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談績(jī)效的人，必繞不開(kāi)兩家公司：GE（通用電氣）和索尼。 20世紀(jì)中葉，GE率先引進(jìn)SMART目標(biāo)管理，公司股票市值8年內(nèi)翻了2倍。從SMART、延伸目標(biāo)，到活力曲線、末位淘汰、強(qiáng)制分布，GE的績(jī)效管理引領(lǐng)潮流，至今仍有很大借鑒意義。 而索尼正好相反。2006年，索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)文《績(jī)效主義毀了索尼》。他認(rèn)為公司從1995年左右實(shí)行的績(jī)效主義，讓這家明星企業(yè)走向沒(méi)落。為什么同一件事，結(jié)果卻截然不同呢？ 績(jī)效是不平的，應(yīng)因崗因人而異其實(shí)仔細(xì)對(duì)比兩家的做法，就能看出端倪。 從GE的績(jī)效發(fā)展史看，我們發(fā)現(xiàn)他們的績(jī)效實(shí)施，其實(shí)一波三折。 比如早期采用的SMART。雖然幫助某些部門如打字員，效率提升20%以上。但對(duì)于曾經(jīng)的明星部門，比如飛機(jī)引擎工廠，卻束手無(wú)策。 這其實(shí)反應(yīng)了一個(gè)問(wèn)題：績(jī)效不是平的，而應(yīng)因崗因人而異。比方說(shuō)，定量指標(biāo)，對(duì)打字員、銷售崗位很管用，對(duì)行政職能部門卻不一定奏效。  當(dāng)扁平化的績(jī)效考核，無(wú)法真實(shí)評(píng)估每個(gè)員工的工作表現(xiàn)，而大家仍把指標(biāo)量化在瑣碎、短期、低價(jià)值的事務(wù)上，結(jié)果只能是“勞而少功”。 索尼當(dāng)時(shí)面臨的困境就在于此。天外伺郎提到：
那如何避免呢？ 嚴(yán)格區(qū)分定性和定量指標(biāo)庫(kù)，并基于企業(yè)實(shí)際需求，對(duì)不同部門、崗位、職能的人才，進(jìn)行針對(duì)性考核，評(píng)分權(quán)重也遵循個(gè)體化差異，就很有效。打個(gè)比方。銷售類崗位，人們常評(píng)估業(yè)績(jī)指標(biāo)（如銷售額、回款、毛利率、增長(zhǎng)率）、客戶指標(biāo)（如客戶保有量、客戶增量）、滿意度指標(biāo)等。 而市場(chǎng)類崗位，雖部分指標(biāo)有交叉，但更多在獲客、轉(zhuǎn)化、品宣、調(diào)研等方面。 當(dāng)你審視兩者的差異，貼合業(yè)務(wù)場(chǎng)景，準(zhǔn)確性至少能提升30%，結(jié)果誤判性也會(huì)大大降低。 變化中的績(jī)效管理，以變應(yīng)萬(wàn)變警惕績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化，適時(shí)調(diào)整，是第二個(gè)需注意的點(diǎn)。 市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變。眼下產(chǎn)業(yè)生命周期從數(shù)十年縮短至幾年甚至數(shù)月，和業(yè)務(wù)同呼吸的績(jī)效管理，最怕不進(jìn)則退。 通用電氣也曾面臨這樣的問(wèn)題。當(dāng)SMART只對(duì)部分人管用，咋辦？ GE先是推動(dòng)“群策群力”會(huì)議誕生?？上?，這一模式短期內(nèi)管用，但很快失效。 后來(lái)，時(shí)任CEO的杰克·韋爾奇號(hào)召大家學(xué)習(xí)“日本子彈頭列車式思維”，并在SMART基礎(chǔ)上提出“延伸目標(biāo)”，要求將生產(chǎn)缺陷減少70%。 所有人覺(jué)得不可能。但結(jié)果卻超標(biāo)完成，每年成本還降低10%。 2015年GE還宣布終結(jié)已實(shí)行30多年的績(jī)效考核制度，重新尋求改變和突破。自始至終，通用電氣都在“以變應(yīng)萬(wàn)變”。 反觀很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效，多年沿用固定模板，很少變動(dòng)。即使發(fā)現(xiàn)低效，也很少改進(jìn)、更新。有的則直接套用他人模式，連本土化都不足。 這樣的直接后果就是：很難真實(shí)評(píng)估員工績(jī)效，也就談不上激勵(lì)提升。 當(dāng)結(jié)果不如預(yù)期，還很容易引發(fā)員工不滿情緒，積極性、配合度、重視程度都大受影響。 績(jī)效不止于上傳下達(dá)，還應(yīng)保持民主很多人反感績(jī)效，是因?yàn)閺念^到尾，員工只有單方面接受，服從考核安排，聽(tīng)從考核結(jié)果可能帶來(lái)的獎(jiǎng)懲。 績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)從公司到部門再到個(gè)人的層層分解，但可能并不接地氣。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系不佳，“他評(píng)”環(huán)節(jié)還很可能大打折扣。 在這樣的背景下，因缺乏支持和理解，企業(yè)出錢出力，反而搞得“民怨沸騰”。無(wú)法真實(shí)評(píng)估，使得很多考核流于形式，很難實(shí)現(xiàn)真正意義上的業(yè)績(jī)和效率提升。 這也是績(jī)效考核被妖魔化是形式主義、變相裁員、職場(chǎng)互捧的內(nèi)在原因。 綜上，制定合理的績(jī)效指標(biāo)，保持績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，并且激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，實(shí)施民主化的績(jī)效考核，將是做好績(jī)效管理的三大重要因素。 |
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