年終獎對于員工來說是一種物質(zhì)獎勵。如果員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻，就應(yīng)該給予獎勵。年終獎不僅是對員工努力的承認，而且可以激勵員工繼續(xù)努力工作，實現(xiàn)更佳的工作表現(xiàn)。

年終獎發(fā)的好，可以對員工起到較大的激勵作用，但是，如果發(fā)的不好，不僅激勵作用大打折扣，甚至可能會引起員工的不滿和牢騷，導(dǎo)致核心人才的流失也不為過。

因此，如何發(fā)放年終獎？如何執(zhí)行年終獎計劃已經(jīng)成為企業(yè)管理者的頭疼難題。針對此，華恒智信分析員基于多年的咨詢實踐經(jīng)驗，結(jié)合多家企業(yè)的實際管理，提出以下幾點思考。

每年都有員工領(lǐng)完年終獎就選擇跳槽，所以對于企業(yè)來說，如何發(fā)放年終獎成為人力資源管理的一大難題？華恒智信分析員根據(jù)多年的人力資源實際案例的經(jīng)驗為您提供發(fā)放年終獎的以下建議。

首先，在年初進行規(guī)劃時，關(guān)注年終獎三個方面的導(dǎo)向問題。

第一，年終獎將會體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。已達到鼓勵員工更關(guān)心公司的利益，穩(wěn)定員工隊伍，建立其員工與企業(yè)的利益共同體的目的。

第二、年終獎將會體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進行一定程序的年終評估，然后以此為標準發(fā)放年終獎，這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明，能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。

第三、年終獎要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責(zé)任。

其次，關(guān)注企業(yè)的工作標準以及合理的考評制度。

評估者必須履行以下職責(zé)：

第一，自我評估者必須以事實為依據(jù)，站在自我監(jiān)督的立場上進行自我剖析與評價。對于需要特別強調(diào)的評分或評語、對評估結(jié)論有重要影響的事項，必須予以說明，并列舉事實。

第二，上級評估者必須以事實為依據(jù)，站在公正與公平、直接指導(dǎo)與監(jiān)督的立場上，從公司的利益出發(fā)，對評估對象進行剖析與評價。

第三，仲裁評估者必須從公司利益出發(fā)，以事實為依據(jù)，在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上對評估對象的評估結(jié)論審核、調(diào)整、裁定。

第四，評估者若因徇私、隱瞞事實、夸大績效、欺騙而使績效評估的結(jié)果產(chǎn)生偏差的，需要接受公司相應(yīng)的處罰。

然后，關(guān)注年終考核。

第一、年初業(yè)績計劃要清楚?？冃鞔_，才可能兼顧公平。

第二、年度業(yè)績結(jié)果要明確。

第三、獎罰要有章法，考慮多種獎勵方式，不要企圖畢其功于一役。

最后，注意年年終獎發(fā)放的適當(dāng)步驟。

第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標的確認是評價的前提。

第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂，工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。

第三、核算并發(fā)放獎金，制定新的業(yè)績和激勵計劃，做到步步有條不紊。

年終獎指定原則成為體系之后，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)認識到年終獎不僅僅與員工利益息息相關(guān)，年終獎的設(shè)定還會影響企業(yè)的利益。關(guān)于年終獎的發(fā)放如何尋找到企業(yè)利益以及個人利益的契合點尤為關(guān)鍵。

因此，企業(yè)管理朱不得不考慮年終獎發(fā)放的有效性問題。如何提高年終獎發(fā)放的有效性，華恒智信經(jīng)過多年人力資源管理案例的分析方案的制定與點評，為您提供以下有效建議。

首先，將年終獎的發(fā)放與企業(yè)的績效體系掛鉤。

將年終獎與員工的個人行為聯(lián)系在一起會導(dǎo)致更好的個人績效和組織績效。個人獎勵中的績效衡量指標一般是客觀的（比如銷售額），它的年終獎額主要取決于決定其工資的那種績效單位的數(shù)量，因此易于拉開差距。

此外，個人特殊績效獎一般發(fā)放給創(chuàng)造了特殊績效的員工，有利于體現(xiàn)公平性，平衡那些因職位得不到的晉升的優(yōu)秀員工留在企業(yè)里繼續(xù)努力；由于目前工作過程及性質(zhì)都發(fā)生了較大的變化，團隊作為一個基本工作單位，工作的相互依賴性以及對合作的需要意味著年終獎必須對共同工作加以強化。

團隊獎勵就是針對產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，而且無法衡量出個人對產(chǎn)出貢獻的情況而設(shè)計的。團隊獎勵標準一般都根據(jù)生產(chǎn)率改善、客戶滿意度指標以及財務(wù)績效或者產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量等來確定，由于這種獎勵是在群體內(nèi)部平等地分配報酬，所以很容易出現(xiàn)搭便車問題，另一方面團隊獎勵又比個人獎勵更容易建立績效衡量方法。

至于選擇個人獎勵還是團隊獎勵，這取決于需要完成的任務(wù)的類型、組織對團隊的認可程度以及工作環(huán)境的類型。

其次，將年終獎的發(fā)放與企業(yè)的薪酬體系掛鉤。

短期年終獎一般依據(jù)特定的薪酬標準，根據(jù)在某種主觀的薪酬評價中所獲得評價等級獲得年終獎。它符合即時獎勵的原則，但值得注意的是應(yīng)提高薪酬評價的精確度，確保年終獎在不同評價等級間有足夠的差異；長期年終獎目的在于鼓勵員工努力實現(xiàn)長期的薪酬目標，這些薪酬標準主要針對企業(yè)長期目標，如投資收益、市場份額和凈資產(chǎn)收益等。

對于企業(yè)高級經(jīng)營管理人員來說，他們的薪酬設(shè)計的要點在于使決策與股東的利益最大化保持一致，因此長期獎勵計劃最有用，其中最普遍的就是股票選擇權(quán)計劃，但有時股票價格上漲主要是因為市場本身的作用，而不是高級經(jīng)營管理人員的實際薪酬所致，因此這種年終獎計劃要求高級經(jīng)管人員必須達到某種即定的業(yè)績目標，此外，年終年終獎也常常發(fā)揮非常重要的作用。

而對于一般監(jiān)督人員和銷售人員，必須將他們的薪酬與客戶滿意度聯(lián)系起來，直接的經(jīng)濟獎勵是他們的主要激勵因素。因此，銷售人員的戰(zhàn)略獎勵計劃應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒗硐氲匿N售人員行為與組織的戰(zhàn)略結(jié)合起來，必須用年終獎讓銷售人員知道什么時候需要加強客戶服務(wù)，什么時候要加強銷售額。

對于核心的銷售人員，有的企業(yè)也采取直接的股票授予方式，而有些企業(yè)則采取限制性的股票選擇權(quán)，但員工持股計劃并不能作為一種真正的激勵因素，它的效應(yīng)是長期的，這種獎勵主要有助于吸引并保留他們?yōu)槠髽I(yè)長期服務(wù)。