如何建立全員績效管理體系

徐天坤1979 2013-11-30

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2009年10月16日，國務(wù)院國資委印發(fā)了《關(guān)于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》）?！兑庖姟芬蟾髦醒肫髽I(yè)要充分認(rèn)識到全員業(yè)績考核工作的重要性，認(rèn)識到績效考核制度的健全是激勵廣大員工的制度保障，是落實全員經(jīng)營責(zé)任，調(diào)動好、保護好、發(fā)揮好廣大企業(yè)管理者和員工的積極性，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟的重要手段。國資委鼓勵中央企業(yè)采用經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進的績效管理方法，深入推動全員績效管理。這是管理理念的變革和管理方式的創(chuàng)新。

許多企業(yè)在推行全員績效管理能取得很好的成效，我們通過比較分析發(fā)現(xiàn)，這些成功建立全員績效管理體系的企業(yè)把握住了實施過程的幾個關(guān)鍵控制點：

圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定績效目標(biāo)

企業(yè)建立全員績效管理體系的根本目的是服務(wù)于企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施?？冃繕?biāo)的設(shè)定要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，要把戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)所需的全部關(guān)鍵環(huán)節(jié)都要納入績效目標(biāo)范圍。

許多企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，但更多的是停留在高層管理團隊的腦袋里或是紙面上，缺乏有效的戰(zhàn)略溝通途徑，中層、基層管理人員無法了解企業(yè)的戰(zhàn)略，或者是按照自己的理解來解讀企業(yè)的戰(zhàn)略，不可避免地會出現(xiàn)各種各樣的偏差，工作也就變成無的放矢，戰(zhàn)略落地必將成為空談。

因此，全員績效管理體系要以戰(zhàn)略為核心，讓各級管理人員準(zhǔn)確領(lǐng)會企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，并對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下進行層層分解，最后轉(zhuǎn)化為員工的關(guān)鍵績效目標(biāo)。

平衡計分卡是國資委推薦的一種基于戰(zhàn)略的績效管理工具。其核心組成部分之一是戰(zhàn)略圖，戰(zhàn)略圖以最簡練的方式對企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行方向性、可視化的描述，是非常好的一種戰(zhàn)略溝通方式，實現(xiàn)企業(yè)各層級對戰(zhàn)略的共識。戰(zhàn)略圖會自上而下逐級分解，保證把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐一分解到不同管理層級，一方面可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖能夠落到實處，另一方面也會使不同管理層級感受到與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，不僅知道自己的目標(biāo)是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標(biāo)，從而更為準(zhǔn)確地把握工作重點。

科學(xué)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

聚焦戰(zhàn)略。所有績效指標(biāo)都要支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系時，要基于戰(zhàn)略目標(biāo)，分析實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要路徑，并以此為依據(jù)選擇能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)進行有效量化管理的指標(biāo)。比如，企業(yè)要快速擴大市場規(guī)模，可以通過推出有競爭力的新產(chǎn)品，增加目標(biāo)市場分銷渠道的密度和廣度，兼并、收購競爭對手等策略來實施，如果企業(yè)選擇的是推出有競爭力的新產(chǎn)品策略，那就要結(jié)合這個策略選擇指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品銷量、新產(chǎn)品銷量占比等。

有效分解。戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下層層分解，關(guān)鍵績效指標(biāo)同樣也是自上而下層層分解，最終落實到不同管理層級和具體的崗位上，在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)之間建立了一個橋梁與紐帶，以確保不同管理層級和各個崗位的工作都是為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

指標(biāo)平衡。指標(biāo)平衡是指在設(shè)計績效指標(biāo)時，要從多維度選取指標(biāo)，不能只關(guān)注最終的結(jié)果。指標(biāo)體系設(shè)計要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡；財務(wù)與非財務(wù)的平衡，既要關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注運營、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關(guān)注股東、社會的要求，市場的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運營；結(jié)果與驅(qū)動的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，更要關(guān)注過程驅(qū)動指標(biāo)，比如相對產(chǎn)品銷量而言，分銷商滿意度是過程指標(biāo)，相對分銷商滿意度而言，分銷商拜訪次數(shù)是過程指標(biāo)。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實現(xiàn)。

SMART原則。SMART原則是指績效指標(biāo)要符合以下標(biāo)準(zhǔn)：明確具體的、可衡量的、可以達(dá)到的、現(xiàn)實的、有時間限制的。SMART原則可以保證績效目標(biāo)對被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，而且可以保證績效考核的公平和公正性。

有效運行全員績效管理體系

組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅持科學(xué)合理、透明公正、簡便易行的原則，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。但無論選擇哪種績效管理工具，對企業(yè)而言都是管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進和積極參與，并有專門的機構(gòu)來推動，這個機構(gòu)可以單獨設(shè)立，也可以根據(jù)企業(yè)的實際情況依附于某個既有部門，但無論是單獨設(shè)立還是依附設(shè)立，都需要給這個機構(gòu)賦予明確的權(quán)責(zé)。因為這個機構(gòu)要參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，要對企業(yè)戰(zhàn)略性資源進行統(tǒng)籌，要對跨部門的工作進行協(xié)調(diào)。

績效回顧。績效回顧就是在實現(xiàn)目標(biāo)的工作進行過程中，定期的回顧與總結(jié)，及時糾偏，找到距離目標(biāo)實現(xiàn)的差距，發(fā)現(xiàn)問題并積極尋找解決辦法，從而有效解決問題，保障目標(biāo)的實現(xiàn)。

在績效回顧環(huán)節(jié)，首先是召開季度回顧會，按照自下而上的原則逐級進行，對不同層級戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)完成情況進展進行回顧，確認(rèn)是否存在偏差，如果存在偏差，必須明確具體解決的方案。

全程溝通。全員績效管理始終要堅持全程溝通的原則。在最初的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)本部部門或是基層，都要采取集體討論的方式，通過相互溝通形成對績效目標(biāo)達(dá)成共識；在績效回顧的過程中，匯報者和監(jiān)管者雙方進行深入討論和分析，及時糾正偏差，落實改進措施，并把解決措施落實到下期績效目標(biāo)中，以此形成閉環(huán)管理，形成完整的績效管理過程。

系統(tǒng)支持。許多企業(yè)都有比較完備的信息管理系統(tǒng)。要充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，將全員績效管理的流程固化在信息系統(tǒng)中，及時提醒相關(guān)部門完成全員績效管理的相關(guān)工作，并達(dá)到有效地儲存、分析績效數(shù)據(jù)的目的，提高工作效率，實現(xiàn)績效信息化管理。