促使員工努力工作的不是豐厚的薪資，而是良好、公平的工作環(huán)境，這聽起來有點不可思議，但確實是事實。

傳統(tǒng)上，人們認(rèn)為工作中的獎懲方式是“打一巴掌，再給顆甜棗”，或如德國人所說，是“給個糖面包，再打一鞭子”（Zuckerbrot and Peitsche），也就是，把利益擺在員工面前，激勵他們努力工作；然而，一旦他們經(jīng)不起誘惑而懶散放松，懲罰是不可避免的。

如果為你工作的是低等動物，這種方式可能有效。但事實上，這種由現(xiàn)代人高度簡化的觀點并不正確。畢竟，現(xiàn)代人不可能不懂如何利用所謂的激勵機制。像富國銀行那樣，給員工設(shè)定的目標(biāo)過高，為了完成目標(biāo)，員工會不擇手段，結(jié)果釀成了災(zāi)難。

因此，激勵制度本身可能對你或企業(yè)并沒有好處。你必須認(rèn)真思考，你想要提高公司哪方面的業(yè)績。在激勵員工努力工作方面，真的是一分耕耘一分收獲。

很多人都明白這一點。然而，如今仍有管理者用金錢激勵員工，或者更確切地說，他們希望借此提高業(yè)績，這就是所謂的“績效薪資”的隱藏含義。結(jié)果證明，作為一種管理手段，績效薪資是一條死胡同，幾乎是完全失敗的。

然而，它卻是神話一般的存在，不理智的人總是認(rèn)為它充滿了神奇的力量。在很大程度上，對激勵制度、薪資和業(yè)績的誤解，導(dǎo)致了高管薪資居高不下，但這對提高業(yè)績效果不大。蘭開斯特大學(xué)管理學(xué)院教授史蒂文·楊（Steven Young）做了一項為期10年的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，給高管加薪并不會提高企業(yè)業(yè)績（Young And Li，2016）。

雄心勃勃的首席執(zhí)行官可能想要獲取比同行更高的薪資。但這種棘輪效應(yīng)（又稱制輪作用，指人習(xí)慣形成之后的不可逆性，即易于向上調(diào)整，而難于向下調(diào)整）本身并不能提供動力，促使領(lǐng)導(dǎo)力提高，或更好地完成工作。

高層的巨額薪資是為了留住員工，以防他們跳槽，而不是激勵他們。但其中的缺陷也很明顯，能力出眾的首席執(zhí)行官可能跳槽到薪資更高的公司。因此，薪資螺旋上升的趨勢持續(xù)了20多年，并將繼續(xù)持續(xù)下去。

◎重在參與而非獲勝

一些人把工作生活視為一場比賽。這一概念是由經(jīng)濟學(xué)家愛德華·拉齊爾（Edward Lazear）和舍溫·羅森（Sherwin Rosen）推廣的，20世紀(jì)80年代初，他們首次提出了這個概念。

這種理念激勵員工努力工作以獲得更高薪資，但不同的是：在公司的等級制度下，員工們致力于獲得高于自身工作能力的薪資，而不是僅僅滿足于獲得高薪，過去我們把這個過程稱為“職業(yè)晉升”。

但是員工渴望升職，僅僅因為他們想獲得更高薪資嗎？在投資銀行或銷售團隊中，可能確實如此。但實際上，工作回報不僅僅包括金錢。有價值的職業(yè)晉升是指把工作做得更好，而不僅僅是得到更高的薪資。

它意味著為顧客提供有價值的服務(wù)以及更好地領(lǐng)導(dǎo)、管理員工，而并不是所有的獎勵都是經(jīng)濟層面的。就像弗雷德·邁拉麥德所言，最有力的激勵方式來自于內(nèi)在而不是外在（見陷阱22）

◎下班回家的驅(qū)動力

2010年，丹尼爾·平克出版了《驅(qū)動力》（Drive）一書，有力地抨擊了一些公司以薪資激勵員工工作熱情的不合理做法。以大量心理學(xué)研究為依據(jù)，他指出除薪資之外的其他因素才是工作的重要內(nèi)在動機。

雖然薪資公平和員工的薪資公平感都很重要，但平克認(rèn)為工作中的自主性、對技能的掌握和工作目標(biāo)這三個方面更為重要。

在某種程度上，自主權(quán)是區(qū)分人類員工和機器人的關(guān)鍵，意味著員工在工作中可以自由地做出選擇，不必過度拘泥于規(guī)則或管理形式。如果員工不斷重復(fù)工作且沒有工作自由，就會失去工作的內(nèi)在動力。因此，優(yōu)秀的管理者會盡其所能給予員工自由。

掌握技能很重要，因為它能增強員工職業(yè)晉升和職業(yè)技能發(fā)展的意識。簡而言之，掌握了技能，員工才有進步的空間和遠(yuǎn)大的前景。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不愿給員工做出事業(yè)上的保證，員工的專業(yè)素養(yǎng)就尤為重要。

一旦員工離開現(xiàn)在的公司，他也帶走了自己的專業(yè)技能。如果領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬培養(yǎng)技能，就能得到下屬更多的信任。這相當(dāng)于簽下了心與心的合約，員工和領(lǐng)導(dǎo)者能形成互利互惠的良好關(guān)系，而這也能激勵員工努力工作。

最后，合理的目標(biāo)有利于做好工作（羅布·戈菲和加雷斯·瓊斯聊到了有意義的工作）。一旦有了目標(biāo)，員工就不需要遵循各種規(guī)則，管理者也不必天天召開小組討論會，甚至不需要做過多的管理工作。

員工知道他們應(yīng)該做什么、如何做，因為他們有一個共同的目標(biāo)，也明白這個目標(biāo)的意義所在。有的公司了解自己的目標(biāo)，我們在享受其服務(wù)時能夠察覺到這一點（遺憾的是這樣的公司占少數(shù)）。因此，目標(biāo)感強的企業(yè)比其他企業(yè)更具優(yōu)勢。目標(biāo)感對員工的激勵作用也是無窮的。

◎富人的世界

彼得·德魯克曾說，我們應(yīng)該像管理志愿者一樣管理員工。換句話說，我們通?？浯罅诵劫Y對于員工的激勵作用。當(dāng)然，員工應(yīng)該享有合理的薪資。如果他們業(yè)績突出，也應(yīng)該受到額外的獎勵。

2015年，英國特許人事發(fā)展協(xié)會（CIPD，Chartered Institude of Personnel and Development）做了一項研究，結(jié)果表明，薪資過低、薪資不合理都會打擊員工士氣。人都需要錢來維持生活，而大多數(shù)人必須通過工作來掙錢。

過去十年發(fā)生的金融危機，讓我們清楚地認(rèn)識到：如果金錢成了人們的首要目標(biāo)，問題也會隨之出現(xiàn)。人們無盡的貪婪最終讓我們自食惡果。如果我們不停地跟人攀比，想要過上有錢人的奢侈生活，我們只會害了自己。

將來人類有更長的工作時間，這意味著我們更有可能為了優(yōu)渥的薪資而把自己困在一份討厭的工作中。如果連續(xù)30年甚至40年你都在做自己不喜歡的工作，這段時間就顯得尤為漫長，而且，借用詩人瑪麗·奧利弗（Mary Oliver）的話，這完全是對你“寶貴且自由的人生”的浪費。

在工作中，目標(biāo)、專業(yè)技能以及自由度比金錢更值得追求。你在內(nèi)心深處一定也這么認(rèn)為。