文｜陳司星

　　 如果一雙標(biāo)價(jià)800元的耐克鞋和一雙標(biāo)價(jià)700元的李寧鞋擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者會(huì)選擇耐克；如果一雙標(biāo)價(jià)330元的李寧鞋和一雙標(biāo)價(jià)250元的安踏鞋擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者無疑會(huì)選擇安踏。

　　 不是國際化大品牌，還想收大品牌的高價(jià)，這就是李寧目前在消費(fèi)者眼中的位置。

　　 曾經(jīng)在上個(gè)世紀(jì)90年代成為中國本土體育品牌領(lǐng)先者的李寧，2012年伊始就成為媒體關(guān)注的熱點(diǎn)。不是因?yàn)槔顚幑镜臉I(yè)績，而是多年來對(duì)于李寧公司諸多來自外部和內(nèi)部杯葛的階段性了結(jié)：以TPG團(tuán)隊(duì)為代表的新的戰(zhàn)略合作伙伴和投資人團(tuán)隊(duì)的進(jìn)入、原行政總裁的退出。之后，李寧開始推進(jìn)實(shí)施一系列的精簡和收縮策略，明確說明未來將更加關(guān)注中國的市場，關(guān)閉了在歐洲的合作平臺(tái)。

　　 此外，負(fù)面信息屢屢傳出：位于美國波特蘭的設(shè)計(jì)中心已流失一半雇員；與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)；公司發(fā)布預(yù)警稱，2012年Q4訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，全年?duì)I收及利潤恐將出現(xiàn)負(fù)增長；截至目前，李寧總計(jì)已經(jīng)關(guān)閉了1200家門店。

　　 這些，都被外界視為李寧品牌國際化的最終失敗。但是，筆者并不認(rèn)為上述結(jié)果說明了以李寧為代表的中國企業(yè)國際化的失敗，也不認(rèn)為這說明李寧的國際化決策是錯(cuò)誤的，而恰恰說明中國企業(yè)的國際化將是個(gè)相對(duì)漫長的過程。在這個(gè)過程中的每一種嘗試，都是對(duì)中國企業(yè)走向國際成功模式的有益貢獻(xiàn)和積極探索。從這個(gè)意義上講，今天李寧公司國際化步伐的減慢或停滯，只不過是暫時(shí)的迷失，也正是為了積蓄資源和能力為將來的勃發(fā)而準(zhǔn)備。即使當(dāng)前處于不利的競爭和運(yùn)營環(huán)境，李寧公司目前依然嚴(yán)守國內(nèi)市場地位第二、本土體育品牌第一的行業(yè)地位。

　　 那么李寧在本土體育品牌打造方面，尤其是在中國體育品牌企業(yè)走向國際化過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)如何為中國產(chǎn)業(yè)界所汲取，以便繼續(xù)實(shí)施中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，真正實(shí)現(xiàn)中國本土品牌的國際化運(yùn)營，是本文與讀者共同探討的重點(diǎn)。

　　什么是國際化？

　　 中國企業(yè)走向國際化，首先必須搞清楚所謂“國際化”或“全球化”概念究竟是什么。

　　 伴隨著世界進(jìn)入20世紀(jì)，全球資本主義及其典型代表特征的跨國公司的涌現(xiàn)，使得國際化和全球化的概念盛行，在管理學(xué)界也出現(xiàn)了以研究跨國公司為核心的學(xué)科體系，并延伸出一系列的包括跨國營銷、跨國人力資源管理、品牌國際化、跨國資本運(yùn)作等理論模式。這些理論框架在20世紀(jì)90年代已經(jīng)形成較為成熟的概念體系，尤其是對(duì)跨國公司現(xiàn)象進(jìn)行了細(xì)致的界定。

　　 20世紀(jì)80、90年代直至今日，世界經(jīng)濟(jì)乃至世界政治中最為顯著的一個(gè)特點(diǎn)是跨國公司曾經(jīng)扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有說法是跨國公司驅(qū)動(dòng)了全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)而影響了世界政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和格局。從某種角度來看，跨國公司就是國際化的載體。

　　 “跨國公司”在中文里實(shí)際是個(gè)泛稱，并沒有嚴(yán)格地區(qū)分跨國公司不同的發(fā)展階段和形態(tài)。上世紀(jì)90年代開始，西方企業(yè)管理學(xué)界以跨國公司在境外經(jīng)營活動(dòng)和資源配置的程度、決策程序等指標(biāo)，將跨國公司定義為四種不同的形態(tài)。

　　 The International Company（國際公司）。這個(gè)階段企業(yè)的最大特點(diǎn)是具有將母公司的知識(shí)和技能擴(kuò)展到全球并結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際適度調(diào)整的能力；不同地區(qū)的子公司雖然在資源、責(zé)任和決策上擁有一定的自主性，但最終的決策權(quán)仍然歸母公司掌控。例如上世紀(jì)90年代的GE、P&G、愛立信(微博)等企業(yè)。

　　 The Global Company（全球公司）。這種企業(yè)的獨(dú)特性和能力是通過集約全球的運(yùn)營活動(dòng)來構(gòu)建一種整體的成本優(yōu)勢(shì)。在最具戰(zhàn)略性的資產(chǎn)、責(zé)任和決策方面一定統(tǒng)一由母公司嚴(yán)格控制。這方面的企業(yè)以上世紀(jì)90年代的日本企業(yè)最為典型，如花王、松下和NEC等。

　　 The Multinational Company（多國公司）。這就是我們現(xiàn)在國內(nèi)通常稱謂的跨國公司。這種企業(yè)的核心能力是對(duì)市場需求在地緣上的差異性保持敏感和響應(yīng)能力，并實(shí)施堅(jiān)實(shí)的本地化戰(zhàn)略。這種企業(yè)在核心資產(chǎn)、重要責(zé)任和決策方面一般采用分權(quán)體制，像聯(lián)合利華、飛利浦和當(dāng)初的ITT等。

　　 The Transnational Company（跨國公司）。這是跨國公司發(fā)展的高級(jí)階段。這類企業(yè)的核心能力除了包含其他跨國公司的能力要素外，更可以實(shí)現(xiàn)全球整合、本地差異化和全球創(chuàng)新的能力。當(dāng)今世界實(shí)力最強(qiáng)的跨國企業(yè)都屬于這類，如巴斯夫、BP、波音等。

　　 一些優(yōu)秀的、市場競爭性的中國企業(yè)已經(jīng)通過自身不懈的努力和學(xué)習(xí)，具有了跨國公司的基本要素，包括資源的國際性配置等。如聯(lián)想，可以說已經(jīng)是一個(gè)國際性的企業(yè)了，海爾、華為等，也都開始具備跨國公司的雛形。通過持續(xù)努力，一定會(huì)涌現(xiàn)更多的、具備全球競爭力的中國跨國企業(yè)，出現(xiàn)在世界產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。而反觀李寧公司，尚不具備上述任何一種跨國公司形態(tài)。

　　 由于產(chǎn)業(yè)實(shí)踐界的飛速發(fā)展、各種歐美亞領(lǐng)先的各類跨國企業(yè)的迅速膨脹與發(fā)展，使得理論框架已經(jīng)落后于產(chǎn)業(yè)實(shí)踐；這個(gè)時(shí)候，中國的管理學(xué)就一股腦地照單全收、全盤接受了西方管理學(xué)界的國際化和全球化的理論框架。以至于到今天，在中國的理論界和產(chǎn)業(yè)實(shí)踐界，都沒有一個(gè)關(guān)于國際化和全球化的公認(rèn)的、有著準(zhǔn)確內(nèi)涵與外延的定義。這使得中國企業(yè)在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的過程中，片面理解國際化的概念，沒有根據(jù)自身企業(yè)的資源與能力特色，設(shè)計(jì)符合自身特質(zhì)的國際化路徑。這是很多國內(nèi)企業(yè)走出去不成功在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)層面的原因。筆者將以李寧國際化失誤為案例，從四個(gè)方面闡釋未來中國企業(yè)國際化的基本范式與路徑，為中國企業(yè)的國際化實(shí)踐提供借鑒。

　　戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：仍然受歧視

　　 如何理解國際化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)？筆者提出一個(gè)簡約的概念。所謂國際化，是指一家企業(yè)（跨國公司）在全球范圍內(nèi)實(shí)施資源配置的過程。但與其他定義不同的是，這里的資源可以是有形資源，也可以是無形的品牌及文化資源。

　　 既然是個(gè)過程，就會(huì)有一個(gè)漸進(jìn)的步驟，諸如境內(nèi)外的經(jīng)貿(mào)往來活動(dòng)、接單出口、代工與OEM、境外分支機(jī)構(gòu)、境內(nèi)外合資合作、境外設(shè)廠、收購兼并等，都是實(shí)現(xiàn)國際化和全球化的過程；而品牌及文化的輸出可以貫穿上述的整個(gè)過程。明白了國際化的基本定義和實(shí)現(xiàn)路徑，接下來企業(yè)要做的就是設(shè)計(jì)適合自身的國際化戰(zhàn)略。其中要糾正的理念錯(cuò)誤是，國內(nèi)很多理論和實(shí)踐界都把在境外直接設(shè)立市場和生產(chǎn)機(jī)構(gòu)作為國際化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。直接后果就是導(dǎo)致了很多企業(yè)在國際化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過程中，脫離自身資源能力、選擇了不切合實(shí)際的目標(biāo)和路徑，以致戰(zhàn)略實(shí)施遇阻甚至失敗。其中一個(gè)現(xiàn)象就是，歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體由于先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在諸如生活消費(fèi)品方面已經(jīng)具備相當(dāng)成熟的市場和消費(fèi)理念，對(duì)本地品牌也有著很深的優(yōu)越感，因而對(duì)外來品牌和文化具有成見及所謂的“品牌歧視”。

　　 筆者十多年前在英國一個(gè)小鎮(zhèn)——Beeston的電器商店里看到海爾的小型冰箱。在感慨海爾公司的市場滲透能力的同時(shí)，與售貨員了解該款冰箱的銷售情況。售貨員坦誠地說，中國品牌冰箱不錯(cuò)、結(jié)實(shí)耐用、價(jià)格也實(shí)惠，但是當(dāng)?shù)厝诉€是喜歡選用歐洲本土的家電品牌。除了文化和價(jià)值取向外，海爾張瑞敏先生還發(fā)現(xiàn)了另一層原因。張瑞敏在前幾年就說到，海爾不僅要造有“品質(zhì)”的產(chǎn)品，而且要造有“品位”的產(chǎn)品。只可惜這句話沒有引起國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界足夠的重視。這里的“品位”就是指消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品在功能以外的、在文化和價(jià)值觀方面的因素。值得慶幸的是，海爾這幾年的產(chǎn)品方面正是按照這個(gè)國際化的理念積極而為，“卡薩帝Casarte”系列品牌冰箱就是這個(gè)理念的具體落地。

　　 反觀李寧公司以鞋服為主的體育服裝產(chǎn)品，在歐美社會(huì)是最典型的品牌和文化理念的消費(fèi)領(lǐng)域；簡單說，就是可以是Made in China（中國制造），但一定是Local Brand（本地品牌）；這與中國消費(fèi)者的崇洋情趣正好相反。如果不了解這個(gè)市場特征，國際化戰(zhàn)略至少是忽略了實(shí)施過程中的挑戰(zhàn)因素。 從這個(gè)角度分析，近二十年來，尚沒有真正意義上的中國消費(fèi)品牌立足于主流歐美消費(fèi)品市場。本屆奧運(yùn)會(huì)一組中國的企業(yè)家利用奧運(yùn)的機(jī)會(huì)，直接傳播中國的服裝品牌，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者一定會(huì)客氣地贊賞，但不會(huì)消費(fèi)。同樣奧運(yùn)會(huì)期間，有一家著名中國服裝(7.53,0.03,0.40%)品牌在倫敦有名的牛津街開店、作為品牌傳播的橋頭堡，這樣的策略也一定不會(huì)以銷售業(yè)績?yōu)橹苯幽康牡摹?

　　 李寧的國際化過程已經(jīng)十多年，他們真正打開的市場還是在西班牙。但隨著西班牙經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深入，李寧授權(quán)商顯然遭遇難以彌補(bǔ)的財(cái)政赤字，以至于最終走向破產(chǎn)。

　　 但是，外部市場的“品牌歧視”并非無解。可行的策略，首先是選擇一個(gè)特殊細(xì)分市場，利用其相對(duì)低的競爭性逐步打入主流市場、確立品牌地位。臺(tái)球案和乒乓球裝備就是很好的案例。以前臺(tái)球世錦賽用案子一定是頂級(jí)歐美品牌；現(xiàn)在，中國的“星牌”已經(jīng)成為賽事主要贊助商之一。原來乒乓球器具也一定是Butterfly等歐美品牌一統(tǒng)天下，現(xiàn)在中國的紅雙喜等已經(jīng)走向前臺(tái)了。

　　 第二條策略就是利用文化來實(shí)現(xiàn)時(shí)尚和創(chuàng)意效應(yīng)，達(dá)到品牌傳播目的。最典型成功案例就是當(dāng)年的Ospop中國解放鞋。歐美消費(fèi)者雖然有“品牌歧視”情結(jié)，但是他們接受了Ospop風(fēng)格和時(shí)尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二線”。中國的國際化品牌應(yīng)該是憑借中國文化的魅力征服國際市場。

　　 未來李寧公司的國際化也將會(huì)沿著上述的基本策略，選擇一個(gè)最貼合李寧品牌核心價(jià)值和歐美等其他區(qū)域市場的需求要素，展開其新的國際化策略。在這方面，其他的中國體育服裝品牌，像匹克、安踏、361度等也都有積極的嘗試和實(shí)踐。

　　供應(yīng)鏈管理：模仿無效率

　　 企業(yè)實(shí)施國際化的一個(gè)重要的體系建設(shè)就是企業(yè)以全球?yàn)榛A(chǔ)的無縫供應(yīng)鏈系統(tǒng)。李寧公司陷入當(dāng)前經(jīng)營困境的原因之一就是企業(yè)的也是所有服裝企業(yè)的管理“死結(jié)”之一——庫存管理出現(xiàn)問題。

　　 由于現(xiàn)在服裝業(yè)普遍是輕資產(chǎn)模式，中國制造，因此，李寧的國際化供應(yīng)鏈管理集中于國際化設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和本土化制造。然而，作為一個(gè)本土領(lǐng)先企業(yè)，竟然在供應(yīng)鏈管理上相當(dāng)滯后。

　　 2005年起，李寧采用耐克的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，把物流和配送業(yè)務(wù)外包給第三方。在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，成為價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的整合者。李寧的目標(biāo)是從供應(yīng)鏈的整體價(jià)值最大化出發(fā)，建立敏感型的供應(yīng)鏈，即敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應(yīng)，同時(shí)不斷提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。

　　 然而，盡管李寧在北京、中國香港和美國西海岸分別設(shè)立其創(chuàng)意設(shè)計(jì)總部，然而好的產(chǎn)品，在市場上卻往往得不到體現(xiàn)，很多優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)常鋪貨率不足。長久以來，李寧供應(yīng)鏈成本約比安踏、匹克等高出20%到30%，幾乎與耐克、阿迪達(dá)斯相當(dāng)，根本沒有體現(xiàn)出所謂中國制造的低成本優(yōu)勢(shì)。以拉鏈供應(yīng)商為例，李寧并未采用YKK這類全球頂級(jí)拉鏈公司，而是一直堅(jiān)持從一家名為Kee的拉鏈制造商采購，后者已多次暴露質(zhì)量問題。

　　 李寧也曾經(jīng)試圖做出改變。2006年，李寧內(nèi)部曾成立PPT項(xiàng)目組，意在通過一種名為CPFR的協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理系統(tǒng)規(guī)避庫存問題。該系統(tǒng)由沃爾瑪首創(chuàng)，利用IT系統(tǒng)通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，將生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理。PPT項(xiàng)目組一度取得了驚人的成功：以10%產(chǎn)品款即占據(jù)訂貨量的25%以上，其試驗(yàn)供貨周期亦降低至20天左右。然而，由于管理內(nèi)耗，變革決心不大，李寧建立國際化供應(yīng)鏈的嘗試很快無疾而終。

　　 在國內(nèi)物理上可控的范圍內(nèi)尚無法解決供應(yīng)鏈問題，更何況到國際市場上去。對(duì)于任何一個(gè)沒有國際化供應(yīng)鏈體系的企業(yè)，奢談國際化都僅僅是一種品牌營銷的噱頭，因?yàn)檫@種營銷經(jīng)不住消費(fèi)者和市場“沙盤模擬”的考驗(yàn)。為什么建立全球化供應(yīng)鏈體系對(duì)于實(shí)施國際化的中國企業(yè)如此重要呢？原因很簡單，因?yàn)閾?dān)負(fù)世界工廠的中國，原來被動(dòng)地接受供應(yīng)鏈“主人”的管理；現(xiàn)在要充當(dāng)供應(yīng)鏈的“主人”，角色反差必然導(dǎo)致理念和體系的大更迭。第二，作為世界工廠，尚存的成本和勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，使得巨量原料、部件和貨品要經(jīng)過中國流向世界各地，沒有全行業(yè)供應(yīng)鏈管理能力的提升，中國的國際化實(shí)踐也不會(huì)取得本質(zhì)性的成功。

　　人力資源管理：災(zāi)難性沖突

　　 按照國際化的理論和實(shí)踐，一個(gè)鮮明特征就是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上，在內(nèi)容和范圍上都有本質(zhì)的變化。這對(duì)于尚停留在“人事管理”階段的中國企業(yè)又將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

　　 例如，在實(shí)施國際化以后，原有人力資源管理的工作范圍上就從以前的“選、育、用、留”幾個(gè)線性環(huán)節(jié)，擴(kuò)大到立體的本國、母國和第三國的概念上；涉及的人力資源管理法律法規(guī)和部門規(guī)章也一下子擴(kuò)大到跨國法律法規(guī)的范疇，還涉及語言、宗教、人種、國際稅務(wù)、工會(huì)等等復(fù)雜的法律行政關(guān)系上。因此，社會(huì)上真正具備跨國公司人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和能力的人力資源總監(jiān)一直非常搶手。

　　 作為在香港上市的李寧公司，在文化、理念上也必然受到香港當(dāng)?shù)厣虡I(yè)文化的影響，對(duì)企業(yè)的國際化管理能力既是挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)。但是，過多過快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人，引起李寧公司文化的混亂，導(dǎo)致公司管理大幅度變動(dòng)。大量空降兵幾乎把持了李寧公司大部分關(guān)鍵要害部門：產(chǎn)品系統(tǒng)主要是香港人的天下，市場系統(tǒng)則是臺(tái)灣人的地盤。一方面，這些人將李寧改造成各種管理模式的試驗(yàn)場，給李寧造成了極大損失。另一方面，這些空降兵阻礙了李寧內(nèi)部經(jīng)理的晉升通道。李寧員工等級(jí)共分八級(jí)，內(nèi)部晉升的天花板為4級(jí)，結(jié)果導(dǎo)致李寧優(yōu)秀員工離職現(xiàn)象嚴(yán)重。這對(duì)于李寧公司本土運(yùn)動(dòng)文化傳統(tǒng)的保持不利，也成為李寧后來國際化道路迷失方向的一個(gè)重要原因。而為了平衡老員工和空降兵的矛盾，李寧只好容忍中層管理者隊(duì)伍的日益龐大，結(jié)果是災(zāi)難性的決策執(zhí)行不力、公司政治沖突不斷。

　　 也許正是感覺到企業(yè)以往在國際化人力資源配置及管理方面的缺失，李寧先生回歸李寧公司管理一線后，首先引進(jìn)的就是一支有著良好業(yè)內(nèi)口碑的跨國職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)；未來新總裁的人選條件中也提出了一大堆需要有在跨國企業(yè)或文化背景下工作的經(jīng)歷。在這方面，中國的聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)給我們展現(xiàn)了初步成功的跨國人力資源管理的范式；海爾集團(tuán)、華為等企業(yè)的國際化實(shí)踐都離不開在跨國人力資源管理方面的提升和突破。

　　 總之，跨國人力資源管理對(duì)于立志國際化的中國企業(yè)，不僅是公司的一項(xiàng)管理職能，而且一定是一項(xiàng)公司的戰(zhàn)略決策，不可小視。

　　文化適應(yīng)性：不能本地化

　　 業(yè)內(nèi)總說，企業(yè)國際化實(shí)踐成敗與否往往決定于文化的融合、沖突是否得到很好的解決。這從某種程度上講是對(duì)的，因?yàn)閲H化最鮮明的特征就是進(jìn)入一個(gè)全新的文化價(jià)值觀氛圍。在上個(gè)世紀(jì)80年代，當(dāng)日本企業(yè)大舉進(jìn)入美國市場尋求國際化擴(kuò)張時(shí)，原索尼公司的創(chuàng)始人就提出一句著名的“Global, localization”論斷。這個(gè)論斷可以從多個(gè)角度去延伸和理解，曾經(jīng)指導(dǎo)了管理學(xué)界多年的國際化實(shí)踐，對(duì)當(dāng)下的中國企業(yè)尋求“走出去”戰(zhàn)略同樣具有意義。如果從文化角度，不妨理解為從全球著眼、從現(xiàn)實(shí)入手。

　　 李寧公司當(dāng)初在尋求國際合作時(shí)，曾經(jīng)有一家歐洲的戰(zhàn)略咨詢公司愿意擔(dān)任李寧公司和潛在合作對(duì)象之間的中介機(jī)構(gòu)，撮合雙方的戰(zhàn)略取向、促成商務(wù)合作。因?yàn)闅W美很多中小企業(yè)是家族企業(yè)；家族的榮耀使這些企業(yè)很難接受有想法的中國企業(yè)直接敲門說：“我想收購你，報(bào)個(gè)價(jià)吧！”此時(shí)中介機(jī)構(gòu)的價(jià)值就體現(xiàn)出來了。不僅可以通達(dá)意向，而且可以協(xié)助雙方設(shè)計(jì)一項(xiàng)共贏的商業(yè)方案；雙方也規(guī)避了一些敏感問題的尷尬。但是，李寧公司最終婉拒這個(gè)提議。雖然，最終與某家歐洲企業(yè)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)合作，但也費(fèi)了一些周折。

　　 上述的案例說明，在實(shí)施國際化戰(zhàn)略時(shí)，體現(xiàn)自身的國際化理念和價(jià)值觀，對(duì)于雙方合作的持久性具有重要意義。雙方一開始就絕非僅僅站在商業(yè)的角度，更重要的是尋求雙方在文化和價(jià)值觀上的認(rèn)同與欣賞。在國際化實(shí)踐過程中，國際化的文化價(jià)值觀是雙方共同認(rèn)可的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　 同時(shí)，李寧“品牌國際化、市場中國化”的戰(zhàn)略安排導(dǎo)致他們并沒有深入國外發(fā)達(dá)國家本土市場，融入他們的文化。本田能夠?qū)γ绹袌鲞M(jìn)行多年調(diào)查，海爾能夠數(shù)十年如一日地在美國市場耕耘，推出適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，而李寧只是單純想要利用這些市場實(shí)現(xiàn)品牌國際化，卻不放下身段，這當(dāng)然是不可能的。李寧的體育營銷選擇就體現(xiàn)出他們沒有適應(yīng)西方世界的文化。李寧曾簽約挪威標(biāo)槍世界冠軍安德烈亞斯-托希爾德森，推出代言廣告，但標(biāo)槍運(yùn)動(dòng)的號(hào)召力非常低，對(duì)李寧國際品牌塑造并無大補(bǔ)。

　　 相反，籃球才是美國的街頭運(yùn)動(dòng)。在NBA紅透半邊天的時(shí)候，李寧反應(yīng)緩慢，簽下的都是奧尼爾這樣的過氣明星，而安踏等品牌反而能拿下一些明日之星。就連名字被很多消費(fèi)者認(rèn)為很土的匹克，都能夠通過NBA晉升中國二線品牌。結(jié)果，到2011年，安踏市值約為358億港元，李寧約為150億港元，安踏的市值不僅遠(yuǎn)超李寧，并且已是后者的2.5倍。如今，李寧又缺席了倫敦奧運(yùn)會(huì)，安踏的龍服卻在世界面前亮相。

　　 不能本地化，就不能國際化，應(yīng)該是試圖走國際化道路的企業(yè)所應(yīng)該深刻銘記的教訓(xùn)。