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內(nèi)容來(lái)源：量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商。 分享嘉賓：陳亮，原阿里巴巴集團(tuán)事務(wù)部大政委、CMO線大政委。 高級(jí)筆記達(dá)人 | 拾零 責(zé)編 | 嘯天 第 7478 篇深度好文：12552 字 | 32 分鐘閱讀
一、如何做好業(yè)務(wù)部門(mén)搭檔 1.HR面臨的尷尬局面 前段時(shí)間有一個(gè)朋友來(lái)找我，他是一個(gè)HR，公司讓他轉(zhuǎn)成HRBP，他也不知道HRBP到底是干嘛的，也不清楚公司讓他轉(zhuǎn)是因?yàn)閷?duì)當(dāng)下的工作不滿意，還是因?yàn)楝F(xiàn)在這個(gè)崗位已經(jīng)不重要了，要他去挑戰(zhàn)另外一個(gè)崗位。 我們聊到了HR在過(guò)去的這幾十年里面，遇到的一些非常尷尬的局面。 1996年的時(shí)候，《哈佛商業(yè)評(píng)論》的主編說(shuō)要炸掉人力資源部。 2014年的時(shí)候，拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》里面也講到了要把人力資源部給拆分掉，一分為二，一部分是負(fù)責(zé)行政的部分工作，比如薪酬、福利，另一個(gè)部分負(fù)責(zé)組織和人力發(fā)展。 2015年的時(shí)候，《快公司》雜志上的一篇文章上講出了HR的四宗罪。 第一個(gè)是人力資源部從來(lái)不是公司里面最敏捷的人。 第二個(gè)是人力資源部的從業(yè)者，是不太會(huì)去追求創(chuàng)造最大的價(jià)值。 第三個(gè)是人力資源部也不代表公司的利益去工作。 第四個(gè)是人力資源部經(jīng)常會(huì)隔岸觀火，在業(yè)務(wù)發(fā)生狀況時(shí)，他們從來(lái)不自己跳進(jìn)去。 華為在務(wù)虛會(huì)上，經(jīng)常會(huì)說(shuō)HR如何用自身的風(fēng)險(xiǎn)，去創(chuàng)造無(wú)窮的戰(zhàn)斗力，包括字節(jié)跳動(dòng)，要撤銷人力發(fā)展中心，然后精簡(jiǎn)HR團(tuán)隊(duì)。 好像種種跡象表明，這個(gè)世界，這個(gè)公司對(duì)于HR不是很友好，好像這個(gè)崗位從原來(lái)大家都非常愿意去，變成了被大家指手畫(huà)腳。 2.HR的發(fā)展方向 第一個(gè)問(wèn)題：作為一個(gè)HR專員，到底發(fā)展方向在哪里？ 當(dāng)電商開(kāi)始的時(shí)候，有一句話叫做所有的行業(yè)值得重新做一遍。對(duì)于今天的公司管理經(jīng)營(yíng)來(lái)講，當(dāng)所有的環(huán)境在發(fā)生變化的時(shí)候，所有的職能部門(mén)都值得被再做一遍。 用我們以前的話講，叫所有的職能部門(mén)都能夠被再BP一遍（Business Partner業(yè)務(wù)合作伙伴）。 什么叫BP？ 第一，你要懂業(yè)務(wù)。 第二，你要成為業(yè)務(wù)部門(mén)的搭檔。 財(cái)務(wù)可以BP一遍，市場(chǎng)可以BP一遍，當(dāng)然最關(guān)鍵的HR這個(gè)崗位也可以再被BP一遍，所以HRBP這個(gè)崗位脫穎而出的原因，是因?yàn)閷?duì)于公司整個(gè)交互的過(guò)程有很大的變化。 作為一個(gè)HR的發(fā)展方向，是不是BP是一條必經(jīng)之路，還是在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中的一個(gè)很重要的階段？ 而且HR專員這個(gè)角色好像看上去也不需要什么樣的專業(yè)性，有些HR同學(xué)是HR專業(yè)畢業(yè)的，還考了人力資源證書(shū)，這個(gè)證書(shū)現(xiàn)在含金量有待商榷。你拿了那個(gè)證書(shū)，并不意味著能夠讓你在擇業(yè)或者崗位上面有更好的發(fā)展。 我是從一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的HR轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，我原來(lái)是干培訓(xùn)的，后來(lái)，原來(lái)招我進(jìn)來(lái)的老同事說(shuō)要不要來(lái)做HRBP，因?yàn)楫?dāng)時(shí)阿里這個(gè)崗位叫做政委，然后我說(shuō)行啊，然后就開(kāi)始干了。 這個(gè)崗位好像我干得也不錯(cuò)，至少今天也能拿出來(lái)和大家分享知識(shí)，當(dāng)然背后是和整個(gè)阿里的發(fā)展環(huán)境有關(guān)系的，只是我們會(huì)發(fā)覺(jué)，這個(gè)行業(yè)是不是對(duì)于專業(yè)度的要求沒(méi)那么高，或者講HRBP這個(gè)崗位對(duì)于所謂的專業(yè)度要求沒(méi)那么高？ 所以這變成了一些從事HR同學(xué)心里的痛。 第二個(gè)問(wèn)題：什么時(shí)候才能夠從繁重的工作中解脫出來(lái)？ 每天有太多的工作，篩簡(jiǎn)歷、約面試、找員工談話、做職業(yè)規(guī)劃、算工資、理薪酬。 如何解脫出來(lái)，或者從哪一天起，我們才真正有可能做一些高附加值的工作？比如這個(gè)工作很能被公司認(rèn)同，很能夠讓公司感覺(jué)到價(jià)值感是非常強(qiáng)的。 第三個(gè)問(wèn)題：做了5年，10年，到底在這個(gè)崗位上我們的積累是什么？ 做了多年的招聘，我出去以后是一個(gè)資深的招聘經(jīng)理，但是隨著今天大環(huán)境的變化，如果你只會(huì)招聘，好像也找不到心儀的工作。 很多人說(shuō)35歲以上就有職業(yè)焦慮了，我覺(jué)得HR在30歲以前，都開(kāi)始有職業(yè)焦慮了，都覺(jué)得萬(wàn)一過(guò)了30歲，公司覺(jué)得還是找一些年齡比較小的人過(guò)來(lái)篩簡(jiǎn)歷，因?yàn)樗麄兊撵`敏度、反應(yīng)度更好一點(diǎn)。 所以很多人說(shuō)，那是不是這些恐懼的解決方案就是BP，就是當(dāng)你轉(zhuǎn)為一個(gè)BP以后，是不是沒(méi)那么恐懼了？ 其實(shí)并不是，BP可能是你成長(zhǎng)道路上一個(gè)很好的階段，可能是你學(xué)習(xí)或者積累經(jīng)驗(yàn)的一個(gè)很好的方式。 但是所有的焦慮是來(lái)自于你對(duì)于自我價(jià)值的認(rèn)同，而這個(gè)自我價(jià)值一方面是通過(guò)學(xué)習(xí)，一方面是通過(guò)實(shí)踐，但更重要的是你這些年對(duì)于工作的總結(jié)。 那為什么這件事情對(duì)我們來(lái)講好像是挺難的，我們到底沉淀什么，要去學(xué)習(xí)什么？ 3.職業(yè)深度與寬度 今天的職業(yè)環(huán)境當(dāng)中，有兩個(gè)很重要的詞，一個(gè)叫職業(yè)的深度，一個(gè)叫職業(yè)的寬度。 過(guò)往我們都是很注重深度的，要學(xué)習(xí)得很專業(yè)，但在阿里很長(zhǎng)的發(fā)展階段里面，有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是，專業(yè)這個(gè)詞曾經(jīng)被我們“唾棄”過(guò)的。 為什么被唾棄？我們總覺(jué)得說(shuō)一個(gè)人如果說(shuō)很專業(yè)，最后的結(jié)果是他往往會(huì)鉆在一些牛角尖里面出不來(lái)，所以他對(duì)整個(gè)場(chǎng)景或者業(yè)務(wù)的感知是不夠的。 所以在很長(zhǎng)一段時(shí)間里面，我們說(shuō)這個(gè)人很專業(yè)，這不是夸，是在罵，說(shuō)明他只在這一個(gè)領(lǐng)域里面有所發(fā)展和成長(zhǎng)。 所以這個(gè)時(shí)候，我們就看到了在公司快速發(fā)展的時(shí)期，它更關(guān)注于你職業(yè)的寬度。 增加寬度，第一步就是你如何與相關(guān)的部門(mén)或者協(xié)作方進(jìn)行鏈接，甚至于你和外部是如何鏈接的，那么在這些鏈接過(guò)程當(dāng)中，會(huì)發(fā)生很多的關(guān)系。在這些關(guān)系當(dāng)中你是如何來(lái)處理的。 比如做招聘的，JD寫(xiě)得是不是夠?qū)I(yè)，是不是夠準(zhǔn)確？做薪酬的，表格是不是畫(huà)得足夠明晰？但是你一個(gè)表格畫(huà)得再好，一個(gè)JD做得更好，業(yè)務(wù)部門(mén)不買(mǎi)賬，那你一點(diǎn)辦法都沒(méi)有。 你的JD確實(shí)寫(xiě)得天花亂墜，但是在市面上招不到人，薪酬表格，績(jī)效表格畫(huà)得非常專業(yè)，業(yè)務(wù)部門(mén)卻看不懂。 當(dāng)你的工作和相關(guān)部門(mén)沒(méi)有發(fā)生關(guān)聯(lián)的時(shí)候，再專業(yè)的工作都是零。 所以深度的專業(yè)線之外，你一定要學(xué)會(huì)如何和其他部門(mén)進(jìn)行鏈接。 做HRBP的就要去了解業(yè)務(wù)是怎么干的，薪酬福利是怎么干的，招聘是怎么干的？ 做HR的要知道這個(gè)JD被寫(xiě)出來(lái)之后，究竟在市面上什么樣的人長(zhǎng)成這個(gè)樣子，到哪里去找這樣的人。 做薪酬的要知道怎樣讓業(yè)務(wù)部門(mén)一下就看明白我的薪酬邏輯。 無(wú)論是職能部門(mén)的HR轉(zhuǎn)型也好，還是一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)HR轉(zhuǎn)型也好，你都要關(guān)注你的深度和寬度。 4.人力資源職能的變遷 人力資源部的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)不同的時(shí)間段。 ① 人事部 最早叫人事部，它核心就一個(gè)功能，公司要用人，就去解決所有和人相關(guān)的問(wèn)題。 所以，人事部是一個(gè)職能導(dǎo)向的，人事部以前被稱為人力成本，所以在公司運(yùn)營(yíng)的過(guò)程當(dāng)中，這塊屬于成本部分。 ② 人力資源部 人力資源部的時(shí)候就開(kāi)始有一些結(jié)果導(dǎo)向了，你需要完成一定的工作，所以它不是簡(jiǎn)單的成本部門(mén)，是要拿出結(jié)果的，比如拿出一些HR項(xiàng)目、薪酬項(xiàng)目、和外部合作的結(jié)果。 那么，人力資源部主要的工作是幫助公司在業(yè)務(wù)完成的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人力資源的支持。 ③ HR三支柱 現(xiàn)在叫HR三支柱，分別是SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心）、COE（Center of Expertise專家中心）和HRBP。 這三個(gè)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)重要的并不是這個(gè)部門(mén)，而是所需要的職能。 比如我經(jīng)歷過(guò)很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)自己公司里不需要COE，因?yàn)槟切I(yè)的HR項(xiàng)目，其實(shí)不是從始至終都需要的。比如現(xiàn)在突然需要做一個(gè)專業(yè)的HR項(xiàng)目，去外面請(qǐng)一個(gè)專家過(guò)來(lái)就可以。 所以，可能需要的是這個(gè)職能，而不是這個(gè)部門(mén)。 那也就意味著說(shuō)，當(dāng)你的公司要進(jìn)行三支柱配置的時(shí)候，你的核心點(diǎn)是三支柱的功能有沒(méi)有被實(shí)現(xiàn)到，而不是一定要強(qiáng)加這個(gè)部門(mén)。因?yàn)槿绻惆讶е牟块T(mén)完全配齊，對(duì)于人力成本的增長(zhǎng)是非常大的。 不管今天公司要不要你轉(zhuǎn)型成為BP，你自己都得去學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)的互動(dòng)，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的知識(shí)，有空去了解下績(jī)效和薪酬，對(duì)你來(lái)講一定是只有好處，沒(méi)有壞處。 學(xué)習(xí)讓你能夠有更多選擇機(jī)會(huì)，其實(shí)人最關(guān)鍵的，就是要有更多選擇的機(jī)會(huì)。 所以，這三個(gè)階段的變化，其實(shí)就是從功能導(dǎo)向到結(jié)果導(dǎo)向，到最后的價(jià)值導(dǎo)向。 功能導(dǎo)向的時(shí)候，是以職能為中心；結(jié)果導(dǎo)向的時(shí)候，是以業(yè)務(wù)為中心；但今天是以效能為中心。 什么叫以職能為中心？就是我把自己一畝三分地守好就好了。 什么叫以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹行?？就是我不但要守好自己的地，還要和整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行互動(dòng)，達(dá)成業(yè)務(wù)的結(jié)果。 什么叫以價(jià)值為導(dǎo)向？就是我真正幫這個(gè)組織去提升了效能，這個(gè)詞很有意思，它不是效率，是效能。 如果你只談效率，那你就是把人當(dāng)成機(jī)器來(lái)看，但是效能有兩個(gè)部分，第一個(gè)是效率，第二個(gè)是能力。你讓這個(gè)組織真正有了能力以后，它會(huì)自主地提升效率。 所以我們更關(guān)注價(jià)值導(dǎo)向里面的HR轉(zhuǎn)變，你如何讓這個(gè)組織開(kāi)始有效率的能力，這個(gè)詞叫做“賦能”。 賦予它這樣的能力，能夠讓他自我成長(zhǎng)和發(fā)展的過(guò)程，對(duì)于HR是最好的轉(zhuǎn)變。 5.HR自身的價(jià)值發(fā)展 作為HR，你在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，要有一些對(duì)于自身價(jià)值的理解。你要讓自己成為一個(gè)有價(jià)值的人。 什么樣叫做有價(jià)值？ 很多人講我是組織里面的螺絲釘，但是你要發(fā)揮這個(gè)作用，你是一個(gè)鋼釘，還是一個(gè)鐵釘，還是鈦合金的釘子？怎么樣能夠永遠(yuǎn)不會(huì)生銹？就是你不斷地精進(jìn)自我，讓你的能力適配組織發(fā)展的需要。千萬(wàn)不要只關(guān)注公司要什么，你要很清楚的知道，今天的自己和5年后最大的變化是什么？一旦一個(gè)人虧欠了自己，不能好好照顧自己的時(shí)候，發(fā)展都會(huì)很無(wú)力的，會(huì)有很多的內(nèi)耗，因?yàn)樗谙霝槭裁次铱偸钦疹檮e人，不能照顧自己。所以我們說(shuō)愛(ài)別人最好的方式，先學(xué)會(huì)愛(ài)自己，在成長(zhǎng)過(guò)程中也一樣的。先去問(wèn)問(wèn)自己，對(duì)于我來(lái)講，我的成長(zhǎng)要什么，我5年以后大概會(huì)長(zhǎng)成什么樣子。很多人說(shuō)5年以后長(zhǎng)成什么樣子，和今天想的完全不一樣，但是如果你沒(méi)有規(guī)劃過(guò)，你是不知道的。盡管變化很快，但是我們有一句話說(shuō)，沒(méi)有計(jì)劃，何來(lái)變化？關(guān)注自己，一方面是關(guān)注組織的需要，因?yàn)槲覀冞€是要繼續(xù)生活下去的。另一方面是關(guān)注自己內(nèi)心的需要，我需要長(zhǎng)成什么樣。就是你真的有可能成一個(gè)招聘專家。以前阿里也引進(jìn)過(guò)很多招聘專家，但我想任何一個(gè)招聘專家，一定是經(jīng)歷過(guò)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不斷地磨合，真正懂業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，才可能成為一個(gè)招聘專家。所以你在成為一個(gè)招聘專家之前，不妨先去做一做BP。我以前在阿里做第一任HRBP的時(shí)候，他是我的業(yè)務(wù)搭檔。他是一個(gè)極其業(yè)務(wù)思維的人，他每天想的都是怎么把業(yè)務(wù)干好，然后我就和他拼命地磨合，當(dāng)我離開(kāi)阿里之后，他去做HR了。 我從來(lái)沒(méi)想過(guò)這么一個(gè)人會(huì)做HR，結(jié)果他在HR這個(gè)崗位上干了10年并且做得非常出色。所以一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，也可以成為一個(gè)優(yōu)秀的HR。領(lǐng)導(dǎo)型HR可以成為一個(gè)組織變革的領(lǐng)導(dǎo)者。最核心的點(diǎn)是做一個(gè)變革，盡管變革這個(gè)詞我極其的不喜歡，我認(rèn)為任何人聽(tīng)到變革這個(gè)詞都會(huì)毛骨悚然，總覺(jué)得說(shuō)公司要變化了，但其實(shí)變革是一個(gè)慢慢發(fā)生的過(guò)程。外部的環(huán)境發(fā)生了變化，當(dāng)變革來(lái)臨的時(shí)候，你是一個(gè)引導(dǎo)者，還是一個(gè)推崇者，還是一個(gè)被動(dòng)者？這就取決于你自己的學(xué)習(xí)。其實(shí)我是一個(gè)經(jīng)?！安叻础眲e人的人，我很鼓勵(lì)做HR的同學(xué)，去做一下業(yè)務(wù)。前兩天，一個(gè)做了8年HR的同學(xué)，他和我說(shuō)，在HR這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)完全沒(méi)有激情了，反正他說(shuō)每天只要花百分之四五十的精力，就可以把這個(gè)活干得很好了，領(lǐng)導(dǎo)也很滿意，公司也發(fā)展得挺好。他沒(méi)有了內(nèi)在的激情，他說(shuō)我要不要繼續(xù)干，好像混下去也挺好的，但是好像又對(duì)不起自己。然后我就問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題，我說(shuō)你有沒(méi)有想過(guò)去干業(yè)務(wù)？他說(shuō)，這個(gè)還可以這么干嗎？我說(shuō)當(dāng)然可以，為什么業(yè)務(wù)可以在HR，你為什么不能反回去干？我說(shuō)因?yàn)槟闶荋R，你太知道那些業(yè)務(wù)長(zhǎng)什么樣子，你找一塊業(yè)務(wù)自己去干一下。這個(gè)事情可以讓你的寬度更寬，當(dāng)你寬度越來(lái)越寬的時(shí)候，你才有機(jī)會(huì)讓深度變得更深，所以這兩者是相輔相成的。那同時(shí)我也會(huì)去勸一下做業(yè)務(wù)的同學(xué)，嘗試做一下HR，做一下BP。那業(yè)務(wù)同學(xué)可能會(huì)問(wèn)，做這個(gè)對(duì)我有什么好處？有些人是一輩子留在了HR，當(dāng)然大部分業(yè)務(wù)同學(xué)干了1到2年的HR，又回去干了業(yè)務(wù)。但你要知道，當(dāng)他回去的時(shí)候，他的視野，對(duì)人的看法，對(duì)于事物的連接，發(fā)生了變化，他會(huì)成為一個(gè)更加優(yōu)秀的業(yè)務(wù)leader。所以未來(lái)的HR一定是一個(gè)多元化發(fā)展的職業(yè)。因?yàn)镠R本質(zhì)上背后是懂人，HR是最好接觸人的崗位，所以未來(lái)我個(gè)人覺(jué)得HR這個(gè)崗位有無(wú)限的可能。如果你是一個(gè)要嘗試做BP的同學(xué)，我推薦你去看《組織能力的“楊三角”》這本書(shū)。它很好地去詮釋了戰(zhàn)略和組織能力的關(guān)系，而HRBP很大的工作戰(zhàn)場(chǎng)就是在組織能力上面。我經(jīng)常鼓勵(lì)大家跨界，做跨界的事一定是很好玩的，所有的創(chuàng)新都來(lái)自于跨界。二、如何做好部門(mén)業(yè)務(wù)的搭檔 1.業(yè)務(wù)部門(mén)需要HRBP的原因為什么我們今天的這個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)需要HRBP這個(gè)崗位的出現(xiàn)，為什么我們不能閉門(mén)造車？比如HR只了解自己的專業(yè)知識(shí)，而不去關(guān)注外部環(huán)境，是因?yàn)榻裉焱獠康氖袌?chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。舉個(gè)例子，2003年，淘寶剛剛誕生的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候叫做電子商務(wù)，好像聽(tīng)上去是一件非常時(shí)髦的事情。結(jié)果前兩天很多人和我講，你們做的是傳統(tǒng)電商，一下子就把我給打醒了，電商已經(jīng)變成傳統(tǒng)行業(yè)了，叫做傳統(tǒng)電商了，現(xiàn)在還有新興的電商。所以當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化的時(shí)候，組織內(nèi)部的調(diào)整就特別大。比如疫情這三年下來(lái)，我們面對(duì)了一個(gè)巨大的外部挑戰(zhàn)，疫情改變了很多行業(yè)的做法。比如前段時(shí)間，我們采訪了一家做餐飲的企業(yè)，他們?cè)瓉?lái)是做加盟，做西點(diǎn)外賣配送。但是隨著疫情爆發(fā)以后，盡管外賣的需求提高了，但是也出現(xiàn)了更多外賣品牌，他就發(fā)覺(jué)增長(zhǎng)出現(xiàn)了瓶頸，那什么能夠?qū)τ诠緲I(yè)務(wù)有很重要的補(bǔ)充，就發(fā)現(xiàn)可以直播帶貨。公司里面有一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)模塊，叫做供應(yīng)鏈，原來(lái)他們產(chǎn)品的包裝很簡(jiǎn)易，因?yàn)橹灰┙o到連鎖加盟店就可以了。如果要變成一個(gè)商品售賣，那他就要對(duì)預(yù)制產(chǎn)品的外包裝進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。然后他覺(jué)得這個(gè)對(duì)他們來(lái)講是很重要的，因?yàn)檫@是對(duì)他們業(yè)務(wù)很重要的補(bǔ)充，所以他們后來(lái)就開(kāi)始了直播帶貨，直到?jīng)_到了某直播平臺(tái)的第一名。當(dāng)外部環(huán)境變化的時(shí)候，公司內(nèi)部的戰(zhàn)略勢(shì)必要發(fā)生調(diào)整。所有公司戰(zhàn)略的起點(diǎn)都是來(lái)自于外部的環(huán)境。什么叫組織能力？就是你的公司靠什么來(lái)掙錢(qián)。組織能力在楊國(guó)安的書(shū)里被定義為三個(gè)很重要的能力，第一個(gè)是愿不愿，第二個(gè)是能不能，第三個(gè)是許不許。用比較官方的話來(lái)講，叫做員工的思維、員工的能力和員工的智力。也就是說(shuō)今天公司要這么干，員工說(shuō)我不愿意這么干，那轉(zhuǎn)型也轉(zhuǎn)不了，所以現(xiàn)在所有關(guān)于組織能力的活都是HR要干的活。楊國(guó)安在他的書(shū)里面寫(xiě)到企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力。為什么市面上大把的老師講戰(zhàn)略，因?yàn)檫@看上去是一個(gè)極其高大上的事兒。但是為什么講組織能力的老師很少？因?yàn)榻M織能力是一些極其苦悶的事情，都是HR一件一件要干的事。所以為什么很多人說(shuō)HR是一個(gè)不斷需要自我激勵(lì)和被別人激勵(lì)的崗位，是因?yàn)楦傻亩际翘貏e實(shí)在的活，比如如何調(diào)動(dòng)員工的意愿，如何培養(yǎng)員工的能力。外部環(huán)境不斷地在變化，公司戰(zhàn)略在變化，組織能力當(dāng)然要發(fā)生變化。你的薪酬制度、培訓(xùn)計(jì)劃、招聘方案，不是今年定完了可以用5年、6年，而是可能每一年都要去復(fù)盤(pán)，都要去做變化。那么在這種情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)就需要有人能夠和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同，那么這個(gè)部門(mén)當(dāng)然就需要有BP的能力。原來(lái)很多企業(yè)是To B的，但是慢慢的很多企業(yè)要轉(zhuǎn)到To C，但你要知道To B和To C完全是不一樣的玩法。大家都知道今天微信是我們已經(jīng)離不開(kāi)的工具了，很少有人說(shuō)我可以不用微信，阿里最早創(chuàng)的一個(gè)工具叫來(lái)往，當(dāng)年和微信打架打得特別厲害，最后阿里找到了一個(gè)很好的契機(jī)切入進(jìn)去，就是我們要做有B屬性的C，就開(kāi)發(fā)了釘釘。釘釘和微信最大的差別是什么？微信如果你不喜歡用，你可以不用，但是釘釘不管你喜不喜歡用，你都得用，這就是To B的軟件，只要老板喜歡你就得用，沒(méi)辦法。你會(huì)發(fā)覺(jué)To B的和To C的就是不一樣，那也就意味說(shuō)用戶和客戶之間是有差別的，那么這就涉及到你公司整個(gè)交互方式的不一樣。所以很多人說(shuō)To B的思維和To C的思維是兩個(gè)完全不一樣的思維。所以當(dāng)如果組織的業(yè)務(wù)在發(fā)生變化的時(shí)候，你只是一個(gè)固步自封，守在自己一畝三分地的HR，你是跟不上公司步伐的，你也不會(huì)被業(yè)務(wù)部門(mén)需要。當(dāng)你不被需要的時(shí)候，你就沒(méi)有價(jià)值，當(dāng)然被需要的情況下，你也需要自我創(chuàng)造價(jià)值，只是如果你第一步都沒(méi)有踏進(jìn)去，那是挺麻煩的事情。那也就意味著說(shuō)，當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)處在快速變化的環(huán)境當(dāng)中，你是如何和整個(gè)業(yè)務(wù)或者整個(gè)公司的步調(diào)一致，就變得尤為重要。第一、要學(xué)會(huì)從一個(gè)專才變成通才。跨界才有創(chuàng)新的可能，你要去大量的接觸不一樣領(lǐng)域的內(nèi)容，接觸業(yè)務(wù)，接觸職能，甚至接觸外部的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)。比如，我問(wèn)你一個(gè)行業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題，你是不是能夠接得??？第二、從專注在某一個(gè)點(diǎn)上到有全局思維。就是看問(wèn)題要跳出框架來(lái)看，不簡(jiǎn)單是一個(gè)招聘問(wèn)題。比如有HR同學(xué)和我講，發(fā)了一個(gè)職位，半年沒(méi)有招到人，怎么辦？如果你是專注的，你會(huì)怎么做？可能是開(kāi)發(fā)各種招聘渠道，找找獵頭公司，然后和外部的合作方多談一談。第二種可能，這個(gè)崗位平均薪酬就是一個(gè)月1萬(wàn)塊錢(qián)，但是公司只能給8000。你要學(xué)會(huì)把這些元素一并放到你的招聘來(lái)考慮，可能你的解決方案就不再是多找兩個(gè)渠道，而是和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，說(shuō)這個(gè)崗位可能很難招，但是我知道這個(gè)崗位可以從某個(gè)崗位轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)，而那個(gè)崗位就比較好招一點(diǎn)。我是要10分的崗位，那個(gè)崗位可能8分，轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)培養(yǎng)一下就會(huì)變成10分的了，那個(gè)8分的崗位好招一點(diǎn)，問(wèn)題就解決了。第三、從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)。所有事物都不是一成不變的，今天的公司和昨天的公司發(fā)生了天壤之別的變化，所以學(xué)會(huì)用動(dòng)態(tài)的眼光看問(wèn)題。就是所有的事物都是會(huì)有變化，業(yè)務(wù)發(fā)生了變化，人與人之間的關(guān)系發(fā)生了變化。第一，看業(yè)務(wù)，就是如何和業(yè)務(wù)部門(mén)去做溝通。第二，看個(gè)體，就是要關(guān)注到每一個(gè)人的喜好性格。第三，看變化，一定要去關(guān)注所有事物發(fā)生的變化。比如一個(gè)一直很積極向上的人，今天突然非常萎靡，你不是直接下一個(gè)定義，說(shuō)這個(gè)人不積極了，這個(gè)叫靜態(tài)，因?yàn)槟阒豢吹搅私裉焖环e極的一面。你要跳進(jìn)去，和他互動(dòng)，到底發(fā)生了什么事情，這個(gè)背后其實(shí)就是變化，可能是因?yàn)樽蛱旌屠掀懦臣芰?，可能是因?yàn)樗玫搅艘粋€(gè)更好的offer，他在糾結(jié)是走還是繼續(xù)留下來(lái)，所以當(dāng)你真正能夠走進(jìn)他內(nèi)心的時(shí)候，你看到那個(gè)變化的時(shí)候，你就知道，原來(lái)這個(gè)崗位或者部門(mén)是需要發(fā)生變化和變動(dòng)的。阿里關(guān)于BP的一個(gè)很好的落地方式叫政委，當(dāng)時(shí)阿里提出了對(duì)于政委的四個(gè)要求。第一個(gè)，關(guān)于“人”的問(wèn)題的合作伙伴，所有和人相關(guān)的和政委都有關(guān)系。第二個(gè)，人力資源的開(kāi)發(fā)者，也叫人力資源的增值。今天公司給了你100號(hào)人，到了明年你可能是120號(hào)人，但是我關(guān)心的是這120號(hào)人和100號(hào)人之間的成長(zhǎng)是什么。第三個(gè)，公司與員工之間的同情結(jié)和橋梁。第四個(gè)，公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者。到2013年的時(shí)候，這四個(gè)要求就變成了懂業(yè)務(wù)、出人才、提效能和推文化。這里提到了一個(gè)效能，為什么？因?yàn)榘⒗飶囊患倚」咀兊搅艘患掖蠊?，那大公司就開(kāi)始會(huì)出現(xiàn)“大公司病”，所有事情都要按照流程來(lái)，這個(gè)時(shí)候效能就會(huì)被提上了日程。華為也有一個(gè)關(guān)于HRBP的模型，包含戰(zhàn)略伙伴、HR方案的集成者、HR流程運(yùn)作者、關(guān)系管理者、變革推動(dòng)者和核心價(jià)值觀傳承和驅(qū)動(dòng)者。這里面不但和戰(zhàn)略相關(guān)的，還和流程相關(guān)，和關(guān)系相關(guān)的，畢竟還是和人打交道的。戴維·尤里奇對(duì)于HRBP分成4個(gè)模塊：人、流程、未來(lái)和日常。他把HRBP定義成為這4個(gè)角色。我根據(jù)戴維尤里奇的模型，自己做了一個(gè)比較適合中小企業(yè)的模型，也是我自己根據(jù)阿里的實(shí)踐和很多中小企業(yè)的輔導(dǎo)實(shí)踐做出來(lái)的。我認(rèn)為作為一個(gè)BP，他必須看到四個(gè)面：成就員工、關(guān)注當(dāng)下、支持業(yè)務(wù)和面向未來(lái)。一定要看到未來(lái)，一家公司如果對(duì)于未來(lái)沒(méi)有規(guī)劃的話，那員工是很沒(méi)有信心的。一定要關(guān)注當(dāng)下，如果你只面向未來(lái)，那就是雞湯，天天喝雞湯，一會(huì)就撐了，你要做好當(dāng)下的每一件事情。支持業(yè)務(wù)和面向未來(lái)是戰(zhàn)略的問(wèn)題，支持業(yè)務(wù)和關(guān)注當(dāng)下是機(jī)制的問(wèn)題，面向未來(lái)和成就員工是人才的問(wèn)題，關(guān)注當(dāng)下和成就員工是文化的問(wèn)題。很多人說(shuō)你做HRBP一定要懂業(yè)務(wù)，獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的信任是你要懂業(yè)務(wù)，當(dāng)你不懂業(yè)務(wù)的時(shí)候，人家就不愿意和你聊天。《亮劍》里面那個(gè)政委叫趙剛，他第一次跑到李云龍那里做政委的時(shí)候，李云龍就極其看不起他，覺(jué)得這就是個(gè)書(shū)呆子。趙剛真正征服李云龍的時(shí)候，是在他那百米之外狙擊掉敵人的時(shí)候，李云龍說(shuō)你確實(shí)能打仗。外部的環(huán)境，就是公司外面所涉及到的環(huán)境。你可以站在一個(gè)外部視角去看待，要知道今天這家公司在市面上是如何賺錢(qián)的。賺的是什么錢(qián)，是效率的錢(qián)，還是創(chuàng)新的錢(qián)，還是客戶導(dǎo)向的錢(qián)？要知道公司整個(gè)業(yè)務(wù)是什么樣子的，你做出的戰(zhàn)略選擇是什么，一家做創(chuàng)意的公司和一家做性價(jià)比的公司，干的活完全不一樣。然后你要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，你的策略是什么，實(shí)現(xiàn)的路徑是什么？戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑有很多種,舉一個(gè)特別簡(jiǎn)單的例子，比如我有一家做電商的公司，我說(shuō)我明年的銷售額要從1個(gè)億增長(zhǎng)到1.2個(gè)億，那可能你就要問(wèn)了，這0.2個(gè)億是來(lái)自于哪里？它的戰(zhàn)略路徑的選擇是我既可以來(lái)自于老客戶，也可以來(lái)自于新客戶，這是兩個(gè)不同戰(zhàn)略的選擇。那這個(gè)背后選擇也就意味著調(diào)動(dòng)的資源是不一樣的，如果是新客戶，那也就意味說(shuō)你要去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，要增加你的曝光率，讓更多的客戶能夠進(jìn)來(lái)。但如果是老客戶，可能重點(diǎn)放在客戶的維護(hù)和客單價(jià)的提升上面。要知道公司是如何運(yùn)營(yíng)的，公司要拿到某個(gè)結(jié)果，需要有什么樣的能力，部門(mén)相互之間是要如何協(xié)作的。看外部用PESTEL，看行業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈看，看競(jìng)對(duì)用SWOT法。舉個(gè)例子，2018年,中國(guó)智能家居行業(yè)有個(gè)PEST分析，從政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)這四個(gè)維度分享這家公司在市面上戰(zhàn)略的合理性。PESTEL里面的EL是這兩年來(lái)新加的，E（Environment）是指環(huán)境，就是你今天干的活對(duì)環(huán)境有沒(méi)有影響，很多企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境是息息相關(guān)的，比如早年間印刷染業(yè)和制造業(yè)，對(duì)環(huán)境的破壞力是非常之大的。所以不但要去關(guān)注外部的政策、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)，還要關(guān)注環(huán)境和法律層面，如果你要看外部的情況，可以根據(jù)這個(gè)六個(gè)維度去看利和弊。比如智能家居行業(yè)，利是中央和地方政府頻繁地推出了各項(xiàng)政策，支持智能家居行業(yè)的發(fā)展，弊是整個(gè)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有形成。產(chǎn)業(yè)鏈的很多變化，會(huì)讓整個(gè)行業(yè)發(fā)生巨大的變化。比如以前我們?cè)诮鉀Q出行問(wèn)題最好的方式是自己買(mǎi)個(gè)車，而今天我們解決出行問(wèn)題，除了買(mǎi)車，還可以租車，打車。那些租車公司和打車公司，它會(huì)直接跳過(guò)4S店，找車的供應(yīng)廠商。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈就發(fā)生變化了，那這個(gè)對(duì)于前端生產(chǎn)有什么差別呢？如果個(gè)體去買(mǎi)車，你肯定希望買(mǎi)到一個(gè)很個(gè)性化的車，最好我的車和別人是不一樣的。但是如果是一家租車公司，一家打車公司去買(mǎi)的時(shí)候，車最好是一樣的，因?yàn)槭酆蠓?wù)更容易，導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)部分又發(fā)生了巨大的變化。對(duì)于外部，有哪些機(jī)會(huì)與威脅，對(duì)于內(nèi)部，有哪些優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。當(dāng)然SWOT分析法有很多不一樣的解讀方式，比如機(jī)會(huì)里面的優(yōu)勢(shì)是什么，劣勢(shì)又是什么，威脅里面的優(yōu)勢(shì)是什么，劣勢(shì)又是什么。對(duì)于看市場(chǎng)，有一個(gè)模型叫安索夫矩陣，它研究的是你的產(chǎn)品策略與現(xiàn)有的、新的市場(chǎng)的關(guān)系，在現(xiàn)有的市場(chǎng)里面新產(chǎn)品的策略是什么，在新的市場(chǎng)里面現(xiàn)有的產(chǎn)品的策略是什么。根據(jù)不同的策略，你就會(huì)知道是要先在現(xiàn)有市場(chǎng)里面放新產(chǎn)品，還是要把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新的市場(chǎng)里面去，這是今天公司在選擇戰(zhàn)略或者策略的時(shí)候很重要的一個(gè)維度。對(duì)于看產(chǎn)品，有一個(gè)模型叫波士頓矩陣，通過(guò)需求增長(zhǎng)率和市場(chǎng)相對(duì)的占有率，可以分成不同的階段。有一些產(chǎn)品市場(chǎng)占有率很高，增長(zhǎng)率也很高，我們稱之為明星產(chǎn)品。有一些產(chǎn)品市場(chǎng)占有率很高，但是增長(zhǎng)率很低，那可以幫你供應(yīng)大量的現(xiàn)金流。有一些產(chǎn)品市場(chǎng)占用率低，增長(zhǎng)率也很低，那就是最后那個(gè)骨頭了，你可能要制作新產(chǎn)品了。有一些產(chǎn)品市場(chǎng)占有率很低，但是需求率增長(zhǎng)又很高，那么它就是很不穩(wěn)定，順和不順的時(shí)候可能就差別很大。對(duì)于看自己，還可以用商業(yè)畫(huà)布，它會(huì)從不同的維度去描述這家公司是如何取得經(jīng)營(yíng)結(jié)果的，從客戶群體、客戶關(guān)系、渠道通路、價(jià)值服務(wù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要合作、成本結(jié)構(gòu)和收入來(lái)源這些方面分析。這些工具我在這里只是開(kāi)了個(gè)頭，不是說(shuō)每一個(gè)HR同學(xué)都要牢固地掌握這些工具，而是你要學(xué)會(huì)拿著這些工具看待問(wèn)題。當(dāng)你遇到一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，你要在腦海當(dāng)中有一個(gè)思維模型，這樣才可能讓你和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，或者能夠在同一個(gè)頻道上聊天，去談?wù)摵瓦@些業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，然后根據(jù)業(yè)務(wù)的內(nèi)容去支持員工。作為一個(gè)BP，你要怎么介入整個(gè)業(yè)務(wù)？第一個(gè)，業(yè)務(wù)規(guī)劃會(huì)議一定要參與，因?yàn)槟憧梢阅玫秸麄€(gè)業(yè)務(wù)的第一手資料。而且有機(jī)會(huì)可以和業(yè)務(wù)部門(mén)互動(dòng)，或者你去提問(wèn)，最終能夠得到結(jié)果反饋。第二個(gè)，要參加部門(mén)的例會(huì)，就是他們每周或者每月開(kāi)的會(huì)議。第三個(gè)，要參加業(yè)務(wù)的績(jī)效面談，績(jī)效面談是HRBP介入業(yè)務(wù)很好的入口，也是介入業(yè)務(wù)和人之間的入口。四、如何協(xié)助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打勝仗 我們認(rèn)為所有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)最核心的點(diǎn)是要打勝仗。今天我們就來(lái)揭示如何讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打勝仗，以及業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)真正拿到結(jié)果的過(guò)程管理到底是什么。所有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)最核心的就是樹(shù)目標(biāo)，樹(shù)目標(biāo)的本質(zhì)是對(duì)目標(biāo)的過(guò)程和結(jié)果推演的過(guò)程。其實(shí)大量的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在樹(shù)立目標(biāo)的時(shí)候，本質(zhì)上是三步。就是訂立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)基本上都是從上級(jí)分配下來(lái)的，就是老板或者上級(jí)業(yè)務(wù)的目標(biāo)。和團(tuán)隊(duì)的成員確定要做什么事情。達(dá)成目標(biāo)結(jié)果的里程碑事件是什么，中間考核的關(guān)鍵點(diǎn)是哪些。當(dāng)你拿到了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，要從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)變到個(gè)人目標(biāo)，當(dāng)你去設(shè)定階段性指標(biāo)的時(shí)候，才可能真正取得結(jié)果。那作為BP在這個(gè)里面要干什么事情？你要很清楚的知道在每一個(gè)環(huán)節(jié)里面，你要督促和推進(jìn)的到底是什么，比如當(dāng)拿到上級(jí)指標(biāo)以后，一定要和你的搭檔達(dá)成共識(shí)，怎么樣能夠把這個(gè)目標(biāo)能夠更好地傳給團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的點(diǎn)是什么，如何設(shè)立整個(gè)目標(biāo)的完成的情況，如何執(zhí)行整個(gè)過(guò)程。任何一個(gè)組織、一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，要達(dá)成最后的結(jié)果，都有兩個(gè)很重要的維度。第一個(gè)維度是能力，一個(gè)好的銷售要有很強(qiáng)的銷售能力才能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。第二個(gè)維度是態(tài)度，但是態(tài)度很難考核，所以要把它轉(zhuǎn)化成為一個(gè)可以衡量的指標(biāo)，比如拜訪量，拜訪量可以檢核這個(gè)人到底能不能很好地執(zhí)行，或者是否展現(xiàn)出一個(gè)好的狀態(tài)。當(dāng)你拜訪量高的時(shí)候，你一定是體現(xiàn)出了那些積極正面的現(xiàn)象，比如每天拜訪8家，可以達(dá)到4家的有效拜訪量。所以這兩個(gè)維度是檢核一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者個(gè)體很重要的指標(biāo)，那在這兩個(gè)指標(biāo)里面我們就可以把它畫(huà)成倒三角形的漏斗，大致分五個(gè)層次，從上至下分別是客戶的開(kāi)發(fā)、電話約訪、疑議處理、成交、收款。這五個(gè)不同的節(jié)點(diǎn)，可以根據(jù)銷售系統(tǒng)里面采集到的數(shù)據(jù)點(diǎn)區(qū)分。比如一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了200個(gè)客戶，電話約訪的時(shí)候能夠約到50個(gè)人，疑議處理10個(gè)人，然后能成交8個(gè)人，最后收款能夠收4個(gè)人。這個(gè)倒三角形能夠真實(shí)地反饋出團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀是什么樣子的。有了這個(gè)倒三角形以后，我們就知道，如果要提升這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，一個(gè)方面要去提升你的能力，第二個(gè)方面去提升你的拜訪量。在業(yè)務(wù)導(dǎo)向性的團(tuán)隊(duì)里面，我們稱之為業(yè)務(wù)的打仗，或者叫做業(yè)務(wù)的競(jìng)賽。那么我們希望在某一個(gè)時(shí)期拉升士氣，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)有很高的業(yè)績(jī)。比如我們?cè)瓉?lái)是要求是4單的，那我們要求在這一個(gè)月里，每一個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)必須增長(zhǎng)50%，那也就意味著4單要變成6單。如果要有這個(gè)突破，在這個(gè)倒三角形里面，有幾種方法？第一種方法很簡(jiǎn)單，提升能力，最核心點(diǎn)是能夠把轉(zhuǎn)化率提升，這個(gè)200個(gè)人轉(zhuǎn)化下來(lái)不是50了，而是100了，但是在短時(shí)間內(nèi)提升能力這個(gè)事不靠譜，那怎么辦？把這條線拉長(zhǎng)，就是通過(guò)增加拜訪量，獲得更好的結(jié)果。如果我們要提升50%，那也就是200個(gè)要變到300個(gè)客戶，那就提升50%了。理論上講，這里有300個(gè)，那么最后就會(huì)有6個(gè)的產(chǎn)出。但其實(shí)你會(huì)發(fā)覺(jué)做200個(gè)客戶的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)非常辛苦了，他如果按照常規(guī)的方法是拿不到300個(gè)的，那么這個(gè)時(shí)候他就會(huì)濫竽充數(shù)。假如最后結(jié)果不是6個(gè)，只成交了5個(gè)，那么這個(gè)時(shí)候你會(huì)問(wèn)他，為什么你的業(yè)績(jī)目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到50%的增長(zhǎng)？他說(shuō)老大我已經(jīng)非常努力的把我的拜訪量提升了50%，只是這些客戶真的不簽單，我也沒(méi)有辦法。這個(gè)時(shí)候你要怎么樣去輔導(dǎo)他？跳到細(xì)節(jié)里面，這叫做數(shù)據(jù)化的管理，你去看這一步到那一步的時(shí)候變了多少，因?yàn)檎?lái)講50應(yīng)該變到75才是對(duì)的，你發(fā)覺(jué)這個(gè)50沒(méi)有變到75，變到的是65，就知道哪里出問(wèn)題了，他前面找那個(gè)名單是有問(wèn)題的。那么你去看那些名單里面哪一些是真實(shí)的，哪一些你是明知道不可能成為我們的客戶，還放到這個(gè)名單里面來(lái)的，去轉(zhuǎn)換另外一個(gè)思路，用什么樣的方法拿到更加準(zhǔn)確的名單。作為銷售的管理人員，你要做的就是每一個(gè)月，每一個(gè)季度把這個(gè)倒三角形盤(pán)出來(lái)，不斷地做。理論上講，整個(gè)公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人都會(huì)有一個(gè)倒三角形，團(tuán)隊(duì)是由所有的個(gè)人平均下來(lái)的。找到電話約訪高于平均數(shù)的團(tuán)隊(duì)成員，讓他來(lái)給團(tuán)隊(duì)做分享，就分享電話是怎么打的，把這個(gè)變成一個(gè)可復(fù)制的能力，復(fù)制到團(tuán)隊(duì)里面，這樣團(tuán)隊(duì)的能力也會(huì)提升，能夠更好地打勝仗。所以這個(gè)倒三角形除了能夠很好地呈現(xiàn)目前銷售團(tuán)隊(duì)的能力現(xiàn)狀之外，還可以看到需要什么樣的方式做輔導(dǎo)。如果是比較大的團(tuán)隊(duì)，可以分不同的時(shí)間段，進(jìn)公司3年左右，這個(gè)倒三角形是什么樣子，5年是什么樣子，7年是什么樣子，新人大概什么樣子，什么樣的新人在這個(gè)倒三角形里面會(huì)更加厲害，我們稱之為過(guò)程化的管理。除了能力很好和拜訪量很高以外，還有一種方式能夠讓團(tuán)隊(duì)在打仗的時(shí)候，獲得更好的結(jié)果，我們稱之為團(tuán)建。如果你把能力提升到了一定程度，把拜訪量提高到一定程度，那么最后拼的就是團(tuán)隊(duì)士氣，誰(shuí)的士氣更高，誰(shuí)拿到的結(jié)果就更好。這個(gè)倒三角形是我們做整個(gè)過(guò)程管理與銷售數(shù)據(jù)化管理的重要工具。*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。 主辦方簡(jiǎn)介—— 量子教育，核心管理團(tuán)隊(duì)來(lái)自浙江大學(xué)，秉承「以知識(shí)推動(dòng)創(chuàng)新·讓客戶更具價(jià)值」的使命，鏈接全球優(yōu)質(zhì)教育培訓(xùn)資源，促進(jìn)知識(shí)的創(chuàng)新、傳播與共享。自2017年成立以來(lái)，成功打造知識(shí)IP2000+，在線課程累計(jì)曝光120億+，已為35000+企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)在線內(nèi)容、特色線下面授、在線學(xué)習(xí)平臺(tái)以及創(chuàng)新解決方案等人才培養(yǎng)創(chuàng)新服務(wù)。 在智能商業(yè)時(shí)代，能真正駕馭AI的人，才不會(huì)被淘汰。 6月10日，筆記俠將在廣州南豐朗豪酒店，舉辦第一屆“AI新視野，增長(zhǎng)新勢(shì)能”新商業(yè)大會(huì)。我們將聯(lián)合知名科技企業(yè)家、大廠AI負(fù)責(zé)人、頂級(jí)戰(zhàn)略咨詢專家和行業(yè)生態(tài)伙伴，共同打造這次融合AI、面向未來(lái)的盛會(huì)。 掃碼了解，別錯(cuò)過(guò)
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