內(nèi)容來源：2020年2月16日，在筆記俠和更新學堂聯(lián)合主辦的商學公益直播中，阿里鐵軍文化的奠基人之一、被稱為阿里最會打仗的大政委歐德張進行了以“解密阿里的政委體系”為主題的精彩分享?！菊碚帲簳r英平】

注：筆記俠作為聯(lián)合主辦方，經(jīng)講者審閱授權(quán)發(fā)布。

1.阿里政委體系的由來

① 電視劇的啟發(fā)

《亮劍》和《歷史的天空》這兩部電視劇，對馬云的影響很深。

《亮劍》里的趙剛和《歷史的天空》里的東方聞櫻都是很有能干的政委——肩負組織的使命去改造非正規(guī)軍，將其變成組織使命和個人英雄主義結(jié)合的團隊。

因此，設(shè)置企業(yè)政委的想法當時已在馬云心里落下了種子。

② 馬云的擔憂

2005年，在B2B（企業(yè)對企業(yè)）領(lǐng)域，阿里已處于高速成長之中，最高峰時期，全國開了72個分公司，分公司中的人被稱為“諸侯”。

此時，大部分業(yè)務領(lǐng)導者都背著很重的業(yè)務目標。因此，他們管理方法更多都是圍繞業(yè)務走，但可能會影響整個組織的成長發(fā)展，乃至稀釋文化。

為此，馬云擔憂未來是否還屬于阿里。

③ 空降兵的落地

同時，作為阿里的首席人力資源官，馬云特想通過他作為老師的精力去帶領(lǐng)一個正規(guī)軍。這時，阿里引進一個非常專業(yè)的空降兵——老鄧（鄧康明）。

馬云將想法與老鄧溝通后，老鄧說：在全世界的人力資源演變過程中，最早的階段，人們將其當作檔案來管理；第二階段，將人力資源分為六大模塊來管；第三階段是戰(zhàn)略人力資源伙伴，即圍繞整個業(yè)務核心去構(gòu)造整個體系。 

這個體系架構(gòu)將人力資源的功能一拆為三：一部分人做專家的事情，一部分人做共享服務中心的事情，還有一部分人在前線做搭檔——世界對其的定義是HRBP。

馬云想有一個中國的叫法，即政委。因此，政委體系應運而生。

一聽到政委，大家想到的大多數(shù)是做思想工作的，符合中國共產(chǎn)黨政委體系的建立模式——就是將黨建在連隊上，意味著它不是臺，也不是團，連級單位是政委最小生存單元。

阿里亦是如此，將政委建立在經(jīng)理級別的搭檔上，但不主管搭檔。因此，黨建在連隊上可以同樣應用于阿里的整個組織架構(gòu)。

2.政委的素質(zhì)

很多企業(yè)都學校阿里、華為的HRBP體系，但想獲得真正的成功，很難。

學習華為需要系統(tǒng)的人力資源體系，華為所有的HRBP都來自于業(yè)務線，因為只有來自于業(yè)務，才真正懂得組織和業(yè)務間的構(gòu)建模式，并能平等對話。

而阿里的做法更符合人力資源沒那么成熟階段的中小企業(yè)。

但是，初期阿里在選擇政委的人員上就發(fā)生了錯誤。

絕大多數(shù)企業(yè)中的政委，會選擇一些應屆畢業(yè)生或人力資源專業(yè)但從業(yè)經(jīng)驗并不豐富的人，因為他們跟業(yè)務方比較容易成為搭檔。

但是，這種搭檔的形成只是助理，并不是平等對話，這不是阿里設(shè)置政委的初衷。

因此，政委應該擁有一把手的能力，但又甘于做二把手的胸懷。

比如，在《亮劍》里，趙剛既能帶兵打仗，又有很強的業(yè)務能力，同時也非常堅持黨性。在李云龍犯錯時，能及時阻止他。

在2005年，市面上沒有優(yōu)秀的HRBP人才，阿里采用混搭的模式組建招聘團隊——一半的人來自有五年以上HR經(jīng)驗的人，一般是業(yè)務線出身的人。

政委體系的成功首先源自于一把手的重視。比如，作為HR界女神、十八創(chuàng)始人之一、阿里二號人物，彭蕾，是馬云的政委。

其次，政委是一個專職工作，不能兼職。一旦兼職，就無法設(shè)計其KPI，跟蹤其關(guān)鍵行為。

比如，阿里有兩個成長路徑，一個是專業(yè)線（P線），一個是管理線（M線）。在專業(yè)線中，高階的P也是高階的專業(yè)管理。

阿里的小政委屬于P6，相當于M1的主管——管理崗位的定義不只是管理崗，以專業(yè)者技術(shù)或創(chuàng)新來帶領(lǐng)的也是管理崗位。

而政委分為兩條線，一條是虛線，一條是實線。當虛線和實線發(fā)生沖突時，虛線做主。

原來我是廣東大區(qū)的大政委，我比廣東大區(qū)的總經(jīng)理（業(yè)務一把手）低半級。在我從事人力資源工作中，我們之間存在虛線的匯報關(guān)系。

我在當?shù)氐囊恍Q斷需要向他溝通并征求其最后的同意。當然，絕大多數(shù)事情都是雙方各自做決定，基本起到和諧作用。

1.政委四大角色定位

第一，人的問題的合作伙伴。

當你帶領(lǐng)千人團隊，就會有千人的社保、公積金、福利待遇等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)若搞錯，就是天大的事情。

因此，人事無小事，關(guān)于人的問題的合作伙伴是政委的第一崗位職責和定位。

第二，人力資源的開發(fā)者。

政委要想讓原來做到100萬業(yè)績的人做到150萬，實現(xiàn)企業(yè)的營業(yè)規(guī)模增加，就需要進行人才盤點、優(yōu)勝劣汰、361考核、營造學習氛圍等。

第三，公司和員工之間的同心結(jié)與橋梁。

公司不是一個虛擬的個體，也不是CEO，是某種程度上代表更大多數(shù)人利益的集合體。當整體利益與個人利益間產(chǎn)生沖突時，政委需讓兩者之間保持平衡性，實現(xiàn)均衡發(fā)展。

第四，公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

倡導者，需要像唐僧一樣經(jīng)常與大家念叨公司的價值觀、高壓線、制度、機制、文化。

其次，政委要去貫徹這些內(nèi)容。如果政委自己都不能以身作則，那就很糟糕了。

如果政委爛了，比業(yè)務負責人爛了對組織的傷害和影響還要大。

作為詮釋者，宣導公司的制度文化。因此，政委的定位是對得起好的人，對不起不好的人。

2.政委的三重境界

鄧康明在阿里做出了三個非常重要的貢獻：政委體系、領(lǐng)導梯隊的培養(yǎng)、構(gòu)建合伙人機制。在早期，對于政委的四大角色定位也是他提出來的。

鄧康明引用了王國維先生對于人生的三個階段，拆解出HRBP的三個階段：

第一階段，最初政委的工作不一定被業(yè)務伙伴所認知和理解。

業(yè)務團隊就像高速挺進的作戰(zhàn)部隊，當政委突然在你身邊整體進行思想工作時，會會很不招人待見。

當政委在業(yè)務團隊最關(guān)鍵的打仗期時講述文化、價值觀很重要，這時若不是對業(yè)務有很深入地理解，業(yè)務伙伴不會理會你，甚至是熱臉貼業(yè)務的冷屁股。

因此，在某一段時間里，政委要自己溫暖自己。當別人出現(xiàn)問題時，還要關(guān)心別人，但你的思想可能會超過他人。

痛苦欲大，幸福欲強。

第二階段，政委一定要有愛。

政委不能只是以我為中心的付出，要站在對方的角度幫助他人。

第三階段，是政委的最高境界。政委絕對不是站在舞臺上的人，而是把舞臺讓出來的人。

當團隊成員不管有好的事情，還是不好的事情，第一時間都會想到與政委傾訴，這才是好政委。

因此，政委要光而不耀，潤物細無聲。

一個真正優(yōu)秀的HR老大一定是站在整個公司層級去看待業(yè)務、戰(zhàn)略、組織、未來的可持續(xù)成長性，而不是簡單配合業(yè)務方的需求。

3.政委的具體工作

在阿里，通過崗位的KPI考核機制可以推導出在組織層面是如何看待政委最重要的事情。

① 干部梯隊的培養(yǎng)

在阿里，針對管理者的復盤，對于團隊成長非常有利。

阿里將基本功定義為政委核心工作的考核點，因為高手都在修煉基本功，比如PDCA就是在練基本功。

其次，阿里針對的管理團隊進行361打分，并必須很殘酷地將結(jié)果告訴對方。

全世界對管理者的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有4件事情是他們最不愿意干的：親口告訴別人績效得分；辭退員工；親口告訴他們誰是30/300的表現(xiàn)最優(yōu)秀的，誰是其中的60%多，或者中等的，誰是10%，誰是做得最差的；彼得原理，只要企業(yè)在發(fā)展與成長，就一定會有拔苗助長的動作。

但是，任何一個崗位的要求與崗位人員的能力是有差距的。在很多時候，拔苗助長是企業(yè)高速成長管理干部的常態(tài)。

我們要正確地讓常態(tài)之下的拔苗助長減少對企業(yè)的傷害，也就意味著盡管崗位達不到要求，但別差距太大。

因此，我們就需要注重潛在管理干部的培養(yǎng)。而培訓機制的建立，就是政委需具體落地的工作。

② 培訓及保障體系的建立

每個季度開始時，政委需了解業(yè)務方的目標，并清晰地了解團隊的具體需求內(nèi)容。

比如，原有團隊成員每人每月10萬業(yè)務額，在人員沒有增加的前提下，增長15萬是業(yè)務目標。

政委需要從流量獲得、跟進轉(zhuǎn)化、有效轉(zhuǎn)化、市場活動轉(zhuǎn)化、最后成交的銷售漏斗中找出培訓成長的出水點。

當銷售的線索獲得、有效跟進等水平不夠時，政委就需要提升跟進能力。

因此，政委需根據(jù)業(yè)務方需求制定非常精細化的成長計劃與培訓計劃。

同時，政委也需要在團隊中找不同類型的標桿，形成標準化的可見，進行復制。

針對某一階段，只抓一件事情，在管理上簡稱為“一指禪”。久而久之，就會形成組織記憶。

4.政委如何考核？

政委的關(guān)鍵績效考科分為六個領(lǐng)域。

第一，負責干部梯隊的建設(shè)和培養(yǎng)。具體動作是執(zhí)行團隊成員的每個月度的計劃、對潛在管理干部培養(yǎng)、管理團隊成長項目的實施和管理論壇的實施。

第二，保障全員培訓系統(tǒng)和打造學習性氛圍。

第三，提升員工滿意度。不同的企業(yè)，員工對滿意度的認知跟理解是有所差異的。對于企業(yè)來說，一個是發(fā)現(xiàn)員工的天賦，一個是做員工敬業(yè)度調(diào)查，

蓋洛普發(fā)現(xiàn)員工若在敬業(yè)度和滿意度上面有所提升，就需要從12個問題里延伸具體動作。

第五，嚴格執(zhí)行價值觀跟文化的檢閱，通過標桿發(fā)揮作用。政委要將好的故案例挖掘出來，讓全省或者全國都要了解到好的案例它是如何構(gòu)成的，以及其案例實施者是誰，有什么故事值得全國推廣。

第六，HR關(guān)鍵數(shù)據(jù)的有效達成。

而一家公司里的HRBP體系能否很好的落地，只需要看這三個關(guān)鍵元素。

HRBP老大是誰。

HEBP老大與CEO間是否有對話的可能性，是否平等。他們能否針對某一業(yè)務板塊互相給出意見，并能同時接納對方的想法，而不只是一個人說了算。對于政委本身的考核內(nèi)容與傳統(tǒng)HR有區(qū)分。

在組織架構(gòu)里設(shè)計虛實性。什么事情由實線說了算，什么事情由虛線說了算，雙方有爭執(zhí)的時候，誰說了算，這些都要很清晰的定義。

關(guān)于人力資源所有活動的最終負責人，一定是業(yè)務領(lǐng)導。

因此，業(yè)務領(lǐng)導主抓培訓技能的落地，若這些不能體現(xiàn)業(yè)務增長，業(yè)務目標誰背。

但在過程中，業(yè)務領(lǐng)導對于培訓技能的專業(yè)度不夠，阿里會用“補位意識”將此事交由HRBP來做。至于最后完成中，誰承擔的責任更大，完全取決于政委與業(yè)務間的關(guān)系。

只要企業(yè)有明確的指責分工，業(yè)務方更多圍繞目標、策略、創(chuàng)新，政委更多圍繞組織成長、組織設(shè)計與人才梯隊，各有側(cè)重即可。

4.政委是否更適合銷售？

但凡復雜的管理都不是好的管理，簡單的管理一定是重復性的簡單管理。

若企業(yè)中銷售部門較大，政委對其顯化效果會較明顯。

因為從事簡單的重復性工作的人，很多時候精神狀態(tài)是比較疲憊的，創(chuàng)新很難激發(fā)。對于這樣的群體，更需要一些溫暖人心、指明方向與員工成長培訓。

正因為他對自己有高要求，就很容易對別人也有高要求，導致很多人與技術(shù)大牛在一起工作并不享受。

這時，就需要政委充當鼓勵師的角色，其本質(zhì)也是對管理者完美追求的方向，這就叫雌雄同體，做到雌雄同體，政委角色就產(chǎn)生了互補性。

一方面，在業(yè)務里去關(guān)注人和組織，另一個方面牢牢抓住業(yè)務為核心，去支持和服務業(yè)務，這就是戰(zhàn)略能力資源伙伴的價值。

5.政委對業(yè)務的掌握程度

業(yè)務方會要求政委懂業(yè)務，才能同頻對話。這就延伸出很多政委管理者開始對政委團隊提出進行深度理解業(yè)務的要求。

對于很多專業(yè)HR出身的人來說，難免會受到業(yè)務方對業(yè)務專業(yè)能力的挑戰(zhàn)。我想給你三個建議。

第一，不要去追求比業(yè)務更懂業(yè)務。這件事情是不成立的。在其位，謀其政，你在這個崗位上就需要為這個崗位組織對你的要求，組織對你的要求會體現(xiàn)在你的OKR、KPI的考核標準中。

若你不去完成，而只是圍繞業(yè)務去更了解去業(yè)務方。我覺得這會讓我們掉入另外一個誤區(qū)。

第二，不追求比業(yè)務更懂業(yè)務的寬度，但可以追求比業(yè)務更懂業(yè)務的深度。我們要了解客戶、親近客戶，傾聽客戶的聲音。

我很鼓勵HRBP每個月花時間與企業(yè)的外部客戶談一談。你對外部客戶不了解，會導致你跟業(yè)務方無法同頻對話。

因此，我們應該每個月定期拜訪成功客戶，聆聽他們的聲音，了解他們未被滿足的需求與對產(chǎn)品地挑剔，甚至是客戶投訴。

雖然這不是政委的核心工作，但可以打開了解客戶價值的窗口。牢牢抓住客戶價值的深度來理解業(yè)務，是政委或者HRBP的關(guān)鍵。

1.三類適合踐行HRBP的企業(yè)

HRBP體系在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是廣泛被應用的，比如美團、美菜、同城網(wǎng)，滴滴、騰訊、華為等。

除了較大的企業(yè)，還有這三種類型的企業(yè)可以早點踐行HRBP這件事。

第一，異地辦公較多的企業(yè)。因為異地轄區(qū)管理，比起在同一個城市的管理難度要大很多。

第二，人的創(chuàng)造發(fā)揮與潛能激發(fā)超過標準化作業(yè)流程。在知識經(jīng)濟與智能制造時代，人的作用性是超過了機器或者SOP的具體工作流程。

第三，將COE和SSC部門建立在企業(yè)外部。在美團或華為這樣有足夠體量的組織中，會把專家中心和共享服務中心建在自己企業(yè)內(nèi)部，甚至接外單。

但很多企業(yè)的COE（人力資源的領(lǐng)域?qū)＜遥┎块T在專業(yè)度上還不夠，是無法建立的，這就需要咨詢顧問協(xié)助搭建整個薪酬與績效考核架構(gòu)，滿足企業(yè)3-5年的發(fā)展。

2.政委也是一種思維方式

人力資源的工作不應只有HR來做，所有業(yè)務人員都需要承擔。只是我們身為業(yè)務擔當者與目標擔當者，才會沒有太多精力花費在人和組織上。

我總會問業(yè)務管理者：你最近一次幫助員工成長是在何時？你會在員工成長上化費多長時間？最近一次和員工談其進步是在何時？

在這些扎心問題的背后，反映了業(yè)務管理者在團隊上花費的時間和精力是特別少的。

因此，政委體系的建立，不應只是組織架構(gòu)的設(shè)計，更多地應是思維方式的引入。

我們需讓業(yè)務帶動人的成長，也需要人的成長來帶動業(yè)務的成長，保持均衡狀態(tài)才容易讓組織不生病，成為更龐大的生命體，更好地為業(yè)務服務。 

當你擁有政委的視野跟格局，愿意去發(fā)揮自己的非權(quán)力影響力，并在人和組織上面去花心思，政委這樣的崗位就不重要了。

阿里二號人物彭蕾曾講過：我的主要工作是當馬云做了一個錯誤決定的時候，我負責把它變對。

我們都很希望在身邊都有這樣一個人，在關(guān)鍵的業(yè)務決策時提醒我們價值觀、文化、人、組織都很重要。當我們無法完成雌雄同體時，就得先用他律的手段去完成自律。

3.初創(chuàng)企業(yè)搭建政委體系的關(guān)鍵步驟路徑

首先，我們要確定政委的老大，推薦是聯(lián)合創(chuàng)始人或?qū)I(yè)務比較了解的副總。

往往個體的天賦都是有限的，若對人特別關(guān)注，就會忽略事情的關(guān)注點；若關(guān)注事情，就會忽略人的關(guān)注點。

當然，我們都希望未來走到雌雄同體，但這是一個過程，最初很難在中小企業(yè)的管理者身上完全呈現(xiàn)。

因此，我們需要選擇對人更感興趣，擁有溫度感的角色。同時，他的年齡不能太輕，需要對人性有更深入地洞察。

其二，學習鑒別專業(yè)能力的能力。你未必是一個專業(yè)人員，但起碼要懂得什么專業(yè)人員是為你所用的。取法其上，得乎其中。

其三，能與業(yè)務方達成一致性，其關(guān)鍵要素就是在人和組織成長上多花心思。在戰(zhàn)略工具分解中有一個戰(zhàn)略地圖，其中分為四個部分：財務數(shù)字的數(shù)字端、內(nèi)部流程的、客戶端、員工成長。由此可見，員工成長也是不可或缺的部分。

但很多組織在CEO定的目標中，從不會出現(xiàn)員工和干部成長。CEO不重視，光政委重視是不夠的。所以，CEO就是最大的政委。

這樣，我們就需要派一個專門承擔政委的聯(lián)合創(chuàng)始人或副總這樣的角色與之搭檔。同時，CEO要支持他的工作，否則這個崗位就形同虛設(shè)。

當然，政委工作中關(guān)于學習績效管理是非常重要的。這里包含目標設(shè)定、目標設(shè)計、績效考核、檢查跟蹤（績效復盤）。

最后，我送大家一句話：2021年，對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在外部變化很大很快時，我們要回到根本，苦練基本功，扎實在人與組織、企業(yè)方面定一些小目標，打一些小勝仗。