現(xiàn)在越來越多的企業(yè)把“以人為本”作為人力資源管理的核心理念，換句話說，企業(yè)越來越注重員工個人能力在薪酬分配中的作用。但是落實到薪酬體系設(shè)計中，對人的能力基礎(chǔ)體現(xiàn)的往往并不明顯。根據(jù)以往我的經(jīng)驗，主要原因有兩個方面：一方面是企業(yè)沒有真正把“以人為本”的口號落到實處，而只是把“和諧”作為對“以人為本”的解讀，側(cè)重于營造企業(yè)和諧氣氛；另一方面是企業(yè)沒有找到崗位與個人能力之間的結(jié)合點。

在企業(yè)中，員工往往因為個體上的差異，造成其在薪酬標(biāo)準(zhǔn)、分配形式、調(diào)整方式等方面與其他員工的不同。當(dāng)然這種差異可以體現(xiàn)在崗位上，但是崗位編制一般是確定的，而且絕大多數(shù)企業(yè)崗位編制分布都呈“金字塔”型。員工個體能力再強，沒有合適的崗位晉升，薪酬水平也上不去。舉例來講，五個人都達到做高管的標(biāo)準(zhǔn)，編制只有一個，這就注定只能有一個能上，另外四個上不去，如果單純地以崗位作為評價薪酬的依據(jù)，勢必會影響部分員工的工作動力，這種情況非常普遍。在這種情況下，“人”的因素就格外重要。

一般來講，“人”的基礎(chǔ)是指考慮員工個體“能力”上的差異，建立員工能力系統(tǒng)和基于能力的職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)。員工除了沿著崗位條線晉升之外，還可以沿著能力條線晉升，不一定當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”，但可以以“專家”角色在企業(yè)中發(fā)揮作用。

現(xiàn)代企業(yè)的“人才”包括具備專業(yè)技能的專家型人才、具有多項專業(yè)技能的復(fù)合型專家人才、具有專業(yè)技能和管理技能的綜合型管理人才等。當(dāng)員工達到一定的能力水平，必須要給予一定的“位置”或“榮譽”，并配之以相應(yīng)的待遇，作為對其價值的直接體現(xiàn)。

“人”的能力主要包括兩個方面：顯性能力和隱性能力?！氨侥Ｐ汀睂Υ擞斜容^直觀的闡述。所謂顯性能力，是指可以通過培養(yǎng)、培訓(xùn)等手段，幫助人后天獲取的能力，包括知識、技能、經(jīng)驗等。所謂隱性能力，指人先天具備的能力，例如責(zé)任心、成就動機、敏感性等，理論上講是無法通過后天培養(yǎng)獲取的。當(dāng)然，隨著各種管理手段的發(fā)展，有部分隱性能力在一定程度上也可以通過培養(yǎng)開發(fā)使之有所提升。從人力資源管理角度來看，一般顯性能力是指“任職資格”，隱性能力是指“素質(zhì)”。

“人”的基礎(chǔ)在薪酬管理設(shè)計中有兩個方面的應(yīng)用：一方面是指處于同崗（或相同級別）的員工，根據(jù)個體能力差異，在具體的薪酬水平上有所區(qū)別。此方面應(yīng)用為“直接應(yīng)用”，而且往往是“有差異，但是差異并不是那么明顯”。另一方面是指對于能力突出的員工形成基于能力的職業(yè)晉升，在薪酬體系設(shè)計中的應(yīng)用為“間接應(yīng)用”。

兩個基礎(chǔ)的三種應(yīng)用方式

人的基礎(chǔ)往往與崗位基礎(chǔ)沒有嚴(yán)格的界限，不同崗位類別的員工側(cè)重點不同。例如，就L公司而言，對于技術(shù)類員工，能力會比崗位更重要一些，以員工能力區(qū)分技術(shù)類員工等級相對更好。而對于管理類、經(jīng)營類員工，往往通過崗位區(qū)分員工等級。

換句話講，具體以什么作為定薪的基礎(chǔ)，跟具體的工種有關(guān)。但是如果將兩個基礎(chǔ)混到一起運用，會不會管理和操作起來比較麻煩？這個與具體應(yīng)用方式有關(guān)。企業(yè)薪酬體系設(shè)計建立在哪種基礎(chǔ)之上，與企業(yè)的人才導(dǎo)向和業(yè)務(wù)開展方式有關(guān)。通常來講，有以下三種應(yīng)用方式。

1．崗位為主，能力為輔

這是目前在中國大多數(shù)企業(yè)中比較現(xiàn)實的應(yīng)用方式。這種應(yīng)用方式的假設(shè)前提是崗位仍然是企業(yè)從事業(yè)務(wù)開展的基本單元，是付薪的核心基礎(chǔ)，在其崗，謀其政。能力因素作為在崗位薪酬區(qū)間范圍內(nèi)調(diào)節(jié)員工個體薪酬差異的依據(jù)。例如，某崗位的薪酬區(qū)間是4000～5000元，200元一個檔。兩位員工在其他條件相同的情況下，工齡較長的員工所處的檔位較高。

此種應(yīng)用的指導(dǎo)思想是以“事”為核心，首先明確各個崗位的職責(zé)和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位勝任情況作為付薪的基本依據(jù)。在崗位區(qū)間范圍內(nèi)，根據(jù)員工個體在能力上的差異進行微調(diào)。此種應(yīng)用方式的前提是，明確崗位，完善崗位分析和業(yè)績評價系統(tǒng)，不需要完整的能力管理系統(tǒng)。一般來講，僅需明確對員工能力進行相對比較簡化、顯性的評判要素和標(biāo)準(zhǔn)即可。

此種方式的弊端在于，由于崗位的限制，即使某員工的能力再強，如果沒有機會接觸到更高崗位工作的挑戰(zhàn)，對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展是不利的，而且很可能會對員工個人形成消極的壓力，限制員工更高能力的發(fā)揮。

2．崗位與能力并行對于以技術(shù)（研發(fā)）為核心，或者專家型人才在企業(yè)中占據(jù)非常重要地位的企業(yè)比較適用。

這種應(yīng)用方式假設(shè)企業(yè)需要更多在某些專業(yè)領(lǐng)域具有領(lǐng)軍作用的人才，對于這些人才應(yīng)當(dāng)給予更高的待遇。同時強調(diào)崗位的重要性，尤其是中高層管理者崗位。舉例來講，某技術(shù)研究院，首席專家的待遇可以與副院長處于同等薪酬區(qū)間。從另外一個方面來講，此種應(yīng)用方式也體現(xiàn)了企業(yè)人才培養(yǎng)與使用的導(dǎo)向。

通常情況下，此種方式需要建立在“能力管理系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上，需要針對主要專業(yè)領(lǐng)域，明確基于能力的員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，以及員工在各個通道節(jié)點所需要具備的能力標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)此形成基于能力和基于崗位的兩種不同發(fā)展空間，并形成二者之間的對應(yīng)關(guān)系。

此種應(yīng)用方式，除了突出“能力”的重要性之外，必須建立與“事”之間的關(guān)系。例如，單純從能力角度，員工可以成為公司的首席專家、領(lǐng)軍人才等，但是，同時必須賦予其相應(yīng)的責(zé)任，把工作做好。

3．能力為主，崗位為輔

此種應(yīng)用方式目前并不廣泛，針對主營業(yè)務(wù)專業(yè)相對單一，并且技術(shù)含量高的企業(yè)有一定的適用性。例如，某家企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是軟件開發(fā)，市場、銷售等業(yè)務(wù)涉足較少，管理職能相對簡單。針對軟件開發(fā)專業(yè)，即可建立基于能力的薪酬管理體系。

此種應(yīng)用方式，仍需要建立與“事”之間的對應(yīng)關(guān)系，并將工作結(jié)果作為對員工能力評價的重要因素。

以L企業(yè)為例，目前仍以崗位為主。對于開發(fā)人員，有點按“能力”要求劃分的意味，純開發(fā)人員分為初級開發(fā)工程師、開發(fā)工程師、高級開發(fā)工程師、資深開發(fā)工程師。對于這部分人員有比較明確的任職資格要求，對其薪酬主要根據(jù)能力等級和業(yè)績來考量。

在企業(yè)考慮建立薪酬體系基礎(chǔ)的時候，如果崗位和能力都作為依據(jù)，需要注意兩個基本問題。首先，不同的管理基礎(chǔ)適用于不同類型的員工。目前絕大多數(shù)企業(yè)都是以崗位為基礎(chǔ)的，崗位基礎(chǔ)具有通用性，而“能力”的概念已經(jīng)被越來越多的企業(yè)引入到人力資源管理中。其次，對于將兩種基礎(chǔ)都納入定薪依據(jù)的情況，要分清楚二者的主次，建立好二者之間的平衡關(guān)系。