在全球化人才配置之路上，很多中國(guó)企業(yè)是會(huì)遵循自己的門(mén)道的。是選擇只有吃美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)出地道的美國(guó)咖啡呢？還是選擇也讓中國(guó)人向美國(guó)人兜售電腦，9位高管來(lái)自6個(gè)國(guó)家和地區(qū)呢？

一、只有吃美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)出地道的美國(guó)咖啡

海爾美國(guó)貿(mào)易公司是由海爾總部以控股的方式與美國(guó)賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。海爾認(rèn)為“只有吃美國(guó)咖啡長(zhǎng)大的人，才能調(diào)出地道的美國(guó)咖啡”。海爾美國(guó)貿(mào)易公司內(nèi)沒(méi)有一個(gè)中國(guó)雇員，算是一家美國(guó)公司。當(dāng)然，薪水也按照美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)。

海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實(shí)行管理人才當(dāng)?shù)鼗?，總體上對(duì)母公司來(lái)說(shuō)是十分劃算的。雖然付給國(guó)外管理人才的薪金遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，但通過(guò)綜合比較和權(quán)衡，也只有符合東道國(guó)的薪金水平，才能雇用到合造的當(dāng)?shù)鼗瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨韮?yōu)勢(shì)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達(dá)到的。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但目前除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，其主要管理人員也都是美國(guó)人。

【啟示】

從外部招聘骨干人員，對(duì)國(guó)外子公司，打破傳統(tǒng)的中國(guó)文化，適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的人力資源管理系統(tǒng)和機(jī)制，并且采取了最具靈敏度的當(dāng)?shù)鼗肆Y源管理機(jī)制。采取全球中心人力資源管理策略的中國(guó)企業(yè)，在全球的設(shè)計(jì)中心、制造工廠、貿(mào)易公司、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗瞬?，隨著海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，會(huì)逐步形成一支全球經(jīng)理人隊(duì)伍，更為中國(guó)企業(yè)加速成為國(guó)際知名品牌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

不少企業(yè)的人力資源管理者認(rèn)為在全球化人才配置時(shí)，不妨借助當(dāng)?shù)刂娜瞬耪衅阜?wù)供應(yīng)商。東南亞獵頭平臺(tái)Talentscentral，整合了東南亞各個(gè)行業(yè)、地域的獵頭，其實(shí)是為正在海外拓展的中國(guó)公司提供快速便宜的獵頭服務(wù)。

而且，在不同地區(qū)，使用的招聘供應(yīng)商的效果當(dāng)然不同。比如在馬來(lái)西亞地區(qū)，Jobstreet的使用效果較佳；而在新加坡地區(qū)，JobSDB和Monster被更多人力資源管理者推薦。

二、也讓中國(guó)人向美國(guó)人兜售電腦，9位高管來(lái)自6個(gè)國(guó)家和地區(qū)

早在2013年，聯(lián)想就已經(jīng)是一個(gè)非常多元化的組織，在聯(lián)想最高管理團(tuán)隊(duì)LEC（聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)，Lenovo Executive Committee）中，9個(gè)人分別來(lái)自美國(guó)、加拿大、意大利、荷蘭、中國(guó)、中國(guó)香港等6個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

聯(lián)想收購(gòu)IBM之后，也采取了國(guó)際化的人才戰(zhàn)略。聯(lián)想特別關(guān)注并保證中國(guó)和外籍管理者的平衡搭配。

海外派遣固然是全球化人才培養(yǎng)的一個(gè)方式。當(dāng)時(shí)選擇外派的人是當(dāng)時(shí)在中國(guó)做過(guò)交易型模式的人，即懂消費(fèi)業(yè)務(wù)，通過(guò)渠道等4P營(yíng)銷(xiāo)方式進(jìn)行交易的人。將這些人才派遣到美國(guó)、歐洲、印度、俄羅斯等各地。后來(lái)，當(dāng)并購(gòu)已經(jīng)過(guò)去七八年之時(shí)，這些人才開(kāi)始逐漸回到國(guó)內(nèi)。由于他們擁有豐富的全球市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，更了解全球各地市場(chǎng)客戶(hù)需求的差異性，在進(jìn)行戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)也更有針對(duì)性。例如，歐洲人喜歡大尺寸的電腦，中國(guó)人更喜歡小尺寸的電腦；美國(guó)市場(chǎng)擁有如Bestbuy等成熟的大型連鎖商，而印度幾乎沒(méi)有建立大型的電子連鎖零售商。

另一個(gè)重要的方式就是培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)者。聯(lián)想在印度、美國(guó)、俄羅斯等市場(chǎng)的總經(jīng)理，都選擇了當(dāng)?shù)厝瞬牛驗(yàn)楸镜厝瞬鸥私獗镜厥袌?chǎng)。這些人才首先是非常優(yōu)秀的當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)他們也有其他全球化工作的經(jīng)驗(yàn)，比如，聯(lián)想俄羅斯市場(chǎng)的總經(jīng)理，原來(lái)是宏基俄羅斯的總經(jīng)理，管理過(guò)中東、非洲等區(qū)域；又如聯(lián)想印度的總經(jīng)理，他曾是英特爾印度的總經(jīng)理，在新加坡工作多年。

【啟示】

人才的國(guó)際化無(wú)外乎兩種方式：一是將有本土經(jīng)驗(yàn)的人才派出去，二是將有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的人才引進(jìn)來(lái)。對(duì)應(yīng)到企業(yè)的全球化人才配置，絕大多數(shù)企業(yè)是通過(guò)這兩種方式進(jìn)行的。當(dāng)然也有企業(yè)在特定情境下，會(huì)側(cè)重于其中一種方式。比如海爾美國(guó)貿(mào)易公司雇傭了更多當(dāng)?shù)孛绹?guó)人，而海爾更側(cè)重于兩種方式的結(jié)合。

支持一個(gè)多元化的最高管理團(tuán)隊(duì)，人力資源團(tuán)隊(duì)肯定也得是多元化的。企業(yè)所運(yùn)作的項(xiàng)目、工具、方法、語(yǔ)言以及討論問(wèn)題的方式，都完全遵循全球化公司模式。

更為重要的是多元化文化下的包容和融合。當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的優(yōu)秀人才加盟公司因?yàn)樗麄兊锰飒?dú)厚的優(yōu)勢(shì)是諳熟當(dāng)?shù)氐膯T工、文化、供應(yīng)商、渠道合作伙伴等資源。更重要的是，雙方的管理方式、言行理念及所采用的消費(fèi)業(yè)務(wù)方式折射出包容的文化。

企業(yè)需要尊重當(dāng)?shù)厝瞬牛⒔o予當(dāng)?shù)厝瞬抛畲蟮臎Q策自由度，選擇相信并倚重那些最貼近市場(chǎng)、客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的管理者。作為當(dāng)?shù)氐牡谝粵Q策人，他有權(quán)利去做所有的決定，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、團(tuán)隊(duì)組建等等。