jīng)過測算發(fā)現(xiàn)，只要投放量做到，按照原來的打法，是可能完成的。但當(dāng)簽完字、做完方案后，他向公司提出要3億的廣告費(fèi)用，公司卻告知只有1億的資源。任務(wù)還是14億，預(yù)算卻減少了三分之二，這個(gè)任務(wù)他明顯不可能完成。所以，接受目標(biāo)向上對焦，除此之外，你還要了解老板到底想要什么，即使給個(gè)數(shù)字，也要看它數(shù)字背后的要求。你的目標(biāo)不是一個(gè)人能夠決定的，也不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠搞定的，所以要關(guān)注上下游的目標(biāo)。我在做銷售市場支持時(shí)，下游就是銷售，他們需要我們提供Leads（客戶線索），所以我們經(jīng)常會(huì)一起聊今年的目標(biāo)，希望得到多少支持，如果不夠怎么辦，有無其他解決方案……上下游部門之間需要經(jīng)常對齊，最后形成了一種協(xié)同和配合。阿里就是通過目標(biāo)的通曬達(dá)到了協(xié)同和配合。我們在三板斧的場里也會(huì)創(chuàng)造這樣左右對齊的場景，讓上下游的目標(biāo)能夠更好地串聯(lián)起來。
當(dāng)你做好向上對焦、左右對齊以后，就更清楚上級主管要的是什么了，這時(shí)就可以開始向下做對標(biāo)了。你要向下屬明確對他的目標(biāo)要求和標(biāo)準(zhǔn)，以及能給到的資源，同時(shí)，你要把最差的情況告訴他。比如完不成最低要求，他將會(huì)離開組織。雖然很殘酷，但組織是對事不對人的，不管誰在這個(gè)位置，這都是最低要求?！澳阆肭宄?，再往上努力，我也會(huì)將能給的資源和預(yù)算告知你。”說清楚后，最后再劃分權(quán)限。
這三步做完以后，目標(biāo)就可以由大家共同探討去生成了。
通常這個(gè)過程是N型、W型或M型的。上層管理者定完以后向下講，下面再去看。下面弄完以后再向上做匯報(bào)，反復(fù)檢查，所以，目標(biāo)不是一下就能定出來的。阿里在從戰(zhàn)略到往下拆解，前后差不多要經(jīng)歷三個(gè)月左右，才能把這一年甚至未來1~3年的目標(biāo)定下來，但這個(gè)過程很有意義和價(jià)值。當(dāng)組織慢慢形成習(xí)慣以后，效率就會(huì)快很多，一個(gè)月就能把目標(biāo)定出來。很多公司都過去一個(gè)季度了，目標(biāo)仍然沒定出來，直接開干。這是要避免的情況。制定目標(biāo)后，我們就要去找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略。策略是否靠譜，要在實(shí)際過程中去檢驗(yàn)，同時(shí)，還需要定期復(fù)盤和進(jìn)行不斷調(diào)整。業(yè)務(wù)人員通常有體感，因?yàn)橐词袌觥⒖纯蛻艉涂醋约?，我們稱為“三看”，基于此，才能夠找準(zhǔn)策略。◎ 首先要看客戶，目標(biāo)客戶的容量變化趨勢，分析其購買行為有什么變化；◎ 最后，看自己的組織系統(tǒng)和組織能力的優(yōu)劣勢，找到擅長點(diǎn)，避免在劣勢中去競爭。
通過收集過去3~5年數(shù)據(jù)，來預(yù)測未來3~5年的數(shù)據(jù)，通常包括以下幾個(gè)方面：◎ 其一，行業(yè)總體容量，包括行業(yè)規(guī)模、從業(yè)人數(shù)；◎ 其二，行業(yè)整體發(fā)展情況。年增長率（過去的實(shí)際情況和未來的預(yù)測）的變化體現(xiàn)直接決定了是存量市場，還是增量市場；◎ 其三，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量及變化，有無跨界企業(yè)進(jìn)入；◎ 其四，行業(yè)細(xì)分產(chǎn)品的賣點(diǎn)、營收比例變化。◎ 其五，各版塊業(yè)務(wù)的核心競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)。一個(gè)行業(yè)的增長緩慢，甚至在下降，就是存量市場；如果這個(gè)行業(yè)每年的增長率都能翻一倍，甚至翻好幾倍的，通常是增量市場。企業(yè)發(fā)展是先做大好還是先做強(qiáng)好呢？很多公司既要做大又要做強(qiáng)，但這是一個(gè)交互的過程。不同的行業(yè)、不同的階段，要求就是不一樣的。◎ 如果進(jìn)入了存量市場，不做強(qiáng)就沒有機(jī)會(huì)做大。◎ 如果進(jìn)入增量市場，場內(nèi)企業(yè)比較少，一定要先做大，然后再做強(qiáng)，這是搶地盤的過程，如果先做強(qiáng)，則會(huì)失去先機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域都是先搶占市場。所以，到底先做強(qiáng)還是先做大，取決于市場的階段和它的特性，你要去認(rèn)真做行業(yè)分析，然后找到我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里。只有這樣，你才能夠找到你的核心競爭力和優(yōu)劣勢。
以茅廬學(xué)堂舉例。在我們服務(wù)過的120家客戶中，有很多客戶都在新經(jīng)濟(jì)行業(yè)中，包括電商、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、在線教育等40余家。進(jìn)一步分析，排第二名的是教育行業(yè)，其中在線或線下都有，具體需求有企業(yè)文化三板斧，也有組織陪伴。再進(jìn)一步分析，茅廬學(xué)堂有兩類客戶：◎ 一類是上萬人規(guī)模的大公司的企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)做的是管理者培養(yǎng)，而三板斧正是企業(yè)管理提升的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練場。在阿里，三板斧就是做高層與中基層管理者的培訓(xùn)而開發(fā)的，所以特別契合。這類公司發(fā)展特別快，團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)常會(huì)遇到問題，管理者不勝任、跟不上，公司希望有一套比較好的培養(yǎng)管理者的工具和方法，三板斧實(shí)戰(zhàn)是更符合其期望的方式。公司關(guān)鍵的評價(jià)與考核機(jī)制是否清晰有效？組織整體效率如何？有哪些影響組織效率地因素？業(yè)務(wù)上下游到底是否順暢，是否有明確的產(chǎn)出要求？通過這些問題，我們可以找到組織的優(yōu)勢和劣勢。通常在以下幾方面：公司競爭的核心競爭力是什么？短板在哪里？哪些需要提升？組織關(guān)鍵的管理和領(lǐng)導(dǎo)角色是哪些？他們的領(lǐng)導(dǎo)和管理水平評價(jià)如何？公司的關(guān)鍵工種有哪些？有哪些評價(jià)維度，評價(jià)效果如何？……很多公司在定戰(zhàn)略時(shí)往往偏向于營銷端，就會(huì)找定位咨詢，而茅廬學(xué)堂更多在組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力方面。為了幫助企業(yè)更好地制定戰(zhàn)略，我們也會(huì)把一些專家資源呈現(xiàn)給客戶，幫助客戶做分析和思考。通過上面的分析，我們會(huì)用一個(gè)模型：想做、該做和能做，來做目標(biāo)的選擇。這個(gè)模型不光是對企業(yè)，對個(gè)人、團(tuán)隊(duì)都是適用的。
例如：阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，所有的企業(yè)都想做。不過，阿里的戰(zhàn)略也不是所有的企業(yè)都做，最后是聚焦到了平臺(tái)的方式做小企業(yè)。最開始阿里也做大企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)也沒有這樣的經(jīng)驗(yàn)，且與公司的價(jià)值觀和文化不契合。回到最后，真正想要幫助的是小公司，他們也更需要這個(gè)平臺(tái)。該做，就是誰更需要這個(gè)產(chǎn)品。最后發(fā)現(xiàn)，阿里可以在互聯(lián)網(wǎng)上給中小企業(yè)更多的加持。這點(diǎn)在培訓(xùn)平臺(tái)也同樣適用，培訓(xùn)平臺(tái)上的熱門講課專家在全國大約有200人，其中有一些專家不需要平臺(tái)，但還有幾千人是需要平臺(tái)的。他們對平臺(tái)的訴求，就像中小企業(yè)對阿里的訴求一樣。能做，是指組織能力是否可以承載？我們的強(qiáng)項(xiàng)到底是什么？阿里當(dāng)時(shí)選擇幫助中小企業(yè)，是一步一步走過來的。一開始只做B2B電商，當(dāng)有了足夠的能力，才開始做淘寶、支付寶、菜鳥。客戶選擇是所有選擇的核心，圍繞我們的目標(biāo)客戶和客戶需求，做我們的戰(zhàn)略升級。一般先做相同客戶的相同需求，當(dāng)你的市場占有率已經(jīng)超過了50%，這就一定要拓展你的業(yè)務(wù)。相同客戶的不同需求，或者不同客戶的相同需求都是延展方向。而不同客戶的不同需求，相當(dāng)于重新創(chuàng)業(yè)，競爭力是沒有的。所以，無論是做策略還是做戰(zhàn)略，不同客戶的不同需求是最次選擇。
做完選擇后，我們聚焦在關(guān)鍵客戶中，之后再做進(jìn)一步的目標(biāo)拆解。
加減是指按業(yè)務(wù)/產(chǎn)品進(jìn)行分解；乘除是很多公司容易忽略的，是做轉(zhuǎn)化漏斗的分解。茅廬學(xué)堂有很多產(chǎn)品、很多區(qū)域加在一起，共同拼成大圖，這就是做加減。而阿里中供鐵軍的考核指標(biāo)，則是根據(jù)各個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率來定出來的。業(yè)務(wù)拆解，以茅廬學(xué)堂為例，市場要做引流，再做Leads轉(zhuǎn)化，總目標(biāo)拆解到每個(gè)月，甚至到每周的拜訪量、新合同量、新客戶數(shù)。公司經(jīng)營也有相應(yīng)的指標(biāo)，把總的目標(biāo)拆解到每個(gè)月，最后相應(yīng)地去做核算，去做檢查，去做復(fù)盤。系統(tǒng)動(dòng)力和系統(tǒng)思考的循環(huán)選擇好目標(biāo)客戶，再做進(jìn)一步的延展，下一步，我們就要做聚焦。聚焦有三個(gè)關(guān)鍵步驟：理關(guān)系、找杠桿和定戰(zhàn)役。因?yàn)榫劢剐枰砬宄鱾€(gè)業(yè)務(wù)之間、上下游之間的相互關(guān)系，所以要畫出相互影響的要素的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖?；谝氐慕Y(jié)構(gòu)圖，找到效率最高的杠桿點(diǎn)，定關(guān)鍵行動(dòng)。
阿里從2010年到2012年用系統(tǒng)動(dòng)力和系統(tǒng)思考的循環(huán)圖來理關(guān)系。大家比較熟悉的亞馬遜增長飛輪，也是一個(gè)梳理思維和找到核心杠桿點(diǎn)的有效工具。在亞馬遜的增長飛輪中，核心指標(biāo)是找到客戶數(shù)，這與其他傳統(tǒng)企業(yè)不太一樣。◎ 而影響客戶數(shù)的恰是客戶體驗(yàn)，客戶體驗(yàn)越好，就會(huì)帶來更多的流量；◎ 有了更多的流量，就會(huì)吸引更多的供應(yīng)商愿意提供產(chǎn)品和服務(wù)；◎ 有了更多的供貨商，就會(huì)有更多的產(chǎn)品選擇；◎ 有了更多的產(chǎn)品選擇，這個(gè)客戶就會(huì)更愿意來這買。淘寶在初期也是這么循環(huán)的：更好的用戶體驗(yàn)帶來更多的流量，更多流量帶來更多的賣家，更多的賣家?guī)砀嗟倪x擇，更多的選擇帶來更好的客戶體驗(yàn)。其中，除了更多的選項(xiàng)以外，客戶還希望更低的價(jià)格，怎么能夠帶來更低的價(jià)格？這就需要淘寶通過提高運(yùn)營效率，帶來更低的成本結(jié)構(gòu)。最后淘寶發(fā)現(xiàn)，影響客戶體驗(yàn)的根本是多、快、好、省，這也是為什么今天天貓、京東、拼多多都在往這個(gè)方向走。所以，電商發(fā)展到最后，考慮的是運(yùn)營效率。當(dāng)我們找到客戶體驗(yàn)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)，也就找到了一個(gè)撬動(dòng)點(diǎn)，如何提升和優(yōu)化客戶體驗(yàn)？如何不斷獲取流量？如何開發(fā)或吸引供應(yīng)商？最終會(huì)帶來自循環(huán)。再舉一個(gè)聚焦的案例。茅廬學(xué)堂有個(gè)客戶是一家人工智能硬件公司，應(yīng)用場景包括支付、工業(yè)品篩查，以及攝像頭互動(dòng)。因?yàn)楫a(chǎn)品比較先進(jìn)，在市場上也有核心競爭力，國內(nèi)很多的手機(jī)廠商、超市的刷臉支付都在用著它的產(chǎn)品。通過三板斧訓(xùn)戰(zhàn)營，我們給它做了業(yè)務(wù)識(shí)別，去找關(guān)鍵場景，并去擊穿這個(gè)場景。最終它們選擇了2B業(yè)務(wù)，放棄了2C業(yè)務(wù)，因?yàn)榻?jīng)過分析，2C企業(yè)要做硬件，也要做解決方案，這不是它們所擅長的，所以最終選擇向B端客戶做交付的戰(zhàn)略。再進(jìn)一步，2B也有很多場景，哪些場景是它們的核心場景呢？經(jīng)過分析識(shí)別以后，它們發(fā)現(xiàn)支付場景要求比較高，客戶對安全、硬件設(shè)備要求會(huì)比較高，而它們產(chǎn)品的功能比其他產(chǎn)品要高很多，于是就確定了支付是一個(gè)很重要的場景。除此之外，它們還找到了其它的相關(guān)場景。比如很多公司開始做娛樂、數(shù)字化電視，這也是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)點(diǎn)。所以它們要在眾多數(shù)字電視廠商中選擇其中一家，作為核心聚焦對象。分析完數(shù)據(jù)后，它們找出了三家可以觸達(dá)的客戶。又根據(jù)客戶的數(shù)字化水平，鎖定一家客戶，最后集中優(yōu)勢資源拿下客戶，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。調(diào)控機(jī)制與數(shù)字化管理當(dāng)制定好策略后，很重要的一件事就是調(diào)控機(jī)制。如何不斷迭代和復(fù)盤？我們可以圍繞戰(zhàn)略、策略和績效目標(biāo)有三個(gè)關(guān)鍵工具：
我們要有所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、組織數(shù)據(jù)報(bào)表，做到一張表要了如指掌。給大家分享一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，凡是異常情況，都是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。本來應(yīng)該發(fā)生沒有發(fā)生的事情，這些都是分析的機(jī)會(huì)。這說明，要么你的認(rèn)知出了問題，要么執(zhí)行出了問題。通過看數(shù)據(jù)，你會(huì)建立一些假設(shè)，可能哪里出了問題，通過分析找到根源問題，然后帶大家共同去探討解決。例如在阿里時(shí)，通過組織的晴雨表向老板匯報(bào)情況，發(fā)現(xiàn)有一段時(shí)間天貓員工上班特別早，最后分析知道是天貓?jiān)跒橐粋€(gè)大項(xiàng)目做升級。不同顆粒指標(biāo)對應(yīng)不同周期的復(fù)盤節(jié)奏，季度復(fù)盤、月度述職會(huì)、周報(bào)同步、每天開日會(huì)，分析完問題以后快速進(jìn)行策略調(diào)整。3.以結(jié)果為導(dǎo)向的調(diào)節(jié)結(jié)合實(shí)際的進(jìn)度和問題，進(jìn)行資源（人、財(cái)、事）的重新分配。例如，Leads數(shù)量一直跟不上，到底什么原因？是什么影響了Leads數(shù)量？首先，把成功的標(biāo)桿客戶萃取出來，用標(biāo)桿客戶做投放會(huì)帶來更好的轉(zhuǎn)化率，帶來更好的Leads。再次延展，如何做好出標(biāo)桿客戶的傳播？以此撬動(dòng)銷售業(yè)務(wù)的循環(huán)。我在阿里做Leads分發(fā)工作的時(shí)候，干嘉偉帶著我們每天做日總結(jié)，每周做復(fù)盤，其目的是讓大家相互學(xué)習(xí)，不斷精進(jìn)。1.把目標(biāo)和結(jié)果進(jìn)行對比例如，原定的Leads數(shù)是10萬，結(jié)果只完成8萬，阿干就問你做了哪些事獲得了Leads，做了哪些投放，投放方式？之前是否也這么投放？對行為效果進(jìn)行評估。你的行為有沒有帶來結(jié)果，你跟過去是否一樣的操作？為什么無效？如果你還是按照原來的方式做，可能是這個(gè)做法已經(jīng)無效了，要改變行為；如果你不是按照原來的行為做了，有可能需要把行為調(diào)回去，按照原來的方式做。我們發(fā)現(xiàn)有些渠道以前大家比較關(guān)注，例如線下的雜志，但會(huì)發(fā)現(xiàn)看雜志的人越來越少了。3.識(shí)別出來原因，再做改進(jìn)計(jì)劃后來我們就慢慢把投放雜志的廣告資源減少了，把更多資源投到線上去。每周、每月不斷地這樣去總結(jié)。流程一般是每個(gè)人先做復(fù)盤，其他人給反饋，最后做關(guān)鍵要點(diǎn)總結(jié)。同樣的崗位，不同的效果，去學(xué)習(xí)別人成功背后的東西，這是阿里在復(fù)盤或團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中特別值得借鑒的地方，它會(huì)同頻相互借鑒。如果沒有這樣的周復(fù)盤或月復(fù)盤，大家可能各自為政，甚至?xí)刂粗?，如果讓大家相互?fù)盤通曬，可以相互學(xué)習(xí)不同人的經(jīng)驗(yàn)。如果他不愿意分享，也要去分享，可以設(shè)置一些相應(yīng)的激勵(lì)措施，讓他意識(shí)到其實(shí)他的分享不會(huì)帶來自己的落后，而是讓大家可以做得更好，因?yàn)槟阋部梢詮膭e人那里學(xué)到更好的東西。實(shí)踐是一個(gè)很緩慢的成長，也是很緩慢的過程，我特別喜歡阿里這句話：所有的不可想象終將化為尋常；所有的看似尋常終將不可想象。做管理是一個(gè)慢工出細(xì)活的過程，做管理是一件不容易的事，尤其是當(dāng)你看到下面的人不給力時(shí)，你總想沖上去，這時(shí)要記得收手。做個(gè)預(yù)告，將后續(xù)專題放送如下，大家可以留言自己感興趣的內(nèi)容，我們會(huì)早日寫出系列文章、編制系列課件、錄制系列視頻課。當(dāng)然，永久免費(fèi)，希望大家多多支持。| 互聯(lián)網(wǎng) 下的組織商業(yè)模式畫布 | | 行動(dòng)學(xué)習(xí)基本方法與技巧 | | 領(lǐng)導(dǎo)者自我認(rèn)知與核心修煉 | | | | | | 職業(yè)經(jīng)理人的五項(xiàng)修煉 | | | 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的金牌銷售技巧 | | | | | 經(jīng)營計(jì)劃及年度重點(diǎn)工作任務(wù) | | | | | | 集團(tuán)管控與權(quán)責(zé)梳理 | | | 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)規(guī)劃 | | | | | | 人力資源共享服務(wù)中心實(shí)施要點(diǎn) | | | | | | | | | | 戰(zhàn)略績效管理運(yùn)營系統(tǒng) | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 企業(yè)大學(xué)架構(gòu)與運(yùn)營模式 | | | | | | | | | 人力資源總監(jiān)必知的十個(gè)管理認(rèn)知 | | | | HR的職業(yè)生涯規(guī)劃與輔導(dǎo) |
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