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分享丨趙冬存 整理丨@panly、@正直 趙冬存老師 趙冬存 阿里P7，負(fù)責(zé)過阿里云培訓(xùn)工作。阿里云的HRG，阿里云云OS團隊的政委，云OS分公司政委。 阿里工號：059444。
創(chuàng)業(yè)團隊如何做績效考核？趙冬存老師給我們從：
等方面來做了一次分享。 1績效考核能做到的 首先，績效考核工作，是指對員工已經(jīng)完成的工作進行衡量和評價。 可以做到的有： 1. 事后來確認(rèn)通過員工的行為所拿到的成果是什么。 2. 拿到計劃執(zhí)行的結(jié)果是什么。 3. 衡量和評價已經(jīng)取得的成果。 4. 在這些基礎(chǔ)上也許也能評價能力。 5. 或許能確認(rèn)在過程中員工需要提升和改進的地方。 并且依據(jù)結(jié)果，做到績效在晉升、獎金或者淘汰上的應(yīng)用。 2績效考核能力范圍外的 我們也一定要明確績效考核所做不到的是什么。 1. 事前確認(rèn)工作成果是什么。 2. 明確實現(xiàn)績效目標(biāo)的計劃是什么。 3. 迅速評價員工個人能力。 當(dāng)對于馬上要晉升和調(diào)整的管理崗位，需要立即提出績效結(jié)果的時候。不能迅速在當(dāng)下完成，需要通過一段時間的數(shù)據(jù)采集來完成。 4. 通過績效考核來提升員工能力。 能通過績效考核知道員工需要提升的地方在哪里，但是無法借此來提升員工的能力。 5. 讓不滿意的員工自動離開。 3績效考核的分工 如果我是業(yè)務(wù)團隊的leader，我是非常希望愿意我自己來帶領(lǐng)我的團隊，并且我自己來設(shè)定我團隊的工作目標(biāo)，以及我自己來評價員工的工作成果并進行輔導(dǎo)。所以我會希望HR部門能夠提供給我各種各樣的數(shù)據(jù)的支持。 當(dāng)然公司還會有其他的支持、管理部門，比如說財務(wù)部門、規(guī)劃部門、投資部門、運營部門等等。這些部門往往會對績效數(shù)據(jù)進行支持、分析和追蹤。那我一定不希望這些支持部門來告訴我，應(yīng)該在那些地方花錢，成本怎么控制，員工誰應(yīng)該晉升。 所以這里就涉及到，這些部門之間關(guān)于績效考核方面需要有一個明確的邊界線。也需要明確在業(yè)務(wù)部門、HR部門、管理部門之間需要存在分工。 在分工的同時，也需要了解分工的邊界和修正的可能性。 業(yè)務(wù)部門： 指標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)設(shè)定、日常管理、績效輔導(dǎo)、階段性修正、對員工工作成果進行評價、績效結(jié)果分析與評定、績效反饋 HR部門： 數(shù)據(jù)指標(biāo)庫管理、階段性數(shù)據(jù)追蹤、輔導(dǎo)和修正、對績效評價結(jié)果進行統(tǒng)計 公司管理部門： 數(shù)據(jù)指標(biāo)設(shè)計和確定目標(biāo)值、階段性數(shù)據(jù)追蹤、輔導(dǎo)和修正、獎懲應(yīng)用 4 做績效考核的時機 明確了在我們的團隊中，績效考核的能力范圍和分工之后，我們需要考慮的是： 到底什么時候來做績效考核？ 一般結(jié)合以下三點來考慮： 1. 團隊的規(guī)模。 當(dāng)規(guī)模有點大，沒有辦法通過創(chuàng)始人、管理團隊來把握得住的時候。 2. 實際的工作和業(yè)務(wù)情況。 尤其是業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。公司業(yè)務(wù)對管理開始有一定要求，工作中出現(xiàn)了比較多的表格和控制文件的時候。 3. 公司對管理規(guī)范的要求。 這方面的要求是不是上升到了一定程度?；蛘吖緶?zhǔn)備開始進行規(guī)章制度等管理建設(shè)的時候。 比如：有的朋友會說，自己公司存在著很根本的問題就是沒有去做績效考核。但是其實還是要從公司的基本情況出發(fā)，每家公司的情況是不同的。更多的時候，我們首先要考慮的是：公司的核心業(yè)務(wù)、問題是什么？ 任何時候是存在主要矛盾和次要矛盾的。尤其對于創(chuàng)業(yè)公司來說，是寸時寸金的。公司的效率，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果的緊迫性更大。 在那種情況下，很多的創(chuàng)業(yè)團隊是靠自我驅(qū)動和自我激勵為主的。這時候如果說你的團隊規(guī)模沒有那么大、工作和業(yè)務(wù)情況也不復(fù)雜、公司對管理方面的要求也不硬性，去做績效考核，那恰恰是對創(chuàng)業(yè)團隊時間、效率的一種損失。 創(chuàng)業(yè)團隊并不需要一開始就花費精力，去做一個完善的績效考核系統(tǒng)。 我們一定要去思考：什么時候做績效考核？為什么要做績效考核？績效考核出來后如何去應(yīng)用？ 5績效考核的常見方式 明確了什么時候來做績效考核之后，我們再來看看一些常見的績效考核方式。這些績效考核方式也各有其所適應(yīng)的場景，并不會有一種方式是適合所有的情形的。 考核方式： （及適合的情形） 上級對下級 直線管理（類似軍隊，不存在跨部門的交流溝通） 360度考核 針對于管理崗位（綜合能力方面） KPI 適合可以量化的情形（注意細分的程度） MBO (目標(biāo)管理) 事業(yè)部或獨立分公司（非常明確的可量化、需要獨立負(fù)責(zé)人有比較大的自由度） BSC (平衡積分卡) 包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，在短期和長期中要平衡 OKR 無定性、定量指標(biāo)，達成目標(biāo)過程的努力情況來衡量 6KPI相關(guān) 1. KPI的分解邏輯：自上而下。 從公司的商業(yè)模式，最好是利潤公式開始向下分解。 2. 并不是分解之后，指標(biāo)庫中所有指標(biāo)都會用得上。但是在建立指標(biāo)庫的時候，盡量完善一點。而且，指標(biāo)庫并不是一成不變的。 3. 創(chuàng)業(yè)公司是不是一定要做KPI。 例如：小米公司是沒有做KPI的。反而通過授權(quán)和信任，給員工自由度，讓員工用自我驅(qū)動、責(zé)任感等方式來達到目標(biāo)。 7OKR的一些情形 1. 設(shè)置KPI比較困難（員工找到目標(biāo)并且高度投入的來實現(xiàn)，員工的投入程度很難去衡量的情況下），OKR則能引發(fā)思考。 2. 與KPI的自上而下分解邏輯比起來，自下而上相對容易。 3. 團隊成員有共同語言，并高度自律，團隊成員自我控制投入程度，投入過程中團隊成員深入思考深度投入，團隊控制投入的產(chǎn)出結(jié)果，其他方式都很難控制產(chǎn)出結(jié)果。 4. OKR的結(jié)果是不與個人利益掛鉤的。 5. 強調(diào)過程和結(jié)果之間的互動。 6. 作為績效考核的參考，不能當(dāng)成績效考核。 7. KPI解決不了的問題，OKR也不一定能夠解決。 Question： 創(chuàng)業(yè)公司，271打不下去，員工一走走一片，怎么辦？ 趙冬存： 其實依然不是績效哦啊考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題。 第一層問題，你為什么要做績效考核？是否需要？ 第二層問題，員工走，是跟績效考核有關(guān)的嗎？也許更多的是管理問題而不是績效考核問題。 所以271打不下去，需要拆解成兩塊。 第一塊是你要判斷一下你是否需要做績效考核，是否適合做271：在應(yīng)用績效考核結(jié)果的時候，是否需要271，還是361，還是28，還是其他的任何方式。 第二塊是271打不下去的原因。 如果現(xiàn)在的情況是一定要做績效考核，而且一定要做271分布的情況，你的管理人員或員工，他們是什么樣的態(tài)度，以及是什么樣的情況導(dǎo)致271打不下去。 是因為工作量的問題？工作目標(biāo)的問題？還是工作內(nèi)容的問題？問題到底出在哪？他所提出來的問題，有沒有其他解決的方案？如果能解決，271是不是還是打不下去？所以要考慮的是為什么打不下去。 再回到第二層問題，員工走，真的跟績效考核有關(guān)嗎？還是其他的原因？建議使用六個盒子來診斷一下自己的體制。 |
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