作者 | 朱若淼

編輯 | 邵樂樂

快速擴張3年后的盒馬，如今線下門店的數(shù)量已經(jīng)超過了160家。但在進入更多城市后，伴隨擴張而來的問題也不斷凸顯。

根據(jù)去年盒馬公開的數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生有7家運營了1.5年以上的成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效超過5萬，達到同類型大賣場的2到3倍。但對于在2018年已經(jīng)開了86家店的盒馬來說，成熟門店的占比僅為8%。對于重做新零售的阿里來說，這份成績單并不理想。

在進入線下零售行業(yè)的第三年，希望利用互聯(lián)網(wǎng)去建設一套新零售體系的盒馬，最終還是沒有繞開傳統(tǒng)零售行業(yè)的門檻。距離消費者很近的零售行業(yè)，仍然是一門追求本地化、差異化的生意。對于零售公司來說，無論是線上還是線下，它最終都要去面對這個復雜、多元的消費市場。

近期盒馬CEO侯毅在接受采訪時，反思了他們早期的擴張模式?！拔覀?nèi)ツ暌豢跉忾_了100多家店，進入了19個城市以后，我們發(fā)現(xiàn)盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都如果是一樣的話就要出大問題。因為生鮮高度區(qū)域化的產(chǎn)品，生鮮是跟當?shù)厝嗣竦南M習慣是密切相關的?！倍缃竦暮旭R也逐漸放棄了標準化的門店擴張模式。

盡管2019年盒馬擴張速度仍舊沒有慢下來。前不久，盒馬提出了在今年10月之前將店鋪數(shù)量擴張到200家的計劃。但它也進入了新一輪的快速調(diào)整期。

今年3月，盒馬將其大店模式調(diào)整為了“一大四小”的門店體系，推出盒馬mini、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬小站四種新模式。邁出這一步的盒馬，希望利用靈活的小業(yè)態(tài)迅速覆蓋此前大店無法進入的城市區(qū)域。今年5月，經(jīng)歷了三年快速擴張的盒馬首次關掉了在昆山的一家門店。

侯毅把2019年稱為“填坑”的一年。不斷迭代的盒馬背后是一個龐大且重運營的零售市場，零售的問題也是盒馬接下來需要去回答的，同時這也是所有開拓“新零售”業(yè)務的公司們都得邁過去的坎。

大店調(diào)整

相較于三年前盒馬在上海開的第一家店，如今它無論是在商品銷售、客群定位及商品結(jié)構(gòu)等方面都已經(jīng)做出了一系列調(diào)整。

在商品銷售層面，此前一直強調(diào)線上線下統(tǒng)一會員、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一支付的盒馬，現(xiàn)在逐漸放棄了統(tǒng)一化的門店模式。盒馬早期推行的全包裝食品銷售策略，現(xiàn)在也調(diào)整為根據(jù)不同區(qū)域推出相應的包裝策略。目前在周邊房價5萬以上的盒馬鮮生店內(nèi)，店內(nèi)銷售的食品仍以全包裝銷售為主。但在一些郊區(qū)店，盒馬則放棄了這一策略，轉(zhuǎn)而采用散賣模式。

如今的盒馬也越來越看重位置。侯毅早期接受采訪時曾認為“選址對我們來說不重要”。在北京，盒馬的第一家店開在四環(huán)外的十里堡。2018年上半年，盒馬大部分門店主要分布在四環(huán)外。但隨著盒馬的進一步擴張，盒馬對位置的看法也變了。2018年下半年，盒馬開始將門店開進了北京三環(huán)內(nèi)人流量密集的西直門、雙井等區(qū)域。

在商品結(jié)構(gòu)上，盒馬的調(diào)整也更精細了。如今它在一些門店內(nèi)辟出有專門的空間，作為“平價菜專柜”，它針對的是對價格敏感的消費人群。曾經(jīng)被打造成爆款的帝王蟹、波士頓龍蝦等高價大海鮮雖然仍在門店內(nèi)售賣，但是門店里大海鮮的單個品類數(shù)和總數(shù)都在減少。

2019年7月12日，云南首家盒馬鮮生超市在昆明開業(yè)，大海鮮冷柜前圍滿了消費者。

“今天大海鮮還在賣，市場是存在的，但是已經(jīng)不像過去幾年那么搶手了。所以今天如果還要去做新零售賣大海鮮，基本上有效期就一個月。”今年侯毅在《2019年，填坑之戰(zhàn)》的主題演講中反思大海鮮模式時提到。

大賣場里需要有人持續(xù)不斷的購買商品，當人們對大海鮮的新鮮感過去之后，它能帶來銷量增長并不多，曾作為新零售標簽的網(wǎng)紅海鮮只是為門店引流的工具。據(jù)侯毅透露，目前在售的海鮮中，區(qū)域性、時令性更強的小龍蝦、大閘蟹等小海鮮現(xiàn)在是店里主賣的海鮮類產(chǎn)品。

盒馬這一系列變化反映著其對“新零售”的反思。

2019年是以盒馬為代表的新零售模式，問題集中爆發(fā)的一年。今年5月，盒馬首次關店之后，它的競爭對手永輝在兩個月后也關閉了其在五角場的超級物種。除此之外，美團今年也關掉了其在常州開的三家小象生鮮，只留下了北京的兩家門店。

中國作為一個龐大的消費市場，區(qū)域發(fā)展的差異決定了大陸市場多樣化的消費群體及差異化的消費習慣。這導致盒馬并不能像它一開始計劃的那樣，通過打造精品生鮮超市的標準化模板迅速“拷貝”到全國，完成擴張占領市場。

關店潮之后，“舍命狂奔”三年的盒馬開始“接地氣”了。這樣的結(jié)果也反映出零售行業(yè)本身的特性，這個離消費者相對近的消費場景，它注定還是一門重運營的生意。

盡管這些新零售公司們，希望利用線上訂單和對傳統(tǒng)零售的一系列數(shù)字化改造來提高效率，尋求零售行業(yè)新的獲利空間。但這種模式仍然需要解答一個問題——“線上能不能成為零售業(yè)未來一條獲利之路？”侯毅近期接受采訪時提到，獲利的核心是每單的毛利收入要大于物流成本。

這同樣意味著線上訂單越多，它需要負擔的物流成本也越高。而目前盒馬的線上線下訂單比例為7:3，如果門店不能提高毛利，它仍舊無法解決虧損的問題。侯毅認為提高毛利的關鍵在于明確門店的定位——到底是定位做精品超市，還是做成大賣場。前者意味著門店需要提高客單價，而后者則需要進一步提高門店的經(jīng)營管理能力，通過門店品質(zhì)來帶動銷售。這兩條路，無論是哪一條路都指向更重的運營。

到2019年，盒馬已經(jīng)不再提此前的五個“統(tǒng)一”了?！敖裉斓男铝闶劢^對不是一個版本，今天的盒馬鮮生絕對不是一種商品就夠了，而是要因地制宜回到零售業(yè)的基本理論，即定位理論。針對不同的商圈，不同的城市，你要去做符合當?shù)叵M者收入水平，消費習慣所需要的機構(gòu)配置?！焙钜憬邮懿稍L時說。

“1+N”的精細化運營

對于盒馬來說，只有大店是不夠的。從2017年開始，盒馬就在大店之外，探索新的零售業(yè)態(tài)。

2017年12月，盒馬第一家便利店業(yè)態(tài)盒馬F2在上海開業(yè)。它延續(xù)了早期盒馬超市零售搭配餐飲服務的邏輯。相較于傳統(tǒng)便利店，它更像一個針對高端客群的餐飲檔口，主要滿足的是辦公人群的即時餐飲需求。2018年，在阿里入股大潤發(fā)之后，盒馬與大潤發(fā)合作推出了“盒小馬”。它們利用大潤發(fā)在一二線城市郊區(qū)及三四線城市的門店資源優(yōu)勢，探索小店的模式以協(xié)助盒馬的全國擴張。

但早期盒馬關于多樣化業(yè)態(tài)的嘗試并不成功。截止到2019年1月，盒小馬的數(shù)量僅為16家。今年4月，盒小馬的蘇州首店宣布關閉。至于盒馬F2的便利店業(yè)態(tài)，侯毅在前不久接受《聯(lián)商網(wǎng)》采訪時直言不諱地提到“F2我們第一版開失敗了，已經(jīng)推倒重來?！?/p>

從早期盒馬的F2、盒小馬等門店業(yè)態(tài)來看，它的門店布局及定位尚未清晰。但到2018年底，精細化運營成為侯毅更強調(diào)的一件事。隨之而來的是，盒馬更系統(tǒng)的門店體系調(diào)整。

盒馬在今年3月提出了“一大四小”的門店體系新模式后，緊接著又在近期推出了服務于一線城市上班族的早餐自提柜Pick’n go，開始“1+N”的多業(yè)態(tài)布局。除盒馬之外，原本追逐大店的新零售公司們，現(xiàn)在紛紛在把店做小。

永輝今年推出了與盒馬菜市相似的永輝集市生活，及服務社區(qū)的永輝Mini。美團的小象事業(yè)部在4月正式上線了美團買菜，采用前置倉模式推出免費配送，最快30分鐘送達的線上買菜的服務。

今年盒馬在門店布局上的一個明顯變化是，它也開始做起了此前明確不看好的模式——前置倉。如今盒馬也開始重新評估前置倉的價值。

在侯毅近期接受采訪時，曾提到早期盒馬不做前置倉的原因在于前置倉的門店太小、儲存品類有限，它不能滿足盒馬主要的中高端客群的消費需求，且前置倉的效率及客單價相對低，損耗及成本卻又很高。但侯毅也承認了前置倉的優(yōu)勢。它能靈活覆蓋更多地區(qū)域，這是盒馬的大店無法做到的。

采用前置倉模式的叮咚買菜，盡管成立時間只有兩年。但據(jù)36氪報道，其復購率已經(jīng)反超了盒馬，盡管叮咚買菜的流量僅是盒馬的十分之一，但其訂單量卻已接近盒馬。此外，比叮咚買菜更早采用前置倉模式的每日優(yōu)鮮，已經(jīng)在北京市場上基本驗證了其前置倉的模型。據(jù)王珺透露，目前每日優(yōu)鮮前置倉的庫存周轉(zhuǎn)率為2.5天，損耗率為1%，低于國內(nèi)超市5%到10%的損耗。

依靠前置倉模式快速滲透進城市各個區(qū)域空間的競爭對手，進一步與盒馬爭奪著它還沒來得及滲透的消費市場。

這也促使著盒馬進一步對門店進行分拆調(diào)整?！拔覀儾⒉徽J為前置倉能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠也不會賺錢，除非它在這個流量模式之外長出另一個模式。但如果你要燒錢，那我們一起燒?！焙钜阍诮谔岬角爸脗}時說。

除此之外，通過布局“1+N”的門店體系，盒馬正在更精確的對城市客群進行細分。

隨著國內(nèi)城市化進程的加快，人口密度的增加，城市區(qū)域空間的多樣性同樣也意味著消費的分層。這是零售發(fā)展的空間。隨著國內(nèi)人口結(jié)構(gòu)的變化，國內(nèi)居民社區(qū)的消費也日漸成為新入局的零售商們競爭的場景。近幾年迅速發(fā)展起來的社區(qū)團購、便利店都是基于社區(qū)迅速發(fā)展起來的。這也是一開始，盒馬并未重視的城市腹地。

原本將客群定位在一二線城市中高端客群的盒馬，如今也在重新定位它所要面對的客群?，F(xiàn)在的盒馬也談起了“下沉”，并重新對城市功能區(qū)域進行了細分，推出了面向社區(qū)、CBD等區(qū)域的門店模型。

目前借助盒馬小站，盒馬計劃到今年年底在北京、上海主城區(qū)全面覆蓋它的服務。在小站之外，盒馬推出的盒馬菜市主要定位在社區(qū)和郊區(qū)，菜市將不設餐飲區(qū)，目標客群以中老年、對價格敏感的人群。店內(nèi)商品也區(qū)別于盒馬鮮生大店里的精包裝，而以散裝形式銷售；盒馬F2則定位在城市里的寫字樓商圈，面向都市里辦公族提供便利店服務。

盒馬mini雖然是盒馬鮮生的縮小版，但它的客群定位與盒馬鮮生有明顯差異。它主要的定位將面向城市中消費力相對較弱的客群。選址在郊區(qū)、城鎮(zhèn)的盒馬mini面積只有盒馬鮮生的八分之一，據(jù)侯毅透露上海開的第一家盒馬mini日銷售額在8萬左右。在上海測試符合預期后，盒馬mini將進入三四線城市。

此外，盒馬之前曾與印力、新城、恒大、碧桂園、融創(chuàng)等13家地產(chǎn)商簽約，為擴張儲備門店物業(yè)。今年侯毅在接受《聯(lián)商網(wǎng)》采訪時還透露，今年9月盒馬的社區(qū)購物中心也將開業(yè)。

走到這一步的盒馬已經(jīng)將自己的觸角從大賣場、生鮮電商、餐飲業(yè)延伸到了購物中心、便利店、小超市等更多零售場景。每個領域它都面臨著激烈的競爭。盒馬需要的不只是技術，管理運營層面的調(diào)整也是它必須盡快跟上的一步。

管理升級

“實體零售還是要回到零售的本質(zhì)”這是侯毅現(xiàn)階段最常提到的一個理念。

在快速擴張的過程中，盒馬管理上的缺陷已經(jīng)暴露。尤其是2018年，它陸續(xù)被爆出各種因管理缺陷導致的問題。去年9月，盒馬鮮生百榮世貿(mào)商城店因餐廚垃圾未分類被約談。截止到去年年底，盒馬陸續(xù)被爆出四起食品安全問題。其中包括店內(nèi)胡蘿卜更換日期標簽、銷售過期的麗爾泰椰漿、發(fā)霉的火龍果、在售鯽魚被檢出恩諾沙星超標等問題。

伴隨著盒馬今年迅速布局的多種零售業(yè)態(tài)，它急需一個更科學的管理體系，來面對這個多元化，且本地特征明顯的零售市場。也因此，從2018年開始盒馬已經(jīng)開始了在經(jīng)營管理層面的一系列調(diào)整。

最早出現(xiàn)的一些變化體現(xiàn)在經(jīng)營權(quán)的回收上。

此前，為了快速擴張，盒馬除了自營模式之外，少部分區(qū)域則采用與區(qū)域超市品牌聯(lián)營的模式。2018年8月，阿里在杭州注冊了杭州盒馬網(wǎng)絡立科技有限公司。該行為在當時被視作是阿里從三江手中收回了其在浙江地區(qū)的盒馬經(jīng)營權(quán)前兆。由于盒小馬業(yè)績不佳，盒馬也已經(jīng)從大潤發(fā)手中收回了該品牌的運營權(quán)。

除此之外，盒馬在人才培養(yǎng)上也開始重視培養(yǎng)“自己人”。侯毅稱目前盒馬的員工大多來自社會招聘。接下來盒馬會注重從大學生到總經(jīng)理的培養(yǎng)機制。他希望未來一兩年之內(nèi)培養(yǎng)理解阿里巴巴文化，懂得新零售的盒馬員工。

其次，在供應鏈方面盒馬也在不斷探索，并整合阿里的資源來滿足盒馬擴張的需要。

對于依靠消費高頻的生鮮來建造競爭壁壘的盒馬來說，供應鏈的能力決定了它在這場爭奪中能走多遠。自建品牌是當下競爭激烈的新零售市場上，各家公司都在拓展的新領域。此前，為了提高競爭力，盒馬推出了自有品牌“日日鮮”。此外，據(jù)侯毅透露，今年盒馬自有品牌占比能達到15%，未來3年內(nèi)這個比例將增長到50%。而永輝此前也提出了增加自有品牌銷售比重的計劃。去年年底永輝推出自有品牌“永輝優(yōu)選”，并稱到2020年自由品牌的銷售比重將從2018年上半年的3.6%增加到15%到20%。

自建品牌需要效率更高的供應鏈系統(tǒng)來與之配合。目前“日日鮮”采用的是基地直采的模式，售賣期只有1天。對盒馬來說，自有品牌比重的增加則對它的供應鏈提出了更高的要求。

為了適應盒馬的銷量，目前盒馬一方面采用區(qū)別于傳統(tǒng)商超的供應模式，從一開始就通過買手模式來供貨。買手負責從生產(chǎn)到銷售的整個環(huán)節(jié)，減少供應商的中間環(huán)節(jié)，提高效率。

另一方面，隨著社區(qū)、生鮮領域競爭日益激烈，整個阿里體系也在調(diào)整為盒馬提供更多支持。

2018年12月阿里就宣布了將天貓超市負責生鮮運營的易果轉(zhuǎn)交給盒馬。今年6月阿里巴巴集團宣布的新一輪組織升級中，盒馬被升級為獨立事業(yè)群。對于盒馬來說，獨立事業(yè)群的身份有利于其更好的整合阿里各生鮮業(yè)務板塊的資源，進一步推動其與天貓超市生鮮、餓了么等個業(yè)務線的融合。

此外，在盒馬內(nèi)部的組織架構(gòu)上，為了適應復雜多元的零售市場，它本身也在探索一套協(xié)調(diào)總部、分公司及門店之間關系的管理方法。侯毅稱，具體到供應鏈層面，大品、核心的采購由總部負責，但具體到地方，則有分公司去決定具體銷售的品類。

走到第三年，盒馬無論從模式上還是經(jīng)營上都經(jīng)歷著一場新的快速調(diào)整期。按照侯毅的設想，接下來它會覆蓋全國所有人口在100萬以上的城市，擴張的速度仍然不會停下來。在盈利能力上，他希望盒馬未來的純利潤能達到7%到10%。要實現(xiàn)這些目標，意味著盒馬未來仍然需要不斷地依據(jù)競爭環(huán)境的變化做出調(diào)整。目前，由“大”到“小”的盒馬只是它正在經(jīng)歷的一個調(diào)整階段。

“盒馬現(xiàn)在最大的能力就是可以不斷地迭代”。而面對著這個重運營的零售行業(yè)，迭代能力或許正是它爭取主動權(quán)的砝碼。