全網(wǎng)最系統(tǒng)的華為戰(zhàn)略管理方法論介紹（含開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM、業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM、戰(zhàn)略解碼等）

本文的目錄：

01企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)和流程框架

02華為的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE管理體系

03華為BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型介紹

04“三次戰(zhàn)略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰(zhàn)略解碼的全部

05華為BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型介紹

06華為的組織績(jī)效管理

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1、萬(wàn)字長(zhǎng)文PPT介紹業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM及其與戰(zhàn)略解碼BEM、DSTE異同

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01

華為的企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)和流程框架

在介紹華為的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE管理體系之前，我們需要了解華為的企業(yè)運(yùn)作管理架構(gòu)和流程架構(gòu)，因?yàn)榍罢呤呛笳叩囊徊糠帧?/span>

華為對(duì)企業(yè)運(yùn)作管理體系架構(gòu)有自己獨(dú)特的深刻認(rèn)識(shí)和實(shí)踐，如圖所示。謝寧老師認(rèn)為該架構(gòu)有三個(gè)重要的閉環(huán)管理：

• 從客戶到客戶的閉環(huán)。業(yè)務(wù)流程承接客戶/利益相關(guān)方/商業(yè)環(huán)境對(duì)企業(yè)提出的需求與要求，企業(yè)通過(guò)“IPD產(chǎn)品管理流程管理客戶需求實(shí)現(xiàn)，LTC銷售管理流程實(shí)現(xiàn)從線索到回款，ITR服務(wù)管理流程實(shí)現(xiàn)從問(wèn)題到解決”實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，提升客戶滿意度并獲得客戶反饋。這是華為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”價(jià)值觀的體現(xiàn)。

• 從戰(zhàn)略到價(jià)值創(chuàng)造的閉環(huán)。戰(zhàn)略與管控定義企業(yè)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，以及如何管控。通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造流程的運(yùn)作，最終將商業(yè)結(jié)果反饋到戰(zhàn)略與管控環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和持續(xù)改進(jìn)。

• 管理體系持續(xù)改進(jìn)的閉環(huán)。企業(yè)的組織、文化、變革和能力支撐業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作，并通過(guò)業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系成效。

企業(yè)運(yùn)作管理體系架構(gòu)

在華為的流程框架體系中，將流程分為三個(gè)類別：運(yùn)作流程（Operating流程）、使能流程（Enabling流程）和支撐流程（Supporting流程），如圖所示。

• Operating流程：客戶主要價(jià)值創(chuàng)造流程，端到端的定義為完成對(duì)客戶的價(jià)值交付所需的業(yè)務(wù)活動(dòng)(what to do)，并向其它流程提出協(xié)同需求。

• Enabling流程：響應(yīng)Operating流程的需求，用以支撐Operating流程的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

• Supporting流程：公司公共服務(wù)基礎(chǔ)性的支撐流程，為使整個(gè)公司能夠持續(xù)高效、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作而存在。

華為的流程框架

華為的運(yùn)作流程是沿著業(yè)務(wù)流的概念構(gòu)建的。華為認(rèn)為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。華為公司的運(yùn)作流程（即為客戶進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的流程），其實(shí)對(duì)應(yīng)著公司三件大事：

• 第一件事：把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，產(chǎn)品從有創(chuàng)意、概念開(kāi)始，到產(chǎn)品上市及生命周期管理；

• 第二件事：把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買(mǎi)，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗(yàn)收、回款；

• 第三件事：只有上帝做的東西才沒(méi)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)沒(méi)問(wèn)題，時(shí)間長(zhǎng)了也有問(wèn)題，客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進(jìn)升級(jí)，因此有問(wèn)題發(fā)生了就要解決，然后關(guān)閉。

因此，這三件事情對(duì)應(yīng)著三大“端到端”業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，分別如下：

• IPD，即Integrated Product Development（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。從客戶需求到產(chǎn)品上市、全生命周期管理的端到端；

• LTC，即 Lead to Cash（客戶購(gòu)買(mǎi)意向到回款）。從銷售線索、銷售機(jī)會(huì)到合同交付及回款的端到端；

• ITR，即Issue to Resolution（客戶問(wèn)題到解決）。從客戶投訴、問(wèn)題處理到到問(wèn)題解決及關(guān)閉的客戶服務(wù)端到端。

使能流程支撐運(yùn)作流程高效運(yùn)作，主要有開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（戰(zhàn)略管理）、資本運(yùn)作、客戶關(guān)系、服務(wù)交付、供應(yīng)、采購(gòu)和管理合作伙伴等方面的流程體系。例如，華為最初從事運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)，沒(méi)有管理合作伙伴，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)大多是直銷的，不需要有合作渠道。后來(lái)，華為進(jìn)入消費(fèi)者業(yè)務(wù)和企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)之后，通過(guò)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和價(jià)值創(chuàng)造運(yùn)作流程的分析，發(fā)現(xiàn)需要在使能類流程中增加對(duì)渠道、分銷等合作伙伴的管理。

支撐流程常見(jiàn)有人力資源、財(cái)經(jīng)、變革與IT、業(yè)務(wù)支持等流程體系。

在華為的流程框架中，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE(Develop Strategy to Execute )體系屬于使能流程。

02

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE整體介紹

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE體系是端到端的戰(zhàn)略管理流程體系，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值流，管理體系的集成是通過(guò)戰(zhàn)略管理流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。打一個(gè)比喻，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD實(shí)現(xiàn)了各功能部門(mén)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的集成與協(xié)同，則DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部門(mén)（產(chǎn)品線、地區(qū)部、戰(zhàn)略部、HR、財(cái)經(jīng)、質(zhì)量等）的管理實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同，同時(shí)，DSTE端到端戰(zhàn)略管理流就是組織的績(jī)效管理流程。

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程框架有四大階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控、戰(zhàn)略評(píng)估，也可以分別稱為中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃SP）、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算BP、BP管理執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)、業(yè)績(jī)及管理體系評(píng)估，如圖所示。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和識(shí)別市場(chǎng)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)。戰(zhàn)略解碼確保全員“力出一孔”、“利出一孔”目標(biāo)聚焦，戰(zhàn)略解碼質(zhì)量決定戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量。戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控要做得到，重在落地結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向，戰(zhàn)略執(zhí)行質(zhì)量決定戰(zhàn)略成敗。戰(zhàn)略評(píng)估須敏捷迭代、反思改進(jìn)。

戰(zhàn)略管理的流程架構(gòu)DSTE

開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算、執(zhí)行并監(jiān)控評(píng)估的統(tǒng)一流程框架和管理體系，保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、與年度計(jì)劃資源預(yù)算和滾動(dòng)計(jì)劃的一致性，確保各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)一致，牽引公司建立穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)，管理公司及產(chǎn)業(yè)的投資組合，支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在一次企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，在謝寧老師分享華為戰(zhàn)略管理DSTE內(nèi)容之后，企業(yè)董事長(zhǎng)站起來(lái)總結(jié)和分享他對(duì)DSTE的認(rèn)識(shí)：DSTE管理體系包含的內(nèi)容非常全面，首先，框架性和邏輯性非常強(qiáng)，在戰(zhàn)略規(guī)劃BLM和戰(zhàn)略解碼BEM有很多工具和方法論一步一步推導(dǎo)出各層級(jí)的重點(diǎn)工作、工作目標(biāo)和計(jì)劃；其次，雖然DSTE體系看似非常龐大和復(fù)雜，但是又很接地氣，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、目標(biāo)管理和績(jī)效考核等日常工作是從戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是從年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP中出來(lái)的，經(jīng)過(guò)日常執(zhí)行之后，反過(guò)來(lái)驗(yàn)證SP和BP的有效性。DSTE其實(shí)將企業(yè)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作形成了“一張皮”，而不是“兩張皮”。

作為流程，DSTE完整地澄清了一個(gè)組織戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行的業(yè)務(wù)脈絡(luò)和管控視圖；

作為方法，DSTE能夠幫助我們正確的理解現(xiàn)狀，并基于此勾勒可實(shí)現(xiàn)的未來(lái)，更能幫助我們把未來(lái)的愿景變成當(dāng)下可執(zhí)行的任務(wù)；

作為文化，DSTE承載的是企業(yè)管理持續(xù)追求發(fā)展、追求卓越的價(jià)值導(dǎo)向。心中有詩(shī)歌和遠(yuǎn)方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過(guò)認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)、堅(jiān)定不移的執(zhí)行不斷延展我們腳下的路，這就是DSTE所代表的文化。

很多企業(yè)和學(xué)員經(jīng)常咨詢謝寧老師一個(gè)問(wèn)題：華為的DSTE、BLM、BEM和戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼有著哪些關(guān)系？因此，謝寧老師認(rèn)為，DSTE可以認(rèn)為是華為綜合了業(yè)界的戰(zhàn)略管理方法論和自身實(shí)踐，經(jīng)過(guò)持續(xù)變革打造出來(lái)的戰(zhàn)略管理體系。

華為任正非在2017年的公司戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)講到戰(zhàn)略管理要做到“方向要大致正確，組織要充滿活力”——我們始終堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價(jià)值的正確方向，持續(xù)激發(fā)組織活力。戰(zhàn)略執(zhí)行要閉環(huán)，…。下放業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗。以責(zé)任貢獻(xiàn)分配價(jià)值，以愿景使命提升隊(duì)伍精神追求，加快對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人才破格提拔?！握窃诠緫?zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話

那么，華為公司是怎樣做到的？其實(shí)就是依靠華為的DSTE開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行管理體系（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃、BEM戰(zhàn)略解碼等）來(lái)保障的。

在DSTE管理體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃SP主要方法論是“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”（Business Leadership Model，BLM），年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)測(cè)BP主要方法論是“業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型”（Business Execution Model，BEM），年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP不僅將戰(zhàn)略規(guī)劃SP的要求解碼到管理者的PBC，而且將組織績(jī)效要求解碼到全體一線/基層員工的PBC。

在華為的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE中，戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的各自側(cè)重點(diǎn)是什么呢？

SP側(cè)重于通過(guò)戰(zhàn)略洞察，確定公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，明確和把握戰(zhàn)略控制點(diǎn)，并形成公司戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵里程碑。

而B(niǎo)P則強(qiáng)調(diào)清晰的機(jī)會(huì)點(diǎn)、年度銷售目標(biāo)，以及預(yù)定的市場(chǎng)目標(biāo)(山頭項(xiàng)目、大客戶等)。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而制訂的年度行動(dòng)計(jì)劃和策略，必須做到SMART化，把工作落實(shí)到具體責(zé)任人，明確所需的資源和預(yù)算，以及關(guān)鍵的年度指標(biāo)、組織KPI和個(gè)人績(jī)效承諾(PBC)。最后，通過(guò)KPI和PBC的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核，最終落實(shí)到激勵(lì)政策上，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

BLM包括了戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等模塊，用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)，對(duì)業(yè)務(wù)差距進(jìn)行識(shí)別，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行多維度、多視角的洞察，并形成戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出。

BEM通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營(yíng)管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動(dòng)并通過(guò)規(guī)范的改進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。

BLM和BEM方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量，并將戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解到組織與個(gè)人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)。

03

華為BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM是什么？

華為任正非在2017年的公司戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)講到戰(zhàn)略管理要做到“方向要大致正確，組織要充滿活力”。那么，華為公司是怎樣做到的？其實(shí)就是依靠華為的DSTE開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行管理體系（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃、BEM戰(zhàn)略解碼等）來(lái)保障的?！覀兪冀K堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價(jià)值的正確方向，持續(xù)激發(fā)組織活力。戰(zhàn)略執(zhí)行要閉環(huán)，…。下放業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗。以責(zé)任貢獻(xiàn)分配價(jià)值，以愿景使命提升隊(duì)伍精神追求，加快對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人才破格提拔?！握窃诠緫?zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話

BLM是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺(tái)。它從差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等8+3個(gè)方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過(guò)程中幫助系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

當(dāng)然，上面的內(nèi)容是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM的通常定義。作為經(jīng)歷華為戰(zhàn)略管理實(shí)踐和給企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢項(xiàng)目輔導(dǎo)的顧問(wèn)，謝寧老師認(rèn)為BLM是一個(gè)非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理框架，建議企業(yè)充分學(xué)習(xí)和理解，并實(shí)踐落地。但是，從戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略落地效果看，僅僅依靠業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM是不足的，這也是華為公司為什么在2011年從三星集團(tuán)借鑒BEM(Business strategy Execution Model業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型)的原由。當(dāng)然了，謝寧老師同時(shí)認(rèn)為，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM沒(méi)有涵蓋戰(zhàn)略解碼的全部方法論這個(gè)結(jié)論是謝寧老師經(jīng)過(guò)華為戰(zhàn)略管理實(shí)踐、國(guó)內(nèi)多個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢項(xiàng)目輔導(dǎo)和對(duì)比多種戰(zhàn)略解碼方法論之后得出的。既是實(shí)戰(zhàn)之談，又是跟謝寧老師對(duì)戰(zhàn)略解碼的定義有關(guān)。

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM是怎么來(lái)的？

1992年經(jīng)過(guò)V字型發(fā)展之后的IBM發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因不是戰(zhàn)略沒(méi)有制定或者戰(zhàn)略不好，而是戰(zhàn)略被擱置在高管的文件柜了，沒(méi)有被下級(jí)理解和有效執(zhí)行。為了長(zhǎng)期而一貫地用一套穩(wěn)定的方法論把它的戰(zhàn)略管理及執(zhí)行抓好，在郭士納主導(dǎo)下，IBM成立了一個(gè)由幾十個(gè)專家的團(tuán)隊(duì)，和哈佛大學(xué)幾位業(yè)界研究戰(zhàn)略最透徹的幾個(gè)專家，結(jié)合業(yè)界成功實(shí)踐，最后輸出BLM。

華為在2002年啟動(dòng)第一次做戰(zhàn)略變革，引進(jìn)美世的價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD模型；2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊；華為公司2009年以3000萬(wàn)元正式引入BLM，其應(yīng)用深度和廣度超過(guò)了IBM，并且不斷發(fā)揚(yáng)光大BLM的內(nèi)涵和外延。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐總結(jié)，華為建立了戰(zhàn)略管理流程DSTE。

BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型中的“戰(zhàn)略”和“執(zhí)行”的關(guān)系

事實(shí)上，BLM框架的核心內(nèi)容（即戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩大部分）不是IBM公司發(fā)明的，而來(lái)源于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域和組織行為學(xué)領(lǐng)域中兩個(gè)著名的模型：斯氏業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模型、納德勒-塔什曼組織一致性模型和動(dòng)態(tài)能力理論。IBM公司通過(guò)中間橋梁搭建，能夠?qū)?zhàn)略和執(zhí)行整合成為一個(gè)完整的框架，并且在企業(yè)內(nèi)推動(dòng)執(zhí)行，IBM的偉大正源于此。

BLM是一套戰(zhàn)略管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，也是企業(yè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法，如圖所示。BLM模型以雙差分析（業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距）為起點(diǎn)和輸入，以領(lǐng)導(dǎo)力為根本，以價(jià)值觀為基礎(chǔ)，主體內(nèi)容為戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的四個(gè)模塊（市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)）和執(zhí)行設(shè)計(jì)的四個(gè)模塊（關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍與文化），共11個(gè)模塊。BLM模型幫助企業(yè)管理層在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行設(shè)計(jì)的過(guò)程中，進(jìn)行系統(tǒng)思考，務(wù)實(shí)分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。

BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的框架

在和企業(yè)管理者交流過(guò)程中，謝寧老師發(fā)現(xiàn)很多管理者有一個(gè)誤區(qū)：認(rèn)為BLM的執(zhí)行部分是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃方案的執(zhí)行。其實(shí)，這樣的理解是完全錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略執(zhí)行階段是在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼階段之后的（讀者可以查閱本書(shū)第二章第三節(jié) 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE的整體介紹）。BLM模型中的執(zhí)行部分是要求對(duì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案/業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)制定出科學(xué)的執(zhí)行方案。BLM模型認(rèn)為執(zhí)行方案的設(shè)計(jì)需要從關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系、正式組織、人才、氛圍與文化四個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)思考，并將其納入到戰(zhàn)略規(guī)劃中，這樣才能形成完整的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容。

很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是由老板一個(gè)人制定的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)性的思考和組織層面的研討，更沒(méi)有解碼輸出戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行方案。在戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略落地的過(guò)程中，存在非常大的執(zhí)行衰減，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的可達(dá)成性可想而知。

運(yùn)用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的四項(xiàng)基本原則

在運(yùn)用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的過(guò)程中，請(qǐng)始終遵循著四項(xiàng)基本原則：

首先，戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，一把手必須親自領(lǐng)導(dǎo)、親自貫徹整個(gè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程。

第二，戰(zhàn)略必須以差距為導(dǎo)向，并集中力量解決關(guān)鍵問(wèn)題（包括業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距等）。

第三，戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結(jié)合，重在結(jié)果。如果戰(zhàn)略在制定出來(lái)以后即束之高閣，沒(méi)有執(zhí)行、沒(méi)有監(jiān)控、不是閉環(huán)的，其價(jià)值必然會(huì)大打折扣。

第四，戰(zhàn)略同時(shí)是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為。

按照四項(xiàng)基本原則，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多公司的老板，包括一些上市公司，他們都錯(cuò)誤地希望能夠一次性制定好戰(zhàn)略，試圖借此一勞永逸。但事實(shí)上，行業(yè)在變、客戶在變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在變化，所以企業(yè)必須要做出相應(yīng)的適配和調(diào)整，這是戰(zhàn)略管理當(dāng)中非常重要的部分。

因此，企業(yè)的高管必須要對(duì)上述情況有深刻的理解，并且要有足夠的能力進(jìn)行不斷的演繹和引申，這樣才能更好地牽引公司的發(fā)展。

總結(jié)，BLM模型對(duì)企業(yè)的價(jià)值及意義在持續(xù)尋找下面幾大問(wèn)題的關(guān)鍵答案：我現(xiàn)在在哪兒？我準(zhǔn)備去哪兒？怎么去？

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM整體框架介紹

華為從IBM公司引進(jìn)BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，經(jīng)過(guò)自身的戰(zhàn)略管理變革實(shí)踐，在原先的模型上，在上面增加了領(lǐng)導(dǎo)力和在下面增加了價(jià)值觀這兩個(gè)模塊。

BLM模型的最上面是領(lǐng)導(dǎo)力。BLM模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是引擎，是根本，貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程。

BLM模型的最下面是價(jià)值觀。BLM模型認(rèn)為價(jià)值觀是基礎(chǔ)。謝寧老師認(rèn)為價(jià)值觀是是企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略的取向做出的選擇，是組織全體成員都接受的共同觀念，是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)節(jié)行為的導(dǎo)向。

戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。差距是激發(fā)戰(zhàn)略思考，并促成改變的根本動(dòng)因。戰(zhàn)略在于識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題并解決問(wèn)題。因此，BLM模型將差距分析放在端到端戰(zhàn)略管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)。差距分析既是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，又是戰(zhàn)略管理的終點(diǎn)。謝寧老師認(rèn)為BLM模型要求各級(jí)管理者均要直面“差距”，持續(xù)尋找“差距”，以“識(shí)別并解決差距”為目標(biāo)。這也是貫徹從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考。

在BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型中，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)部分有四個(gè)模塊：市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

市場(chǎng)洞察是什么，就是外部環(huán)境的分析。行業(yè)趨勢(shì)是什么？我的客戶是什么？敵人是誰(shuí)？以及對(duì)我的需求風(fēng)口，威脅在哪里？市場(chǎng)洞察工作量應(yīng)該占比超過(guò)60%。因?yàn)?，沒(méi)有科學(xué)的洞察方法和工具，缺信息和數(shù)據(jù)，未能洞察價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，沒(méi)有洞察結(jié)論，未識(shí)別哪些是真正的機(jī)會(huì)，哪些是風(fēng)險(xiǎn)和威脅，那么，戰(zhàn)略規(guī)劃就做不到華為任正非所說(shuō)的“方向要大致正確”。

戰(zhàn)略意圖是關(guān)于未來(lái)作戰(zhàn)的總體思路和規(guī)劃，也是對(duì)未來(lái)的大膽假設(shè)。從戰(zhàn)略管理實(shí)踐看，戰(zhàn)略意圖應(yīng)該包含但不限于使命、愿景、價(jià)值主張和目標(biāo)，而目標(biāo)又分成戰(zhàn)略目標(biāo)和近期目標(biāo)兩種。

創(chuàng)新焦點(diǎn)是為了匹配外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)和達(dá)成戰(zhàn)略意圖，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，把握市場(chǎng)切入時(shí)機(jī)，將企業(yè)的核心資源投在業(yè)務(wù)的關(guān)鍵創(chuàng)新點(diǎn)（戰(zhàn)略控制點(diǎn)）上。這也是華為提倡的“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”。企業(yè)應(yīng)該為打造更強(qiáng)大的戰(zhàn)略控制點(diǎn)而創(chuàng)新，而不僅僅是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)邏輯的延長(zhǎng)線上創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是是戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)幫助企業(yè)有效抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)。也就是不管你的戰(zhàn)略意圖是什么，你對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行了怎樣的分析和判斷，以及你用什么方式來(lái)創(chuàng)新，最終都要落腳到你對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的重新思考，也就是說(shuō)要明確賺的是什么錢(qián)？如何去盈利？核心競(jìng)爭(zhēng)力何在？

在BLM模型的戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計(jì)部分，包含四個(gè)模塊，分別是關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系、正式組織、人才、文化與氛圍。

關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系是滿足業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和它的價(jià)值主張的要求所必須的行動(dòng)。哪些任務(wù)是由我們來(lái)完成的，哪些任務(wù)可以由價(jià)值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？

正式組織是為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動(dòng)的物理位置，以便指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù)。正式組織是一切戰(zhàn)略的載體，組織充滿活力是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要條件。

人才是戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計(jì)中的一個(gè)核心模塊，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行設(shè)計(jì)中，需要識(shí)別業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及關(guān)鍵任務(wù)、正式組織對(duì)人才的需求，進(jìn)而明確人才的能力標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)人才的結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行規(guī)劃。明確人才策略、人才需求、人才培養(yǎng)與發(fā)展、人才激勵(lì)與保留等核心要素，為后續(xù)做好人才的選育用留打下基礎(chǔ)。

關(guān)于文化與氛圍模塊，謝寧老師認(rèn)為文化是行為的“潛規(guī)則”，是長(zhǎng)期形成的。組織文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。組織氣氛是量化一個(gè)組織“文化”的過(guò)程，它是一組工作環(huán)境的屬性，并由員工直接或間接地感知。

以上是對(duì)BLM模型的差距分析、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀、“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”和“執(zhí)行設(shè)計(jì)”，共十一個(gè)模塊內(nèi)容的簡(jiǎn)要介紹。

BLM模型是是企業(yè)用于戰(zhàn)略制定和執(zhí)行聯(lián)結(jié)的一套方法論。原則上要求企業(yè)從上到下的所有管理者均需要掌握，覆蓋到每個(gè)部門(mén)，最終形成公司全體人員進(jìn)行戰(zhàn)略管理的“共同語(yǔ)言”。

華為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃BP的來(lái)龍去脈：IPD市場(chǎng)管理MM方法論、價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VDBD、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM

眾所周知，華為公司的集團(tuán)層面、BG、BU及職能部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃所采用的方法論是統(tǒng)一的，就是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM。其實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃BLM是華為自2009年花3000萬(wàn)從IBM咨詢引入的方法論。在這里，很多同學(xué)可能都會(huì)向謝寧老師提出一個(gè)問(wèn)題：在2009年之前，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論有哪些呢？

在這里，就不得不提華為從1999年向IBM引進(jìn)的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD管理體系了。IPD源自《培思的力量》，1986年，最早由美國(guó)PRTM公司提出了“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法“（縮寫(xiě)PACE）的概念，1992年，出版該書(shū)。20世紀(jì)90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到廣泛應(yīng)用。20世紀(jì)末，由美國(guó)IBM公司以PACE為原型，集合多種先進(jìn)工具形成IPD體系。IPD體系在IBM推行獲得成功之后，又在波音公司、華為公司成功推行，并幫助其大大改善了其公司業(yè)績(jī)。

熟悉集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD體系的同學(xué)，應(yīng)該知道IPD不僅僅關(guān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化并行工程（即正確地做事情），而且高度重視“做正確的事情”，這就是IPD的市場(chǎng)管理（MM）模塊要解決的主要問(wèn)題。市場(chǎng)管理（MM）是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來(lái)最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。從市場(chǎng)管理（MM）的定義上看，MM流程及方法論本身就是戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。

在2002年（IPD推行）之前，華為沒(méi)有正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，也沒(méi)有完整的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃程序，產(chǎn)品規(guī)劃方面有初步的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程。隨著IPD變革的開(kāi)展，華為2002年著手應(yīng)用市場(chǎng)管理（MM）方法論和流程制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃（尤其是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃）流程，于2002年11月發(fā)布了《市場(chǎng)管理流程指南》，用于指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)計(jì)劃（Business Plan）、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃（PLBP）、細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃（SPB）、產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃（OBP）的制定。在應(yīng)用市場(chǎng)管理（MM）過(guò)程中，還特別強(qiáng)化了價(jià)值驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（VDBD）——來(lái)源于美世咨詢，被IBM集成到MM方法論中。

按照“戰(zhàn)略金字塔”的要求，為了更好地連接公司、業(yè)務(wù)單位、功能領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)按年度展開(kāi)形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，華為構(gòu)建了基于MM的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（SP/BP，Strategy Plan/Annual Business Plan）管理體系與流程，在內(nèi)部也稱為MM管理體系，如下圖：

有很多負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的客戶向謝寧老師抱怨：學(xué)習(xí)了業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM之后，感覺(jué)還是無(wú)法操作開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃事情。但，也有不少戰(zhàn)略管理顧問(wèn)認(rèn)為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM過(guò)于復(fù)雜，在企業(yè)內(nèi)部不易落地。對(duì)此，謝寧老師的觀點(diǎn)如下：

1、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM只是戰(zhàn)略規(guī)劃的框架和粗線條的方法論，相對(duì)于IPD的市場(chǎng)管理MM缺少了很多具體過(guò)程、工具和方法（如市場(chǎng)細(xì)分、組合分析SPAN和FAN、項(xiàng)目決策PDC、業(yè)務(wù)要素策略、路標(biāo)規(guī)劃等）；

2、從戰(zhàn)略執(zhí)行方面來(lái)看，BLM相對(duì)于IPD的市場(chǎng)管理MM，突出增加了戰(zhàn)略執(zhí)行的思路，如關(guān)鍵任務(wù)、人才、正式組織、氛圍與文化。

04

“三次戰(zhàn)略解碼”介紹——BLM/BEM不是戰(zhàn)略解碼的全部

從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行的核心秘訣是“一分規(guī)劃、九分執(zhí)行”。不能被落地執(zhí)行的戰(zhàn)略都是口號(hào)，戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中。但是，大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在匯報(bào)完成后，當(dāng)做文件放在抽屜，員工該干什么還是依舊干什么，戰(zhàn)略規(guī)劃并沒(méi)有在年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP中落地。因?yàn)锽P各環(huán)節(jié)沒(méi)有相互支撐，機(jī)會(huì)、目標(biāo)、策略、預(yù)算、人力、KPI/PBC之間不是一盤(pán)棋，槍聲一響，戰(zhàn)略作廢一半，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號(hào)挑戰(zhàn)。

在業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM中，要找到為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)及新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需要采取哪些關(guān)鍵任務(wù)。但是，在實(shí)踐中，從業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)到關(guān)鍵任務(wù)與依賴關(guān)系，中間還缺少富有邏輯和可操作的方法論。因此，對(duì)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅導(dǎo)入和應(yīng)用BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的十一個(gè)模塊（分別是差距分析、戰(zhàn)略意圖、市場(chǎng)洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、氛圍與文化、人才、正式組織、領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀）是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

謝寧老師認(rèn)為，在戰(zhàn)略管理體系中，存在至少三次戰(zhàn)略解碼，如圖所示。

• 第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃SP階段的戰(zhàn)略解碼，即通過(guò)雙差分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)研討和梳理出關(guān)鍵任務(wù)，進(jìn)而將其落實(shí)到正式組織、人才和文化與氛圍中。周期為未來(lái)三到五年。

• 第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃SP解碼為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃BP（主要方法論是BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）。在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過(guò)與周邊部門(mén)的協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合SP的戰(zhàn)略安排，落實(shí)來(lái)年的資金預(yù)算和人力部署，同時(shí)對(duì)具體的重大市場(chǎng)機(jī)會(huì)詳細(xì)的分析并推動(dòng)落實(shí)，保證行動(dòng)和策略的一致性。

• 第三次戰(zhàn)略解碼是部門(mén)層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績(jī)效計(jì)劃制定。這是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼內(nèi)容向其所屬的下級(jí)組織和基層崗位進(jìn)行解碼和制定相應(yīng)PBC的過(guò)程。

三次戰(zhàn)略解碼的框架示意圖

在這里，謝寧老師認(rèn)為戰(zhàn)略解碼不是戰(zhàn)略規(guī)劃，也不是戰(zhàn)略執(zhí)行，不僅僅是戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡，戰(zhàn)略解碼是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵橋梁。

謝寧老師從實(shí)踐角度明確戰(zhàn)略解碼的含義：通過(guò)可視化的方式，將企業(yè)未來(lái)三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為下屬部門(mén)及全體員工（含總經(jīng)理、副總、各層級(jí)級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人及基層員工）可理解、可執(zhí)行的行為的過(guò)程，并且清晰定義績(jī)效目標(biāo)，確保各組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。同時(shí)，幫助執(zhí)行層去理解戰(zhàn)略并找到與自身價(jià)值關(guān)系的過(guò)程。

只有這樣，未來(lái)三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃才可以真正落地。因此，戰(zhàn)略解碼是持續(xù)激發(fā)組織活力，做到所有成員“力出一孔”的目標(biāo)管理。

戰(zhàn)略解碼需要按照一定的框架來(lái)保證戰(zhàn)略規(guī)劃在整個(gè)公司的層層解碼中達(dá)成共識(shí)和可執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過(guò)程及主要輸出內(nèi)容，如圖所示。

• 公司層面的戰(zhàn)略澄清。主要輸出內(nèi)容有確定公司使命、愿景、目標(biāo)（1~3/5年）；明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義、輸出公司戰(zhàn)略澄清圖（戰(zhàn)略地圖）；公司平衡計(jì)分卡KPI設(shè)計(jì)；輸出公司年度重點(diǎn)工作。

• 一級(jí)部門(mén)層面的戰(zhàn)略解碼。主要輸出內(nèi)容有確定部門(mén)使命、愿景、定位；對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)匯報(bào)；輸出述職報(bào)告與PBC（含組織KPI設(shè)計(jì)、重點(diǎn)工作等）；制定部門(mén)年度WBS計(jì)劃；輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表等。

• 二級(jí)部門(mén)層面的戰(zhàn)略解碼。主要輸出內(nèi)容有確定部門(mén)定位；對(duì)公司和上級(jí)戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出解碼學(xué)習(xí)匯報(bào)；輸出年度述職報(bào)告與季度PBC；制定部門(mén)WBS計(jì)劃；輸出部門(mén)指標(biāo)定義及報(bào)表等。

• 基層員工的績(jī)效計(jì)劃PBC制定。主要輸出內(nèi)容有部門(mén)到基層員工PBC分解；基層員工PBC制定。

戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過(guò)程及主要輸出內(nèi)容

05

華為BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型簡(jiǎn)述

華為的戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼等）包括了兩個(gè)主要方法論：一個(gè)是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個(gè)是“業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

在華為的DSTE運(yùn)作日歷圖（下圖）中，雖然BEM僅出現(xiàn)在的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)中。但是，在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素CSF及戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（戰(zhàn)略KPI）的導(dǎo)出等活動(dòng)也是BEM所涵蓋的。大家可以通過(guò)謝寧老師對(duì)此的介紹更深入地理解BEM完整內(nèi)容。

BEM（Business Execution Model）業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營(yíng)管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型的結(jié)構(gòu)化形式和BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型類似，整體框架如下圖所示。

BEM整體框架

BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動(dòng)并通過(guò)規(guī)范的改進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。

因此，我們可以認(rèn)為BEM的前身是六西格瑪質(zhì)量方法。六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的突破。

一般來(lái)講，包含以下三層含義：

（1）質(zhì)量尺度和追求的目標(biāo)：用以定義方向和界限

（2）科學(xué)的工具和管理方法：運(yùn)用DMAIC（改善）或DFSS（設(shè)計(jì)）的過(guò)程進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)和改善。

（3）經(jīng)營(yíng)管理策略：通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)盈利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。

華為在2011年前后將六西格瑪質(zhì)量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，將戰(zhàn)略愿景分解成可量化、可執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至到主管、基層員工的個(gè)人PBC。

謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略解碼之后的工作計(jì)劃/績(jī)效計(jì)劃必須是可執(zhí)行的，拿來(lái)就能執(zhí)行，無(wú)需拐彎抹角，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標(biāo)準(zhǔn)。因此，引入BEM方法是可以極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地效果和效率的。

如前所述，BEM業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型方法論主要有兩個(gè)階段：戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI、戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)。兩個(gè)階段共有六個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱為BEM“六步法”，如圖所示。

階段一、戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI

• 第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義

• 第2步：導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）

• 第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即戰(zhàn)略KPI）階段二、戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)

• 第4步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出

• 第5步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)分解

• 第6步：年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出

戰(zhàn)略解碼BEM“六步法”

第1步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義

戰(zhàn)略方向是為了牽引組織采取達(dá)成中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動(dòng)而給出的方向性指導(dǎo)。戰(zhàn)略方向是基于對(duì)未來(lái)的判斷，是方向性的、全局的、高層次決策的謀略。戰(zhàn)略是有限資源下的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取舍，是下一步馬上要做的事情、對(duì)未來(lái)有重大影響且影響是長(zhǎng)期的事項(xiàng)。因此，企業(yè)應(yīng)該采用含義明確的短語(yǔ)進(jìn)行描述，如“有效增長(zhǎng)”、“卓越經(jīng)營(yíng)”等，其目的是便于組織內(nèi)部進(jìn)行一致理解和便捷的溝通。

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)定義是對(duì)戰(zhàn)略的具體化、可衡量的描述。其目的是保障戰(zhàn)略的范圍和內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對(duì)戰(zhàn)略的理解偏差。對(duì)于戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)定義可從戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)歸納，要求戰(zhàn)略描述之間不重復(fù)、不遺漏。主要的描述方法有：

1、從最高經(jīng)營(yíng)層的視角對(duì)戰(zhàn)略及其目標(biāo)進(jìn)行明確定義；

2、以具體行動(dòng)措施與中長(zhǎng)期目標(biāo)為主描述，概括核心內(nèi)容。可以采用采用頭腦風(fēng)暴、BLM或SWOT分析方法來(lái)導(dǎo)出。

第2步：導(dǎo)出中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）

中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措又稱關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors，CSF），是為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。

華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問(wèn)，《華為戰(zhàn)略管理DSTE實(shí)戰(zhàn)》、《智慧研發(fā)管理》作者謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關(guān)鍵工具。在公司使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)確定了之后，我們需要采用戰(zhàn)略地圖來(lái)形成戰(zhàn)略主題以及相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。

戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下的關(guān)鍵工具，用來(lái)形成中長(zhǎng)期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）。戰(zhàn)略地圖(Strategy Map) 由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)提出的。

卡普蘭和諾頓兩位大師是平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人，在1992年提出革命性的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)——平衡計(jì)分卡，并在1996年出版了《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》。平衡計(jì)分卡的顯著特征就是“如何突破財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性”，即強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，以平衡定位和考核企業(yè)各個(gè)層次的績(jī)效水平。

在對(duì)實(shí)行平衡計(jì)分卡的企業(yè)進(jìn)行長(zhǎng)期的指導(dǎo)和研究的過(guò)程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無(wú)法溝通，對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)?！捌胶庥?jì)分卡”只建立了一個(gè)戰(zhàn)略框架，而缺乏對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。于是，兩位大師分別在2000年和2004年，出版了平衡計(jì)分卡的續(xù)集《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》。

謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖對(duì)原先的突破財(cái)務(wù)考核局限的功能進(jìn)行了擴(kuò)展，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略。在實(shí)際操作中，先導(dǎo)出支撐戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略地圖，再導(dǎo)出相應(yīng)的平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)。這其實(shí)對(duì)應(yīng)了戰(zhàn)略解碼BEM中的第2步和第3步。

戰(zhàn)略地圖從四個(gè)層面：財(cái)務(wù)角度﹑客戶角度﹑內(nèi)部角度以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)出發(fā)，各個(gè)目標(biāo)之間層層遞進(jìn)，并通過(guò)明晰這四個(gè)層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來(lái)描述企業(yè)的戰(zhàn)略，最終來(lái)承接戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如圖所示。

謝寧老師認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖給我們帶來(lái)一個(gè)全面的、系統(tǒng)化和可視化的視角。它可以將我們企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容完整呈現(xiàn)，而且讓團(tuán)隊(duì)圍繞著它進(jìn)行系統(tǒng)地、端到端地研討，達(dá)到“一張地圖勝千言萬(wàn)語(yǔ)”的效果。在企業(yè)中，有不同的部門(mén)、不同環(huán)節(jié)的人員，各自對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)不同。比如市場(chǎng)人員可能偏向客戶、市場(chǎng)層面；對(duì)供應(yīng)鏈以及研發(fā)等人員更側(cè)重于內(nèi)部運(yùn)作和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等等方面。用戰(zhàn)略地圖可以幫助員工從全局﹑端到端角度來(lái)思考公司戰(zhàn)略，并思考戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門(mén)協(xié)同。

戰(zhàn)略地圖的框架示意圖

第3步：導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即戰(zhàn)略KPI）

戰(zhàn)略衡量指標(biāo)（即戰(zhàn)略KPI），顧名思義，是衡量戰(zhàn)略是否達(dá)成的KPI指標(biāo)，可作為組織考核KPI的補(bǔ)充和優(yōu)化，并選取部分納入考核。

為什么需要導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量指標(biāo)？

如果戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼僅僅提一些行動(dòng)口號(hào)，如“提升產(chǎn)品成功率”、“提高單店盈利能力”等，缺乏具體的行動(dòng)計(jì)劃和明確的衡量指標(biāo)，那么，戰(zhàn)略最終結(jié)果就是一句空話。

哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭認(rèn)為“不能衡量，就不能管理！”華為也有這樣一句話：我們不認(rèn)可“茶壺里的餃子”，一切結(jié)果用你的軍功章來(lái)?yè)Q，一切用結(jié)果來(lái)說(shuō)話。謝寧老師發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管理中，普遍存在績(jī)效指標(biāo)不科學(xué)、指標(biāo)數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺乏、指標(biāo)基線匱乏等問(wèn)題。因此，我們需要從關(guān)鍵成功因素中導(dǎo)出對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。

謝寧老師認(rèn)為，在從CSF導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI中，存在兩種情況：

1、在CSF可以明確導(dǎo)出KPI的情況下，直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI；

2、在CSF不明確時(shí)，需要分解出CSF的構(gòu)成要素，針對(duì)CSF的構(gòu)成要素進(jìn)行KPI設(shè)計(jì)，根據(jù)CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出戰(zhàn)略備選KPI指標(biāo)。

那怎樣導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素呢？華為內(nèi)部使用的是IPOOC方法，從Input、Process、Output、0utcome四個(gè)維度對(duì)CSF展開(kāi)。

• Input：一般包含資源（人/財(cái)/物），信息。

• Process：從戰(zhàn)略的視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)﹑過(guò)程是什么？

• Output：是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)制度等。

• 0utcome：是基于內(nèi)外部客戶視角看收益，例如經(jīng)濟(jì)結(jié)果﹑客戶感受﹑品牌增值，組織激發(fā)等。

下面通過(guò)一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。針對(duì)戰(zhàn)略舉措“提升價(jià)值市場(chǎng)份額”，使用IPOOC方法導(dǎo)出其構(gòu)成要素，并針對(duì)構(gòu)成要素設(shè)計(jì)備選KPI，如表所示。

使用IPOOC方法導(dǎo)出戰(zhàn)略舉措的構(gòu)成要素（示例）

找出CSF構(gòu)成要素后，再導(dǎo)出戰(zhàn)略備選指標(biāo)，再進(jìn)一步篩選出合適的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。戰(zhàn)略衡量指標(biāo)篩選評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)方面的內(nèi)容：

• 戰(zhàn)略相關(guān)性

• 可測(cè)量性

• 可控性

• 可激發(fā)性

最后，按照平衡計(jì)分卡的維度檢驗(yàn)指標(biāo)平衡性，確?？梢灾螒?zhàn)略達(dá)成。

戰(zhàn)略解碼的核心輸出成果之一是設(shè)計(jì)和輸出組織KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是針對(duì)整個(gè)組織所有的考核指標(biāo)集。

因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整、客戶需求變化以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化等因素，KPI指標(biāo)每年都需要刷新和調(diào)整。針對(duì)不同的組織、不同的部門(mén)，設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的KPI池是戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)每年的重要工作——每年的業(yè)務(wù)計(jì)劃制定出來(lái)之后，先對(duì)每個(gè)組織的KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)定義，具體的數(shù)值不談，先把牽引和考核結(jié)構(gòu)確定下來(lái)。等到考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)確定，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)之后，再去明確具體的目標(biāo)值。

第4步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出

年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出，又稱CTQ-Y導(dǎo)出。其中，CTQ是Critical-To-Quality 品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)的英文縮寫(xiě)，即從客戶與經(jīng)營(yíng)角度，對(duì)Process（過(guò)程）或Product（輸出）提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，是為了支持戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)年業(yè)務(wù)所需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)。

Y的定義是CTQ的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)，通過(guò)Y可以知道現(xiàn)有績(jī)效水平，因此，可以有效選定項(xiàng)目Y作為測(cè)量 CTQ的核心指標(biāo)，作為持續(xù)的趨勢(shì)目標(biāo)管理。

公司年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出的基本方法是基于關(guān)鍵成功要素CSF及其構(gòu)成要素/KPI，分析現(xiàn)狀及差距，同時(shí)收集相關(guān)VOX（某方面之聲音，如VOC客戶聲音）信息，識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)齊CSF，如表所示。

年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出

第5步：年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)分解

將上層組織的業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃&目標(biāo)，分解到下級(jí)部門(mén)，并從上至下，確定各層衡量指標(biāo)KPI的基線和目標(biāo)值。常用的輔助工具有TPM、CPM和BPM分解法。

• 全量分解法Total Productivity Management：通過(guò)全量分析，對(duì)綜合目標(biāo)進(jìn)行全面的解構(gòu)，確保分解目標(biāo)能支撐全量目標(biāo)。上下分解指標(biāo)的量綱保持一致，通常針對(duì)財(cái)經(jīng)類事項(xiàng)，如收入，成本。

• 參數(shù)分解法Critical Parameter Management：尋找系統(tǒng)內(nèi)部給影響的關(guān)鍵參數(shù)，通過(guò)關(guān)鍵參數(shù)的改善，支撐系統(tǒng)特征的改善，通常針對(duì)研發(fā)產(chǎn)品類或原因，結(jié)果性事項(xiàng)。

• 流程分解法Business Process Management：以客戶為中心，沿著業(yè)務(wù)流程通過(guò)COPIS分析，對(duì)目標(biāo)和措施進(jìn)行分解和到處項(xiàng)目。通常針對(duì)效率、周期類事項(xiàng)。

第6步：年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出

年度重點(diǎn)工作是在當(dāng)年的具體措施，包括行動(dòng)、階段性模板、責(zé)任部門(mén)，是優(yōu)先的工作任務(wù)。

基于年度業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)拉通整合形成重點(diǎn)工作，用一句話總結(jié)提煉，設(shè)定工作目標(biāo)及負(fù)責(zé)人（Owner）。

重點(diǎn)工作目標(biāo)主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標(biāo)（一般是結(jié)果性指標(biāo)）、組織KPI指標(biāo)，從上至下結(jié)構(gòu)化分解，確定各層級(jí)衡量指標(biāo)及其目標(biāo)值。

將重點(diǎn)工作的主要行動(dòng)方案和計(jì)劃進(jìn)行匯總，也可以列表的方式進(jìn)行描述，如表所示。

重點(diǎn)工作的主要行動(dòng)方案和計(jì)劃表

最后，我們來(lái)總結(jié)業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM。BEM戰(zhàn)略解碼就是把戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃分解成組織和個(gè)人的責(zé)任及計(jì)劃。

如圖所示，BEM戰(zhàn)略解碼的主要過(guò)程包括：

1、SP階段導(dǎo)出戰(zhàn)略達(dá)成的關(guān)鍵成功要素（KSF）和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，選擇戰(zhàn)略衡量指標(biāo)落入KPI，牽引KPI對(duì)齊戰(zhàn)略；

2、對(duì)齊KSF，導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)；

3、按工作相關(guān)性原則，識(shí)別、組合形成年度重點(diǎn)工作；

4、識(shí)別導(dǎo)出重點(diǎn)工作子項(xiàng)目。

業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM的小結(jié)

這樣的邏輯既適用于戰(zhàn)略規(guī)劃SP的制定，又適用于年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的制定。

戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP都需要確定關(guān)鍵任務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃的主要方法論BLM模型從差距分析、市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來(lái)識(shí)別出關(guān)鍵任務(wù)及其依賴關(guān)系。而年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的主要方法論BEM通過(guò)關(guān)鍵成功因素（KSF）等要素，找出關(guān)鍵任務(wù)，并確定項(xiàng)目里程碑等要求。

關(guān)鍵任務(wù)最終要求支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行上需要實(shí)施哪些關(guān)鍵任務(wù)，主要是指持續(xù)性的戰(zhàn)略舉措，包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措。謝寧老師建議管理團(tuán)隊(duì)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和研討：

• 新機(jī)會(huì)孵化；

• 市場(chǎng)增長(zhǎng)與格局；

• 競(jìng)爭(zhēng)與合作策略；

• 解決方案平臺(tái)與關(guān)鍵技術(shù)；

• 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；

• 精細(xì)化經(jīng)營(yíng)；

• 關(guān)鍵組織能力建設(shè)。

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華為的組織績(jī)效管理

從謝寧老師的相關(guān)介紹內(nèi)容中，我們了解到在華為戰(zhàn)略解碼框架中，不管是公司還是部門(mén)，都需要輸出對(duì)應(yīng)的組織KPI指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)值等內(nèi)容，其實(shí)這就是組織績(jī)效管理的主要內(nèi)容。在企業(yè)管理咨詢項(xiàng)目和培訓(xùn)中，組織績(jī)效管理是大部分企業(yè)沒(méi)有做好的。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)是抓組織績(jī)效，不是個(gè)人績(jī)效。很多企業(yè)花了很多精力推廣績(jī)效管理，每個(gè)員工頭上都有指標(biāo)，指標(biāo)的打分精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位，看似科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，其實(shí)全部是管理成本，沒(méi)有效益。很多指標(biāo)都是數(shù)字游戲，人力資源也無(wú)法判斷合理性，企業(yè)其實(shí)沒(méi)有必要將巨大的人力物力投入在這些“本末倒置”的事情上，否則可能會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)“人人完成指標(biāo)，組織目標(biāo)沒(méi)有完成”的尷尬局面。

謝寧老師認(rèn)為，績(jī)效管理重點(diǎn)是組織績(jī)效管理，不是個(gè)人績(jī)效管理，個(gè)人績(jī)效管理權(quán)限要下放到主管，只要組織績(jī)效偏差不大，個(gè)人的評(píng)價(jià)由主管排序都是可以的。千萬(wàn)不能本末倒置，組織績(jī)效才是績(jī)效管理的重點(diǎn)。華為在個(gè)人績(jī)效管理方面主張簡(jiǎn)化考核，在組織績(jī)效管理方面追求嚴(yán)格考核，這是非常有道理的。

組織績(jī)效是什么？首先，我們來(lái)了解它的具體定義。

組織績(jī)效作為組織對(duì)基于自身職責(zé)定位所承接的公司或上級(jí)組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，主要以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI形式表現(xiàn)；在績(jī)效分解中，組織績(jī)效應(yīng)分解落實(shí)到相關(guān)責(zé)任主體，包含管理者、下級(jí)組織、全體員工。

組織績(jī)效的主要作用是戰(zhàn)略牽引（指揮棒）、強(qiáng)化組織協(xié)同、衡量組織貢獻(xiàn)和強(qiáng)化激勵(lì)。

因此，KPI的主要設(shè)計(jì)方法對(duì)應(yīng)有IPOOC方法、流程-職責(zé)方法， KRA/KPI關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（魚(yú)骨圖法），最后采用BSC平衡計(jì)分卡（同時(shí)融入關(guān)鍵成功因素）均衡出來(lái)。另外，謝寧老師提醒，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)、不同的場(chǎng)景的需要，績(jī)效指標(biāo)KPI的設(shè)計(jì)方法有很多種，在此不加以贅述。

1、IPOOC。IPOOC方法是從流程的視角識(shí)別影響CSF的構(gòu)成要素，IPOOC方法從Input、Process、Output和Outcome四個(gè)維度對(duì)CSF進(jìn)行展開(kāi)。

2、BSC平衡計(jì)分卡。

3、業(yè)務(wù)核心打法設(shè)計(jì)法（戰(zhàn)怎么打，指標(biāo)怎么設(shè)計(jì)）

4、最后，基于部門(mén)定位，承載戰(zhàn)略及流程要求，形成本組織的KPI。

小結(jié)

以上內(nèi)容是對(duì)華為戰(zhàn)略管理方法論（含開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM、業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM、戰(zhàn)略解碼等）的介紹。謝寧老師認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)管理者而言，在初步了解這些戰(zhàn)略管理內(nèi)容之后，還會(huì)面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：面對(duì)一個(gè)個(gè)具體的戰(zhàn)略管理問(wèn)題，怎樣快速地將相應(yīng)工具和方法應(yīng)用到自身的戰(zhàn)略管理實(shí)踐中并發(fā)揮出其價(jià)值？因此，對(duì)這些工具和方法的“Know How”熟練輔導(dǎo)技巧和戰(zhàn)略管理項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，顯得尤為重要。歡迎各位讀者交流和分享經(jīng)驗(yàn)。

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謝寧老師2021年公開(kāi)課計(jì)劃，歡迎索取課程大綱和報(bào)名。

「2021年公開(kāi)課」業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定BLM和戰(zhàn)略解碼BEM

深圳：2021年3月26日~27日 2021年10月22日~23日
上海：2021年4月16日~17日 2021年11月26日~27日

【謝寧老師課程大綱】向華為學(xué)習(xí):集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD管理體系
深圳：2021年5月21~22日 上海：2021年8月20~21日

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本文作者：謝寧，華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問(wèn)，專著《華為戰(zhàn)略管理DSTE實(shí)戰(zhàn)》（即將出版）、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理、華為流程管理等咨詢和培訓(xùn)，歡迎聯(lián)系溝通。（轉(zhuǎn)載本文必須注明作者介紹和出處）

受邀向華為戰(zhàn)略合作伙伴高層分享DSTE開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先、BEM戰(zhàn)略解碼和集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理IPD