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很多技術(shù)管理者最怕的問題不是遇到技術(shù)難題、解決技術(shù)與產(chǎn)品的糾紛，而是 HR 又來問你，你們部門的績(jī)效做得怎么樣啦？績(jī)效本身是一個(gè)非常好的中性詞：“績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出”，持續(xù)衡量和提高績(jī)效是組織的永恒追求也是員工和團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，于是績(jī)效 + 考核的方法應(yīng)運(yùn)而生。 目前，績(jī)效考核中出現(xiàn)了不少方法論，如 MBA、BBA、360、BAC 等，或許大家知道的最多的還是 KPI，KPI 簡(jiǎn)單講就是胡蘿卜加大棒，是度量績(jī)效 + 考核的組合動(dòng)作。2000 年以來，一種新的管理方法 OKR 在 Google、Uber 等巨頭公司大行其道且口碑甚佳，當(dāng)前很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也開始實(shí)施 OKR，在效仿的同時(shí)卻不知道如何開始。為此，TGO 鯤鵬會(huì)廈門分會(huì)舉行了「OKR 原理與實(shí)踐」的首次議桌局，十幾位 CTO 就「OKR」相關(guān)話題進(jìn)行了討論。 本篇文章根據(jù)當(dāng)天白山云科技創(chuàng)始合伙人兼技術(shù)副總裁 & TGO 鯤鵬會(huì)會(huì)員苗輝在議桌局分享的「OKR 原理與實(shí)踐」整理，有部分不改變?cè)獾膭h減。
首先，OKR 不是一種績(jī)效管理方法，OKR 是一種目標(biāo)管理方法?？?jī)效管理方法一般包括：目標(biāo) + 度量 + 考核（激勵(lì) / 懲罰），與之相比，OKR 只包括目標(biāo)（O）+ 度量（KR）。 其次，OKR 是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的工具，只需要簡(jiǎn)單訓(xùn)練大部分人都能使用他。 最后，OKR 是一個(gè)非常實(shí)用的工具，幾乎只要是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的場(chǎng)景都可以使用 OKR，例如減肥、戒酒等等。 我們簡(jiǎn)單了解一下 OKR 的歷史，實(shí)際上 OKR 是一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)，或者說是一個(gè)管理方法論的發(fā)展過程。 20 年代時(shí)，在芝加哥郊外一個(gè)名為“霍?！钡墓S里，研究人員在研究照明條件對(duì)工人績(jī)效表現(xiàn)的影響。研究人員最初認(rèn)為，隨著工廠照明條件的改善，工人的生產(chǎn)率應(yīng)當(dāng)會(huì)隨之提升。但事實(shí)卻并非如此，研究人員后來才發(fā)現(xiàn)，工人績(jī)效的提升是因?yàn)樗麄兏杏X受到了公司的關(guān)注，從而增強(qiáng)了工作動(dòng)機(jī)，這就是“霍桑效應(yīng)”的產(chǎn)生。 到 50 世紀(jì)時(shí)，一本名叫《管理的實(shí)踐》開始風(fēng)靡，書中講述了三個(gè)石匠的故事。有一家通用電氣的老板在閱讀此書后，非常有預(yù)見性地認(rèn)識(shí)到專業(yè)人員將成為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著特色，并且很快意識(shí)到這種變化會(huì)讓員工專注于個(gè)人成就而非企業(yè)整體目標(biāo)時(shí)的危險(xiǎn)性。這時(shí)，他提出了目標(biāo)管理法（MBOs），MBO 的出現(xiàn)不僅影響的是自身公司的發(fā)展，而且 MBO 也致使了 OKR 的出現(xiàn)，MBO 可以說是 OKR 的前身。 OKR 的真正定義則是在 80 年代，當(dāng)時(shí)擔(dān)任英特爾（Intel）公司 CEO 的 Andy Grove 對(duì) MBO 推崇有加，將 MBO 引入英特爾作為其管理哲學(xué)的關(guān)鍵組成部分，并對(duì) MBO 模型做了一些修改，如定義了 OKR 的經(jīng)典形式，包括 O 和 KR 的規(guī)劃，以及明確表示 KR 不能多于 5 個(gè)，這也就形成了當(dāng)下我們絕大多數(shù)人所看到的這個(gè)框架。這樣的設(shè)定最大的意義就是聚焦，一個(gè)團(tuán)隊(duì)最值得聚焦的關(guān)鍵目標(biāo)永遠(yuǎn)不會(huì)超過 5 個(gè)。 90 年代時(shí)，OKR 被一名原本是英特爾的高管引進(jìn)了 Google，這名高管是凱鵬華盈的合作伙伴杜爾。杜爾最早供職于英特爾，他十分喜歡 Grove 管理課程，OKR 是其中之一。杜爾認(rèn)為 OKR 十分有價(jià)值和潛力，便將 OKR 推薦給了 Larry Page 和 Sergey Brin。直到現(xiàn)在，OKR 成為了谷歌文化的一部分，Google 績(jī)效管理的首選工具。
上圖是一份數(shù)據(jù)，可以證明 OKR 對(duì)一個(gè)公司的有效影響，真正用好 OKR 絕不是一個(gè)神話。 任務(wù)導(dǎo)向：以往的管理方法多以“專家”、“權(quán)威”主導(dǎo)，由專家或權(quán)威（例如部門經(jīng)理）根據(jù)自己的目標(biāo)，設(shè)計(jì)拆解出非常多的任務(wù)（行動(dòng)項(xiàng)而不是目標(biāo)）給員工，員工各自去完成自己的任務(wù)，最后再經(jīng)過組裝完成原始的目標(biāo)。這里面存在很大的風(fēng)險(xiǎn)： 1. 任務(wù)的拆解不見得是對(duì)的，目標(biāo)越難任務(wù)拆解失敗率越高； 2. 時(shí)過境遷，很可能一個(gè)月后當(dāng)時(shí)的任務(wù)組合已經(jīng)無法支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 3. 最后的結(jié)果往往是員工歷盡艱辛最終完成任務(wù)，但目標(biāo)卻沒有達(dá)成。 這是大家經(jīng)常詬病 KPI 的問題之一，當(dāng)然把 KPI 用成任務(wù)導(dǎo)向本身不是 KPI 的錯(cuò)，KPI 對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)如何拆解，應(yīng)該拆解成任務(wù)還是拆解成目標(biāo)沒有明確定義，因?yàn)橐酝止f(xié)作模式的習(xí)慣，大家拿到 KPI 往往用成任務(wù)導(dǎo)向，也見過有團(tuán)隊(duì)把 KPI 用成 OKR 的感覺的，的確很牛。其實(shí) KPI 的硬傷是考核綁定，后面會(huì)再說。 目標(biāo)導(dǎo)向：告訴員工需要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)的量化定義和度量方法，讓員工自己去設(shè)計(jì)成功路徑，過程中給員工提供必要的幫助，最終達(dá)成的一定是當(dāng)初想要的目標(biāo)。 這就是 OKR 的魔力，OKR 緊緊抓住目標(biāo)導(dǎo)向的工作方法。雖然 OKR 的定義非常簡(jiǎn)單，但是 OKR 能確保你按其定義做出來的計(jì)劃一定是目標(biāo)，而非任務(wù)。 除目標(biāo)導(dǎo)向外，OKR 還讓你給目標(biāo)分級(jí)量化定義： 0.3：基礎(chǔ)目標(biāo)，非常有把握完成的，從另外一個(gè)角度看就是對(duì)得起工資的目標(biāo)； 0.7：進(jìn)取目標(biāo)，具備一定挑戰(zhàn)性和困難性，但是通過非常投入的努力有機(jī)會(huì)完成的，從另外一個(gè)角度看就是可以給公司創(chuàng)造更高價(jià)值的目標(biāo)； 1.0：極具突破、幾乎不可能完成的目標(biāo)，從另外一個(gè)角度看就是突破行業(yè)或公司極限的目標(biāo)； 這樣的設(shè)定讓你拋棄現(xiàn)實(shí)困難的羈絆，從“應(yīng)該”的角度去找目標(biāo)而不是“可以”的角度，不管能不能達(dá)成，先找到正確的目標(biāo)。一旦描述出正確的目標(biāo)，目標(biāo)可能就達(dá)成一半了。 將目標(biāo)與考核剝離，徹底激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。 對(duì)于員工來說，OKR 機(jī)制能使他們產(chǎn)生強(qiáng)大的安全感，因?yàn)閷⒛繕?biāo)和考核的東西剝離后，員工不會(huì)再擔(dān)憂萬一完不成會(huì)面臨如何的懲罰，而據(jù)我們觀察大部分互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者都具有改變世界的“浪漫主義進(jìn)取精神”，一旦認(rèn)定了一個(gè)讓自己“興奮”的目標(biāo)就會(huì)全身心投入去完成。 這背后有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)要剖析一下： 1、OKR 是認(rèn)為人本善的，基于員工最大的信任； 2、OKR 是自頂向下與自低向上結(jié)合的，員工對(duì)目標(biāo)的制定有很大主動(dòng)權(quán)，因此對(duì)目標(biāo)有非常強(qiáng)的認(rèn)同感，經(jīng)常會(huì)為之“興奮”。 在《OKR：Driving focus, alignment and engagement with OKRs》一書中，Niven 與 Lamorte 將 OKR 定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)”。 在 OKR 里，首先受到批判壓力的是傳統(tǒng)方式的“權(quán)威”和“管理者”，因?yàn)?OKR 是全員公開的，自上而下引導(dǎo)的目標(biāo)是否正確、是否合理很容易就被識(shí)別。所以，在實(shí)施 OKR 的管對(duì)里，管理者心態(tài)要非常的開放，要有員工能力高于自己的基本認(rèn)知和姿態(tài)。 OKR 形式簡(jiǎn)單容易上手，但是要用好 OKR 真正找到并精準(zhǔn)描述自己的 O 和 KR 不是一件容易的事情，需要持續(xù)訓(xùn)練直到做到“知行合一”的境界。 每一家做 OKR 的公司，它的 OKR 都是需要有效的團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、職責(zé)和工作方法等方面達(dá)成共識(shí)，整個(gè) OKR 的設(shè)計(jì)過程需要團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與關(guān)鍵成果必須獲得其他協(xié)助團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，從而促使團(tuán)隊(duì)橫向溝通的同時(shí)有利于保證 OKR 制定過程的公開透明。 在制定 OKR 的過程中，我們會(huì)嚴(yán)格遵守 Grove 定義的 3-5 個(gè) O 和 3-5 個(gè) KR，或許有一些日常工作沒有寫進(jìn) OKR 里，但這并不代表它不需要做，而是希望員工的精力更容易聚焦在一些重要的事情上。 另外從實(shí)施 OKR 的過程中，它可以在公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面開展實(shí)施，但實(shí)施對(duì)象范圍越廣，操作的難度就越大，因此企業(yè)必須根據(jù)需求事先決定在哪一個(gè)層級(jí)面對(duì)哪一類人實(shí)施 OKR。通常情況下，首次引入 OKR 的企業(yè)會(huì)選擇在范圍較小的公司層級(jí)進(jìn)行試驗(yàn)。 之前我聽到有的同學(xué)說，他們公司的 OKR 在一周內(nèi)就制定出來了，而我們卻花了一個(gè)季度的時(shí)間。我想重點(diǎn)解釋一下，為什么我們第一次花了一個(gè)季度才制定出完整的 OKR。 OKR 的制定主要包括創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)、對(duì)齊定稿和確定發(fā)布這幾個(gè)過程。在制定 OKR 的過程中，我們花了非常多的時(shí)間來找到員工的興奮點(diǎn)。之前我們?cè)趯ふ覇T工興奮點(diǎn)時(shí)。 今年，我們總結(jié)出一些方法，有辦法讓員工更簡(jiǎn)單地找到興奮點(diǎn)。我們會(huì)讓員工先寫 2 個(gè) OKR，一個(gè)是工作的，一個(gè)是個(gè)人發(fā)展的。工作和個(gè)人發(fā)展的交匯點(diǎn)，是最容易讓員工興奮的點(diǎn)。 為什么我們需要了解員工的個(gè)人發(fā)展 OKR 呢？因?yàn)槲覀兿胪ㄟ^了解他的目標(biāo)，幫助他找到符合現(xiàn)狀、未來的規(guī)劃和發(fā)展路徑。從另一個(gè)角度說，我們希望能幫助每一個(gè)員工在公司都能獲得成就和成長(zhǎng)，順手把公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。 這種方法，無形中也讓管理者與員工跨出了工作領(lǐng)域，在生活和成長(zhǎng)之間建立更加緊密的聯(lián)系，彼此之前更加理解和信任。 在我們的 OKR 模板里，有一項(xiàng)叫“戰(zhàn)略拆解”的內(nèi)容，通過該項(xiàng)內(nèi)容的訓(xùn)練，我們不斷訓(xùn)練 O 的負(fù)責(zé)人識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)劃成功路徑的能力，從而提高目標(biāo)達(dá)成率。初期，很多同學(xué)會(huì)像寫論文一樣，論證自己一定能做成，然而 1.0 是幾乎不可能完成的嘛，所以這是不靠譜的，越是證明自己完成概率越大越是不靠譜，要么 KR 定義有問題，要么沒有識(shí)別出真正的成功路徑。成功路徑最關(guān)鍵的是通過不斷探索識(shí)別出盡可能多的風(fēng)險(xiǎn)，或者致命傷害的意外，緊接著去找辦法找資源應(yīng)對(duì)它。 白山在 OKR 的管理方式采用的是垂直型「O」，以團(tuán)隊(duì)的概念去運(yùn)營 OKR，將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力培養(yǎng)起來。而對(duì)于橫向的 「項(xiàng)目」 來說，我們是通過項(xiàng)目去支撐目標(biāo)落地的載體。 我們現(xiàn)在會(huì)通過每周例會(huì)去同步運(yùn)營與項(xiàng)目的狀態(tài)、識(shí)別團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)、傳遞新動(dòng)態(tài)和信息，之后通過月盤會(huì)去同步 OKR 中的月進(jìn)展于月計(jì)劃、分析和討論重大風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)解決問題。 其實(shí) OKR 只是一個(gè)工具，無論采用 OKR 還是 KPI，初心是將目標(biāo)達(dá)成。OKR 只是給我們提供了一個(gè)很好的識(shí)別目標(biāo)、定義目標(biāo)、度量目標(biāo)的工具，以及在此基礎(chǔ)擴(kuò)展出來的一些追蹤目標(biāo)、驗(yàn)收目標(biāo)的方法而已。然而真正決定目標(biāo)是否能達(dá)成的在于負(fù)責(zé)這個(gè)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。 我們?cè)趩⒂?OKR 時(shí)，期望值可以適當(dāng)?shù)慕狄唤?，因?yàn)樗鋵?shí)只是一個(gè)工具。可能很多人會(huì)想象說，如果我們采用了 OKR 是不是就提升了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的輸出效率，對(duì)于輸出質(zhì)量也會(huì)有明顯的提升？其實(shí)這件事是挺難的，因?yàn)閷?shí)際上還存在一個(gè)團(tuán)隊(duì)與方法磨合的問題。OKR 是非常好掌握的工具，但最終真正達(dá)到高效執(zhí)行力的應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)文化。 OKR 可以幫助我們塑造團(tuán)隊(duì)文化，但前提是團(tuán)隊(duì)文化必須在基本面上與之符合，比如團(tuán)隊(duì)文化是開放的、團(tuán)隊(duì)管理者的心態(tài)是開放的。 之后在確定使用 OKR 之后，大家一定要堅(jiān)持、堅(jiān)持再堅(jiān)持。我們第一年開始做 OKR 時(shí)，堅(jiān)持認(rèn)為自己是對(duì)的?；貧w到 OKR 的本質(zhì)上后，就明白 OKR 實(shí)際上只是一個(gè)工具，我們要堅(jiān)持去做，堅(jiān)持與員工之間保持聯(lián)系，堅(jiān)持建立員工成長(zhǎng)與公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的平衡點(diǎn)。 最后，OKR 成敗的要素主要是權(quán)威和文化。推行 OKR 的人可能你需要擁有足夠大的權(quán)威應(yīng)對(duì)可能產(chǎn)生的壓力和挑戰(zhàn)，讓你能堅(jiān)定地走下去。 在準(zhǔn)備啟動(dòng)階段，我們首先應(yīng)該理解為什么使用 OKR 機(jī)制，其次我們需要明白在不同層面采用哪些不同的套路，接著梳理公司的使命、愿景和今年戰(zhàn)略性的目標(biāo)，之后進(jìn)行目標(biāo)拆解，最后團(tuán)隊(duì)圍繞著制定內(nèi)容進(jìn)行執(zhí)行。 靠譜的 OKR 教練更有利于幫助團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵結(jié)果轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵結(jié)果，主要需要具備以下 4 點(diǎn)關(guān)鍵能力： 1、善于交流，并讓所有人樂于與他交流； 宏偉的目標(biāo)指的是 OKR 當(dāng)中的「O」，它需要由一個(gè)足夠宏偉和吸引人的方向。而我們大多數(shù)人需要注意「KR」指的是成果而不是任務(wù)，這就是目標(biāo)管理與任務(wù)管理的根本區(qū)別，不能把「KR」寫成一個(gè)動(dòng)作，我們需要「KR」是一個(gè)可衡量的成果。
那么，我們?cè)趧?chuàng)建一個(gè)宏偉的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：
在制定 OKR 的過程中，我們需要具備一些更完善的流程，以此來幫助 OKR 目標(biāo)的正確建立。
最后，我想和大家聊一聊 OKR VS KPI 到底誰更強(qiáng)？ 大家常常會(huì)問到這個(gè)問題，實(shí)際上我認(rèn)為無論是使用 KPI 還是 OKR 都挺好的，因?yàn)樗鼈兌贾皇且粋€(gè)工具而已。 但 KPI 由于存在天然的懲罰機(jī)制，它比較容易傷害員工心理，從而導(dǎo)致員工對(duì)管理者不信任，因此我認(rèn)為這是 KPI 存在根本性不足的地方。 |
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