企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中面臨的最大挑戰(zhàn)之一是在擴(kuò)張過(guò)程中如何保持高效、自主和快速?zèng)Q策。適用于30名員工的管理模式會(huì)在員工增長(zhǎng)到300名時(shí)開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題，并且在增長(zhǎng)到3000名之前崩潰。良好的決策力是極其重要的。事實(shí)上，它具有復(fù)合效應(yīng)——一個(gè)企業(yè)做出的決策越好，結(jié)果就會(huì)越好。因此，提高決策的質(zhì)量、體量和速度應(yīng)該成為優(yōu)先考慮的事情——如果做得好，它可以成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為了幫助你的員工做出更好的決定，你應(yīng)該利用心智模型。最好的公司會(huì)加倍投入少量的心智模型，并讓所有員工都可以使用這些框架，這樣每個(gè)人都可以通過(guò)同樣的視角做出決定。正確的心智模型具有成為公司操作系統(tǒng)不可分割的一部分的能力，更重要的是能夠幫助員工更經(jīng)常地做出正確的決策。谷歌(Google)、蘋(píng)果(Apple)和 HubSpot 就是利用心智模型幫助快速?zèng)Q策的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的三個(gè)例子。

不使用心智模型的公司可能會(huì)因?yàn)樵愀獾倪x擇而引發(fā)混亂，或者因?yàn)闇p少?zèng)Q策的體量和速度而變得臃腫和官僚主義——這兩種情況都是不受歡迎的，并且會(huì)影響經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。下表顯示了心智模型對(duì)決策的影響:

什么是心智模型？

讓我們倒回去一點(diǎn)，解釋一下什么是心智模型。它有很多定義，但本質(zhì)上，心智模型是一種框架，原則和想法，它允許你以一種系統(tǒng)的方式檢查和解決問(wèn)題。如果應(yīng)用得當(dāng)，它可以幫助你更好地思考。正確的心智模型是通往正確答案的捷徑——它們提供了一種優(yōu)勢(shì)。

我們還可以使用James Clear對(duì)心智模型的定義，“心智模型幫助你理解生活……心智模型也指導(dǎo)你的感知和行為。它們是你用來(lái)理解生活、做決定和解決問(wèn)題的思考工具。學(xué)習(xí)一種新的思維模式，會(huì)讓你以一種新的方式看待世界?！?/p>

心智模型的好處

心智模型為決策帶來(lái)了一致性、穩(wěn)定性、清晰性和戰(zhàn)略性思維，最重要的是它們賦予了員工做出決策的權(quán)力。心智模型令人著迷的另一點(diǎn)是，它允許你借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)——模型的創(chuàng)建者已經(jīng)做了所有的測(cè)試，允許你在第一次詢問(wèn)時(shí)就做出正確的決定。

什么時(shí)候是使用心智模型的合適時(shí)機(jī)？

雖然有些決定很容易做出，但是當(dāng)有很多看起來(lái)好的和可接受的想法或選擇時(shí)，心智模型尤其有價(jià)值。心智模型使決策更加嚴(yán)格。它們還能幫助你集中注意力和分清主次。

伯克希爾·哈撒韋公司的查理·芒格談到了在“理論的網(wǎng)格”中使用心智模型，或者換句話說(shuō)，同時(shí)利用大量的心智模型?！叭绻阒皇怯涀∫恍┕铝⒌氖聦?shí)，并試圖把它們推翻回來(lái)，你就不可能真正了解任何事情。如果這些事實(shí)沒(méi)有在理論的框架中聯(lián)系在一起，那么它們就沒(méi)有可用的形式?！?/p>

但問(wèn)題是，雖然心智模型有助于批判性思維，但它們并不能取代批判性思維。數(shù)據(jù)也是如此——數(shù)據(jù)可以為決策提供信息，但不能取代決策。此外，僅僅在公司里簡(jiǎn)單地分享心智模型并不能真正賦予員工做出更好決策的權(quán)力——你需要培養(yǎng)一種文化，獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)過(guò)深思熟慮的冒險(xiǎn)行為和“假定最好的意圖”。這意味著創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，當(dāng)人們做出錯(cuò)誤的決定時(shí)，他們可以安心地分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而不是推卸責(zé)任。誠(chéng)然，這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，而且需要時(shí)間，但是僅僅因?yàn)槟臣潞茈y，并不意味著它不應(yīng)該被解決。

幫助你成長(zhǎng)的52種心智模型

這一系列文章特意包含了52個(gè)心智模型——足以幫助你在一整年中每周學(xué)習(xí)一個(gè)新模型。這是因?yàn)槟闼褂玫男闹悄Ｐ偷臄?shù)量和多樣性非常重要——心智模型可以幫助你識(shí)別模式，因此你可以從一個(gè)領(lǐng)域獲取想法，并將它們應(yīng)用到完全不同的事物上。Drift的首席執(zhí)行官David Cancel經(jīng)常談到要讓你的想法“交叉授粉”，心智模型在這其中可以作為催化劑。

在各種SaaS公司工作時(shí)，可以利用了52種心智模型中的許多模型，但實(shí)際上，它們可以應(yīng)用于任何地方，無(wú)關(guān)行業(yè)。畢竟，好主意終究是好主意。

• 規(guī)劃

• 優(yōu)先級(jí)排序

• 解決問(wèn)題

• 創(chuàng)新

• 完成工作

• 成長(zhǎng)

• 經(jīng)濟(jì)學(xué)

• 心理學(xué)

• 學(xué)習(xí)

規(guī)劃

1. MSPOT

MSPOT是 HubSpot 使用的簡(jiǎn)化的一頁(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，它已經(jīng)成為該公司操作系統(tǒng)不可分割的一部分。MSPOT 是一個(gè)有價(jià)值的工具，原因有很多——它們推動(dòng)一致性，并以簡(jiǎn)單的術(shù)語(yǔ)溝通復(fù)雜的領(lǐng)域。簡(jiǎn)而言之，它們讓我們可以很容易地看到每個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門(mén)和組織在做什么，而不用過(guò)多考慮他們各自的目標(biāo)。

MSPOT 代表:

• Mission使命-很少變化。

• Strategy策略-每年變化。

• Projects項(xiàng)目——四、五個(gè)大型年度倡議。

• Omissions遺漏-我們決定不提供資金的項(xiàng)目。

• Tracking跟蹤-我們正在關(guān)注的這些數(shù)字，以查看我們是否在軌道上

MSPOT 是一個(gè)非常有效的工具和心智模型——它所提供的清晰思路有助于提高決策的體量和質(zhì)量。

2. OKRs

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKRs)是定義和跟蹤目標(biāo)和結(jié)果的有效框架。OKRs 最初是由英特爾前首席執(zhí)行官安迪 · 格羅夫開(kāi)發(fā)的。它包括一個(gè)明確定義的目標(biāo)(目標(biāo))和跟蹤該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的措施(關(guān)鍵結(jié)果)。OKRs 是一種實(shí)用的心智模型——它清楚地表明了人們和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該為什么而奮斗。

3. DARCI 責(zé)任網(wǎng)格

DARCI 責(zé)任網(wǎng)格是一個(gè)框架，它規(guī)定了明確的所有權(quán)和問(wèn)責(zé)制，同時(shí)賦予一個(gè)人成為決策者的權(quán)力，因此決策可以迅速做出。它有助于完成工作，是由委員會(huì)制定決策的對(duì)立面。

DARCI 代表:

• Decider決策者——最終的決策者。

• Accountable問(wèn)責(zé)人-具有決策權(quán)的問(wèn)責(zé)人員，只對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

• Responsible負(fù)責(zé)人-負(fù)責(zé)完成活動(dòng)的人。

• Consulted問(wèn)詢者-對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行咨詢并征求意見(jiàn)的人。

• Informed知情者-了解項(xiàng)目進(jìn)展情況的人。

DARCI 的問(wèn)責(zé)網(wǎng)格，因?yàn)樗鼜?qiáng)迫你對(duì)溝通進(jìn)行深思熟慮，同時(shí)使你能夠做出決定并繼續(xù)前進(jìn)。它幫助你快速行動(dòng)，但也有內(nèi)在的制衡。

優(yōu)先級(jí)排序

4. Eisenhower矩陣

Eisenhower矩陣是一個(gè)2X2的矩陣，它可以根據(jù)任務(wù)的緊迫性和重要性來(lái)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。這個(gè)矩陣的原因是它清晰而簡(jiǎn)單地顯示了什么會(huì)產(chǎn)生最大的影響。Eisenhower矩陣加快了決策速度并提高了注意力——它是決定要完成哪些工作的有效工具。下面的圖片顯示了一個(gè)改編的Eisenhower矩陣，它可以應(yīng)用于銷(xiāo)售支持。

5. PIE 框架

PIE框架最初是一個(gè)用于轉(zhuǎn)化率優(yōu)化(CRO)工作的工具，它是一個(gè)很有價(jià)值的方法，可以對(duì)你應(yīng)該處理的工作進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序——它代表了潛力、重要性和簡(jiǎn)單程度。你可以通過(guò)回答下面的問(wèn)題來(lái)應(yīng)用這個(gè)框架，得分在0-10之間:

• 這個(gè)項(xiàng)目能提供多大的改進(jìn)？

• 這種改進(jìn)有多大價(jià)值？

• 實(shí)施這一改進(jìn)會(huì)有多復(fù)雜或困難？

一旦你為每個(gè)項(xiàng)目分配了一個(gè)分?jǐn)?shù)，把這些數(shù)字加起來(lái)，然后除以三——這樣就得到了一個(gè)分?jǐn)?shù)，它會(huì)顯示出哪個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生最大的影響。

6. 帕累托法則

帕累托法則(也被稱為80/20法則)指出，80% 的結(jié)果來(lái)自20% 的原因。它在方向上是正確的，最好把它當(dāng)作一個(gè)經(jīng)驗(yàn)法則，而不是自然法則。更重要的是你如何應(yīng)用這個(gè)法則——要理解并不是所有的客戶、項(xiàng)目和想法都是平等的，這樣你就可以有策略地進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序和使用資源。

7. 弱鏈強(qiáng)鏈思維

弱鏈強(qiáng)鏈思維的概念最早在Chris Anderson和David Sally合著的《數(shù)字游戲: 為什么你所知道的關(guān)于足球的一切都是錯(cuò)誤的》一書(shū)中流行開(kāi)來(lái)?；厩疤崾?，你可以采用兩種方法之一——要么幫助最弱的玩家(弱鏈思維)提高水平，要么專注于讓你的明星玩家(強(qiáng)鏈思維)變得更好。最終，這兩種思想都在尋求相同的結(jié)果(提高績(jī)效) ，但方法卻大相徑庭。

8. 客戶 > 團(tuán)隊(duì) > 個(gè)人

它指出，你應(yīng)該做出首先使客戶受益、其次是你的團(tuán)隊(duì)、再次是你自己的決策。同樣，這是一個(gè)簡(jiǎn)單易用的模型，可以衡量有效的決策。

9. 總潛在市場(chǎng)

總潛在市場(chǎng)(TAM)是一個(gè)理解產(chǎn)品或服務(wù)潛在收入的經(jīng)濟(jì)框架。通過(guò)了解 TAM 的大小，你可以做出更明智的選擇。

然而，TAM 的概念可以應(yīng)用于任何有潛在受眾的場(chǎng)景，比如企業(yè)或人員。TAM 是一個(gè)很有價(jià)值的心智模型，它可以幫助你理解機(jī)會(huì)的大小，從而幫助你對(duì)活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)先排序。

解決問(wèn)題

10. 建一條護(hù)城河

“筑護(hù)城河”的想法是伯克希爾·哈撒韋的沃倫·巴菲特提出的一個(gè)心智模型。他有句名言: “在生意場(chǎng)上，我尋找的是有無(wú)敵護(hù)城河保護(hù)的經(jīng)濟(jì)城堡?！本拖裨谥惺兰o(jì)一樣，護(hù)城河很難被突破，有助于保護(hù)你所擁有的一切。

巴菲特曾多次分享他對(duì)護(hù)城河的看法，“一個(gè)好的企業(yè)就像一座城堡，你必須每天思考，管理層是否在擴(kuò)大護(hù)城河的規(guī)模？還是護(hù)城河正在萎縮? ”在一個(gè)產(chǎn)品特性和功能很容易被復(fù)制和商品化的世界里，護(hù)城河只會(huì)變得越來(lái)越重要。簡(jiǎn)而言之，持久的公司有護(hù)城河來(lái)捍衛(wèi)他們的商業(yè)模式——這是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有很多有護(hù)城河的企業(yè)被描述為難以復(fù)制(這就是為什么它們是可取的)——以下是幾個(gè)例子:

11. 加爾定律

加爾定律指出，一個(gè)有效的復(fù)雜系統(tǒng)總是由有效的簡(jiǎn)單系統(tǒng)演化而來(lái)。反過(guò)來(lái)看似乎也是正確的——從零開(kāi)始設(shè)計(jì)的復(fù)雜系統(tǒng)永遠(yuǎn)不會(huì)有效，也不能使其變得有效。你必須從一個(gè)簡(jiǎn)單的工作系統(tǒng)開(kāi)始。這個(gè)模型很好地提醒了我們簡(jiǎn)單性的重要性。

12. 金字塔原則

Minto金字塔原則是一個(gè)框架，用于寫(xiě)作和陳述想法。在麥肯錫工作期間，Barbara Minto創(chuàng)建了這個(gè)金字塔，她把它描述為“幫助你找到自己想法的工具”，金字塔要求你提煉出“相互排斥且整體詳盡”的想法。

13. 反演

反演是指你把一個(gè)情況或問(wèn)題顛倒過(guò)來(lái)。伯克希爾·哈撒韋的查理芒格以使用反演作為一種不同看待問(wèn)題的方式而聞名。芒格使用反演列出了一個(gè)如何失敗的列表，這樣他就知道哪里可能出錯(cuò)。反演被認(rèn)為是一種最好的幫助識(shí)別潛在陷阱的心智模型。利用這些信息，你可以在第一時(shí)間做出更好的決定，避免以后的問(wèn)題。

創(chuàng)新

14. 亞馬遜飛輪

亞馬遜飛輪最初是在吉姆 · 柯林斯的書(shū)《從優(yōu)秀到卓越: 為什么一些公司實(shí)現(xiàn)了飛躍……而另一些卻沒(méi)有》中被描述的?？铝炙棺⒁獾?，亞馬遜的一些舉措創(chuàng)造了一個(gè)良性循環(huán)，并且相互之間產(chǎn)生了復(fù)合效應(yīng)。

亞馬遜通過(guò)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了飛輪(見(jiàn)下圖) ，從而為客戶帶來(lái)更低的價(jià)格。更低的價(jià)格意味著更多人訪問(wèn)它的網(wǎng)站，從而吸引更多的賣(mài)家，產(chǎn)生更多的選擇。所有這些舉措結(jié)合在一起，創(chuàng)造了卓越的客戶體驗(yàn)，并幫助亞馬遜成為今天的龐然大物。其他擁有飛輪式業(yè)務(wù)的主要公司還有谷歌、 Facebook 和沃爾瑪。

15. S曲線

在 HubSpot，我們經(jīng)常討論 S 曲線——其背后的理念是，所有的產(chǎn)品、市場(chǎng)和商業(yè)模式都遵循一個(gè)可預(yù)測(cè)的增長(zhǎng)、成熟和衰退的循環(huán)(這種模式通?？雌饋?lái)像一個(gè)“S”)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的成長(zhǎng)，隨著價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，成熟的趨勢(shì)開(kāi)始顯現(xiàn)，最有吸引力的客戶都被獲取，企業(yè)看到了報(bào)酬遞減。

為了克服這一挑戰(zhàn)，最好的公司不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以抵消現(xiàn)有產(chǎn)品的成熟和衰落。這里的教訓(xùn)是，以 S 曲線來(lái)看待你的產(chǎn)品，并確保你正在投資你的下一個(gè)大成功。

16. Horizons框架

另一個(gè)創(chuàng)新模型是麥肯錫開(kāi)發(fā)的Horizons框架。它提供了一種專注于短期、中期和長(zhǎng)期增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的方法，眼尖的人會(huì)注意到(見(jiàn)下圖) ，從視覺(jué)上看，它與 S 曲線圖有一些相似之處。Horizons框架是一種有效的項(xiàng)目分類(lèi)方法，這反過(guò)來(lái)有助于分配預(yù)算、人員和時(shí)間表。

17. JTBD(Jobs to be Done)理論

JTBD理論是由哈佛商學(xué)院的Clay Christiensen提出的。關(guān)鍵的原則是了解客戶使用或“租用”你的產(chǎn)品在真正完成哪些工作。需要完成的工作包括：人們買(mǎi)一個(gè)錘子去掛一幅畫(huà)，以及更有名的是，買(mǎi)一杯奶昔來(lái)娛樂(lè)他們的日常通勤生活。

JTBD是一個(gè)簡(jiǎn)單而有力的理論，它改變了人們對(duì)產(chǎn)品、創(chuàng)新等方面的看法。Intercom已經(jīng)使它成為他們業(yè)務(wù)的核心心智模型，并定期分享他們?nèi)绾螌⑵鋺?yīng)用到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中。

18. 最小可行產(chǎn)品

最小可行產(chǎn)品是非常有價(jià)值的練習(xí)，可以用來(lái)理解什么是使某事被接受和有用的所需的最少的產(chǎn)品、工作或資源。這種心智模型幫助團(tuán)隊(duì)專注于交付結(jié)果，而不是完美。

19. 敏捷

敏捷軟件開(kāi)發(fā)已經(jīng)取得了巨大的成功，以至于人們現(xiàn)在將“敏捷”這個(gè)綽號(hào)應(yīng)用到很多領(lǐng)域。盡管一些敏捷純粹主義者對(duì)此感到惋惜，但我們認(rèn)為這是最高的贊美——人們希望改進(jìn)并利用一個(gè)想法，使其超越原有的用法。

實(shí)際上，無(wú)論場(chǎng)景如何，敏捷的關(guān)鍵原則都是有價(jià)值的。適應(yīng)性計(jì)劃、漸進(jìn)開(kāi)發(fā)、早期交付和持續(xù)改進(jìn)，同時(shí)保持靈活性和對(duì)變更的響應(yīng)，這些都是軟件開(kāi)發(fā)世界內(nèi)外有價(jià)值的方法。

20. 反饋循環(huán)

無(wú)論你是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還是評(píng)估內(nèi)部活動(dòng)，建立有效的反饋循環(huán)都很重要。反饋真的是一個(gè)禮物，接收反饋，如果它被正確地利用，使你能夠更頻繁、更迅速地迭代，從而帶來(lái)更大的改進(jìn)。不管在任何環(huán)境中，這都是真的。

Drift每個(gè)月發(fā)布一款新產(chǎn)品——這種節(jié)奏使公司能夠?qū)a(chǎn)品提供給用戶，用戶提供反饋，然后用這些反饋來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品。以這種方式建立比行業(yè)平均水平更快的反饋循環(huán)，可以成為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它幫助你更快地采取行動(dòng)，并在更短的時(shí)間內(nèi)交付更大的改進(jìn)。

大規(guī)模反饋循環(huán)的想法對(duì)我們來(lái)說(shuō)很有趣，我們都應(yīng)該試著在我們的工作流程中建立更多的機(jī)會(huì)來(lái)給予和接受反饋。這樣我們才能更快地取得更大的進(jìn)步。

21. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是經(jīng)濟(jì)學(xué)和商業(yè)中使用的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，即每增加一個(gè)商品或服務(wù)的用戶，就會(huì)增加該產(chǎn)品對(duì)其他人的價(jià)值?；蛘邠Q句話說(shuō)，隨著更多的節(jié)點(diǎn)加入到網(wǎng)絡(luò)中，網(wǎng)絡(luò)變得更有價(jià)值。這會(huì)是一個(gè)良性循環(huán)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是一種重要的心智模型，我們每天都會(huì)接觸到許多具有強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的商品和服務(wù)(通常是內(nèi)置的病毒性)——電話、社交媒體和在線市場(chǎng)等等。

完成工作

22. 直接責(zé)任人

直接責(zé)任人(DRI)是最初由蘋(píng)果公司倡導(dǎo)的一種管理理念，指明確對(duì)一個(gè)程序、任務(wù)或過(guò)程負(fù)責(zé)的人。通過(guò)指定 DRI，你可以提供清晰度，同時(shí)還可以為工作創(chuàng)建透明度、可靠性和所有權(quán)的級(jí)別。

23. 有骨氣，不同意，承諾

工作中出現(xiàn)分歧是正常的，也是不可避免的，但重要的是，員工要有一種繼續(xù)前進(jìn)的方式，而不是感到被輕視。亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)原則之一“有骨氣，不同意，承諾”就是這樣做的。人們被期望并鼓勵(lì)去恭敬地質(zhì)疑決定，但一旦做出決定，他們就需要全力以赴。這種心智模型有助于避免群體思維和建立共識(shí)，同時(shí)為繼續(xù)前進(jìn)設(shè)定明確的預(yù)期。

24. 極端所有權(quán)

“極端所有權(quán)”的概念是由前海豹突擊隊(duì)隊(duì)員Jocko Willink推廣開(kāi)來(lái)的。Willink支持這樣一個(gè)觀點(diǎn): 如果你想要自主權(quán)和自由，你需要通過(guò)承擔(dān)責(zé)任和表現(xiàn)出自律來(lái)贏得它。

乍一看，責(zé)任給你自主權(quán)或自律帶來(lái)自由的想法似乎是一個(gè)奇怪的二分法。但是讓我們沉思片刻。如果你想要自主權(quán)，你需要能夠展示完完全全的工作所有權(quán)，這意味著要對(duì)工作負(fù)責(zé)——包括它的成功和失敗。而且你還需要自律——你需要始終如一、可靠，當(dāng)然，還要看著工作完成。責(zé)任之于自主權(quán)，正如紀(jì)律之于自由。

25. 強(qiáng)制功能

從本質(zhì)上講，它們是一項(xiàng)任務(wù)、活動(dòng)或事件，迫使你采取行動(dòng)并產(chǎn)生結(jié)果。強(qiáng)制執(zhí)行功能，比如設(shè)定日期、公開(kāi)分享目標(biāo)或創(chuàng)建事件，是確保工作完成的好方法。它們可以防止官僚主義、拖延癥和帕金森定律(Parkinson’s Law) ，即“工作的擴(kuò)展是為了填補(bǔ)完成工作所需的時(shí)間?！?/p>

26. 重復(fù)性系統(tǒng)

如果你做某件事情不止一次，那么它就是一個(gè)重復(fù)性系統(tǒng)，你應(yīng)該為它創(chuàng)建一個(gè)檢查表。構(gòu)建檢查表可以保持一致性，使程序管理更加容易并節(jié)省資源——你不需要每次完成過(guò)程時(shí)都發(fā)明一個(gè)輪子。重復(fù)性系統(tǒng)是高效的，一致的，并幫助你規(guī)?；?/p>

27. 發(fā)明和簡(jiǎn)化

這種心智模型也是亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)原則的一部分。所有的團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該通過(guò)發(fā)明新的東西或簡(jiǎn)化現(xiàn)有的東西來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。有些團(tuán)隊(duì)天生就善于發(fā)明或簡(jiǎn)化，但兩者都極其重要。發(fā)明之于創(chuàng)新，正如簡(jiǎn)單之于卓越運(yùn)營(yíng)。

28. 把事情搞定

讓公司聘用那些有行動(dòng)傾向和“把事情搞定”(GSD)的人。讓公司里充滿聰明、渴望、富有激情并且高GSD商的員工是他們運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的關(guān)鍵所在。它也為你定下了正確的基調(diào)——堅(jiān)持不懈地完成優(yōu)秀的工作比偶爾尋求完美的工作更重要。

我們不追求完美——我們寧愿把事情搞定，發(fā)布一個(gè)80% 或90% 就緒的產(chǎn)品并進(jìn)行迭代，而不是等到100% 完美。很明顯，追求完美是很難實(shí)現(xiàn)的，但不那么明顯的是，如果你花太多時(shí)間把事情從優(yōu)秀做到完美，你會(huì)看到回報(bào)的遞減。

29. 尋求反饋，而非共識(shí)

這種心智模型是Drift的領(lǐng)導(dǎo)原則的一部分。在大型會(huì)議上，人們傾向于建立共識(shí)，而不是尋求反饋。這總是錯(cuò)誤的。建立共識(shí)很少會(huì)產(chǎn)生最好的想法——事實(shí)上，它們會(huì)倒退到平均值。平庸的想法導(dǎo)致平庸的速度，最終，平庸的結(jié)果。再說(shuō)一次，這種心智模型有助于防范群體思維。

30. 亞馬遜六頁(yè)紙

亞馬遜六頁(yè)紙是另一個(gè)優(yōu)秀的心智模型，也是亞馬遜完成工作的重要方式。在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，亞馬遜的高管們會(huì)閱讀六頁(yè)紙的備忘錄，而不是看PPT。精心制作的六頁(yè)備忘錄迫使人們對(duì)一個(gè)主題進(jìn)行更深入的思考，而不是躲在要點(diǎn)和圖片后面。亞馬遜六頁(yè)紙幫助我們更快地創(chuàng)造出更有力的想法，并且更好地利用了與會(huì)者的時(shí)間。

31. 減少非受迫性失誤

“非受迫性失誤”是網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員在發(fā)球或擊球失誤時(shí)使用的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。這個(gè)術(shù)語(yǔ)與“被迫錯(cuò)誤”形成對(duì)比，“被迫錯(cuò)誤”是由對(duì)手的出色表現(xiàn)造成的。

非受迫性失誤類(lèi)比可以應(yīng)用于體育以外的領(lǐng)域——它們是由錯(cuò)誤、粗心大意或判斷失誤造成的，雖然它們可能對(duì)商業(yè)和總統(tǒng)競(jìng)選造成致命影響，但最常見(jiàn)的情況是，它們會(huì)損害信任和可信度。減少非受迫性失誤是實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)的重要一步，但是當(dāng)失誤真的發(fā)生時(shí)，重要的是從中學(xué)習(xí)。

32. 能力是通過(guò)分享知識(shí)獲得的，而不是囤積知識(shí)

分享知識(shí)是十分重要的，而不是囤積知識(shí)。不幸的是，人們往往不愿意分享知識(shí)和專業(yè)技能，因?yàn)樗麄兛赡艿貌坏剿麄冋J(rèn)為應(yīng)得的信任或認(rèn)可。這種觀點(diǎn)已經(jīng)過(guò)時(shí)了，甚至可以說(shuō)，你不希望你的企業(yè)里有固執(zhí)的知識(shí)囤積者。他們破壞了同事的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

隨著越來(lái)越多的人成為知識(shí)工作者，公開(kāi)和協(xié)作分享知識(shí)的重要性將繼續(xù)增長(zhǎng)。這種情況發(fā)生得越多，帶來(lái)增長(zhǎng)和新想法的機(jī)會(huì)就越多。這種文化的價(jià)值很難量化，但它是 HubSpot 運(yùn)營(yíng)體系的另一個(gè)重要組成部分。分享知識(shí)和想法展示了真正的領(lǐng)導(dǎo)力和自信。

33. 兩個(gè)披薩原則

亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫 · 貝佐斯以剔除不必要的會(huì)議而聞名，但當(dāng)會(huì)議召開(kāi)時(shí)，他們需要遵守“兩個(gè)披薩原則”。兩個(gè)披薩原則的前提很容易記住(就像所有偉大的心智模型一樣)——永遠(yuǎn)不要開(kāi)兩個(gè)披薩不能喂飽整個(gè)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，即與會(huì)人數(shù)不能多到兩個(gè)披薩餅還不夠他們吃的地步。這迫使人們對(duì)邀請(qǐng)進(jìn)行深思熟慮，避免召開(kāi)出席率高但結(jié)果低的會(huì)議。

成長(zhǎng)

34. 能力圈

沃倫 · 巴菲特和查理 · 芒格開(kāi)發(fā)了能力圈來(lái)幫助指導(dǎo)他們?cè)诓讼枴す鲰f的投資決策?；厩疤崾?，你應(yīng)該專注于你有專業(yè)知識(shí)的領(lǐng)域，并盡量減少那些你理解或者經(jīng)驗(yàn)有限的領(lǐng)域。

巴菲特在座右銘中總結(jié)了這個(gè)概念: “了解你的能力范圍，并堅(jiān)持到底。這個(gè)圈子的大小并不重要，但知道它的邊界是至關(guān)重要的?！边@是一個(gè)有價(jià)值的心智模型，可以應(yīng)用于投資領(lǐng)域之外的其他領(lǐng)域。

35. T 型人才

雇傭和培養(yǎng) T 型人才是非常重要的——這些人在特定領(lǐng)域擁有深厚的專業(yè)知識(shí)，但在其他領(lǐng)域也有豐富的經(jīng)驗(yàn)和技能。他們具有廣度和深度——這對(duì)于戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略不斷發(fā)展的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等學(xué)科來(lái)說(shuō)是必不可少的。

36. 加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)

在彼得 · 德魯克的經(jīng)典著作《自我管理》中，他分享了許多關(guān)于如何在工作中獲得成功和保持領(lǐng)先地位的寶貴見(jiàn)解。其中一個(gè)關(guān)鍵的教訓(xùn)是認(rèn)識(shí)到，從不稱職到平庸所需要的精力和工作量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從一流到卓越所需要的精力和工作量。德魯克建議專注于自己的優(yōu)勢(shì)，把自己放在這些優(yōu)勢(shì)能夠產(chǎn)生最佳結(jié)果的地方。

37. 邊際收益

這種哲學(xué)認(rèn)為許多小的改進(jìn)可以產(chǎn)生巨大的不同，同時(shí)在幾個(gè)領(lǐng)域的改進(jìn)可以產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。邊際收益是由英國(guó)自行車(chē)隊(duì)負(fù)責(zé)人戴夫 · 布雷斯福德爵士開(kāi)發(fā)的。他認(rèn)為，如果自行車(chē)隊(duì)把他們能想到的所有東西都分解成單車(chē)比賽，然后在每個(gè)元素上改進(jìn)1% ，他們的總體表現(xiàn)就會(huì)得到顯著提高。

下面的計(jì)算(完全是理論性的)顯示了一年中每天1% 的邊際收益是如何創(chuàng)造了將近40% 的顯著提升，而1% 的業(yè)績(jī)下降導(dǎo)致了接近于零的結(jié)果:

• 1.01^365 = 37.8

• 0.99^365 = 0.03

當(dāng)你和一個(gè)高績(jī)效或優(yōu)化良好的團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，邊際收益通常是最好的方法。金融服務(wù)、醫(yī)療保健和精英體育只是利潤(rùn)微薄可能對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的三個(gè)例子。10倍思維的概念很重要，但坦白地說(shuō)，它最適合快速增長(zhǎng)的“藍(lán)?！毙袠I(yè)，而邊際收益更適用于已建立的、高效的“紅海”行業(yè)。邊際收益更多的是進(jìn)化，而不是革命。

38. 壓力 + 休息 = 成長(zhǎng)

布拉德·斯圖爾伯格是前麥肯錫的咨詢顧問(wèn)，同時(shí)也是《巔峰績(jī)效》一書(shū)作者。斯圖爾伯格利用自己在咨詢、醫(yī)療和“人力績(jī)效”方面的背景，創(chuàng)建了一個(gè)跨學(xué)科增長(zhǎng)的框架。他的核心思想是，要想成長(zhǎng)，你必須做兩件事:

• 你需要挑戰(zhàn)自己，鞭策自己，你需要感受到燃燒。

• 你需要放松，給自己時(shí)間去恢復(fù)。

斯圖伯格提出了一個(gè)公式來(lái)描述他的方法: 壓力 + 休息 = 成長(zhǎng)。前提很簡(jiǎn)單——無(wú)論你是在舉重還是在工作中處理一個(gè)新項(xiàng)目，如果你強(qiáng)迫自己感到燃燒(或壓力) ，然后有足夠的恢復(fù)時(shí)間，無(wú)論是精神上還是身體上，你都會(huì)成長(zhǎng)。

39. 遺憾最小化

當(dāng)做出重要的決定時(shí)，看待這個(gè)決定的一個(gè)有價(jià)值的視角就是將遺憾最小化。這個(gè)心智模型很簡(jiǎn)單，但是很強(qiáng)大——當(dāng)你回顧你的職業(yè)生涯時(shí)，你應(yīng)該考慮做那個(gè)你后悔沒(méi)有做的選擇。遺憾最小化并不總是正確的方法，但它提供了一個(gè)重要的視角，可以成為嘗試新事物的火花。

經(jīng)濟(jì)學(xué)

40. 復(fù)利

復(fù)利是將利息加到貸款或存款的本金上——或者換句話說(shuō)就是利息上的利息。內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)常被認(rèn)為是一種具有復(fù)利效應(yīng)的策略(見(jiàn)下圖)。對(duì)內(nèi)容進(jìn)行投資的機(jī)構(gòu)，在內(nèi)容發(fā)布后很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍然能看到結(jié)果，而像谷歌 AdWords 這樣的策略，一旦暫停就會(huì)停止產(chǎn)生結(jié)果。

雖然儲(chǔ)蓄和金融知識(shí)很重要，但這里的經(jīng)驗(yàn)是理解復(fù)利是如何起作用的，并能夠識(shí)別具有復(fù)利效應(yīng)的活動(dòng)。

41. 機(jī)會(huì)成本

人們常常只考慮項(xiàng)目、服務(wù)或產(chǎn)品的先期投入，他們沒(méi)有考慮機(jī)會(huì)成本——不選擇某個(gè)特定的選項(xiàng)而失去的價(jià)值。

例如，一個(gè)銷(xiāo)售參與工具可能比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜得多，但缺乏關(guān)鍵功能，而且需要更長(zhǎng)的使用時(shí)間。這個(gè)工具可能會(huì)省錢(qián)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)減少。要準(zhǔn)確描述一個(gè)決策的增值可能是很難的——但如果你沒(méi)有考慮到機(jī)會(huì)成本，你就有可能基于成本而不是價(jià)值做出決策。

42. 報(bào)酬遞減

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，報(bào)酬遞減是指獲得的利潤(rùn)或收益水平低于投入的金錢(qián)或精力。報(bào)酬遞減的一個(gè)例子就是谷歌的招聘過(guò)程——這家科技巨頭發(fā)現(xiàn)，4次面試就足以預(yù)測(cè)一個(gè)人是否應(yīng)該以86% 的信心被錄用。進(jìn)行第五次面試只會(huì)帶來(lái)一點(diǎn)增量好處，但卻會(huì)進(jìn)一步增加25% 的成本(時(shí)間)。

最終，當(dāng)你得到越來(lái)越小的改進(jìn)時(shí)，所有的事情都達(dá)到了收益遞減的地步。理解這個(gè)模型很重要，因?yàn)樗梢詭椭阏J(rèn)識(shí)到什么時(shí)候是暫停、修改或取消活動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)。

43. 牛鞭效應(yīng)

牛鞭效應(yīng)背后的理念是，零售需求的微小變化會(huì)放大為供應(yīng)鏈的大波動(dòng)。牛鞭效應(yīng)表明，即使是零售需求的微小變化，也會(huì)在上游產(chǎn)生鞭狀效應(yīng)。

下面的圖片顯示了適用于釀酒的牛鞭效應(yīng)——隨著零售商和分銷(xiāo)商超額訂購(gòu)和不足訂購(gòu)，啤酒商的訂單上下波動(dòng)。這種心智模型可以應(yīng)用于任何有供應(yīng)鏈的領(lǐng)域。

心理學(xué)

44. 從“為什么”開(kāi)始

Simon Sinek在TED上發(fā)表了一篇影響深遠(yuǎn)的演講，名為《偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)行動(dòng)》。斯涅克表示，人們會(huì)被一種使實(shí)感(即“為什么”)所激勵(lì)，在交流時(shí)，這一點(diǎn)應(yīng)該放在首位，然后再解釋“怎么做”和“做什么”。

Sinek創(chuàng)造了他所謂的“黃金圈” ，其中“為什么”代表人們的動(dòng)機(jī)或目的，“怎么做”代表人們的過(guò)程或方法，“做什么”代表結(jié)果或產(chǎn)出。這是一個(gè)重要的溝通經(jīng)驗(yàn)，也是將戰(zhàn)術(shù)工作與更大的愿景結(jié)合起來(lái)的有價(jià)值的方法。

45. 損失厭惡

損失厭惡是指人們的保護(hù)本能——我們更喜歡避免損失，而不是獲得等價(jià)的收益。例如，大多數(shù)人認(rèn)為不失去5英鎊比得到5英鎊更好。在激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你應(yīng)該考慮這種心智模型——人們本能地想要保留他們所擁有的東西。研究表明，失去的力量是獲得的兩倍，這就解釋了為什么人們傾向于關(guān)注和回憶消極的經(jīng)歷，而不是積極的經(jīng)歷。

46. 助推理論

助推理論是一種行為經(jīng)濟(jì)學(xué)，它利用正向強(qiáng)化和間接暗示來(lái)影響人們的行為和決策?！吨疲焊纳脐P(guān)于健康、財(cái)富和幸福的決定》早在2008年就引起了全世界的關(guān)注。盡管?chē)@這本書(shū)的炒作已經(jīng)消退，但其指導(dǎo)原則仍然存在——明智的“選擇架構(gòu)”可以成功地推動(dòng)人們做出最佳決策(盡管“最佳”顯然是主觀的)。

有許多不同而有趣的方式被用來(lái)影響人們的行為，包括“敦促”人們支付汽車(chē)稅和法庭罰款，以及一些更可疑的結(jié)果，如購(gòu)買(mǎi)“超大號(hào)餐”或利潤(rùn)率更高的產(chǎn)品。

47. 折中效應(yīng)

折中效應(yīng)指出，人們更傾向于選擇中間選項(xiàng)，而不是極端選項(xiàng)。這種心智模型在提出建議和推薦時(shí)很重要——人們本能地想要避免冒險(xiǎn)的選擇。如果你優(yōu)化了中間選項(xiàng)，那么你就可以利用折中效應(yīng)，“推動(dòng)”人們向中間選項(xiàng)靠近。

48. 社會(huì)認(rèn)同

“社會(huì)認(rèn)同”這個(gè)術(shù)語(yǔ)最早是由羅伯特 · 恰爾迪尼在他的著作《影響力: 說(shuō)服的心理學(xué)》中創(chuàng)造出來(lái)的——從本質(zhì)上說(shuō)，社會(huì)認(rèn)同就是人們模仿別人的行為。恰爾迪尼發(fā)現(xiàn)影響力基于六個(gè)關(guān)鍵原則: 互惠、承諾和一致性、社會(huì)認(rèn)同、權(quán)威、喜好和稀缺性。如果有人不確定正確的行為方式，那么他們就有理由利用社會(huì)認(rèn)同，從他人的正確行為中尋找線索和安慰。

愛(ài)德曼信任晴雨表一直支持社會(huì)認(rèn)同的觀點(diǎn)——在過(guò)去的14年里，“像你自己這樣的人”一直是第二可信的信息來(lái)源，僅次于學(xué)術(shù)知識(shí)。

49. 游戲化

游戲化是游戲設(shè)計(jì)原則在非游戲環(huán)境中的應(yīng)用。游戲化通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)人們，讓日?；顒?dòng)變得更有趣、更有吸引力——例如，引導(dǎo)行動(dòng)的識(shí)別提示、即時(shí)反饋和排行榜。當(dāng)游戲化成功地應(yīng)用于培訓(xùn)時(shí)，它可以提高參與度、生產(chǎn)率和知識(shí)留存率。

學(xué)習(xí)

50. 遺忘曲線

遺忘曲線展示了信息是如何在不加強(qiáng)和重復(fù)的情況下隨著時(shí)間的推移而丟失的。赫爾曼·艾賓浩斯在1885年提出的理論認(rèn)為，人類(lèi)會(huì)隨著時(shí)間的推移，在幾天或幾周內(nèi)開(kāi)始喪失所學(xué)知識(shí)的記憶，除非所學(xué)知識(shí)被有意識(shí)地反復(fù)復(fù)習(xí)。

遺忘曲線對(duì)于學(xué)習(xí)有著巨大的影響——如果沒(méi)有強(qiáng)化，知識(shí)就不會(huì)被記住。事實(shí)上，90%的學(xué)習(xí)內(nèi)容都會(huì)在訓(xùn)練一周內(nèi)丟失。

51. 學(xué)習(xí)和發(fā)展的70:20:10模式

70:20:10的學(xué)習(xí)和發(fā)展模式是一個(gè)按比例分解人們?nèi)绾斡行W(xué)習(xí)的模式。該模型顯示，人們70%的知識(shí)來(lái)自工作經(jīng)驗(yàn)，20%來(lái)自與他人的互動(dòng)，10%來(lái)自正式培訓(xùn)。

該模型顯示了不同類(lèi)型學(xué)習(xí)的重要性，并有助于量化在正式環(huán)境之外發(fā)生的學(xué)習(xí)。與大多數(shù)模型一樣，比率并非一成不變——相反，它們提供了一個(gè)起點(diǎn)。

52. 番茄工作法

番茄工作法是由 Francesco Cirillo 開(kāi)發(fā)的一種時(shí)間管理技術(shù)。這種技術(shù)使用計(jì)時(shí)器將工作分解成若干個(gè)間隔，通常是25分鐘，中間有短暫的休息。這些時(shí)間間隔被稱為“番茄時(shí)間”——在四個(gè)番茄時(shí)間之后，你會(huì)有15-20分鐘的長(zhǎng)時(shí)間休息。

雖然這個(gè)技巧聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是它利用了其他的心智模型，有助于提高效率——這個(gè)技巧是游戲化的(休息是你的獎(jiǎng)勵(lì)) ，幫助你克服帕金森定律和管理干擾。

大多數(shù)人的決策是基于數(shù)據(jù)和直覺(jué)的結(jié)合，但心智模型是一個(gè)額外的工具，可以幫助指導(dǎo)決策過(guò)程。一旦你對(duì)心智模型的可能性敞開(kāi)心扉，這種差異，很簡(jiǎn)單，就像白天和黑夜一樣。它們是你決策工具箱中無(wú)價(jià)的一部分。

如果你想在你的業(yè)務(wù)中通過(guò)擴(kuò)大有效、自主和快速的決策來(lái)智勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么你需要學(xué)習(xí)心智模型。采取行動(dòng)的時(shí)間就在昨天。

參考文獻(xiàn)：https://www./blog/mental-models