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為什么把環(huán)境放在第一位?因為環(huán)境有時候被破壞了，是不可逆的，所以企業(yè)不能光為了自己的一點蠅頭小利去破壞環(huán)境。深層次的東西就是企業(yè)和人的關(guān)系，這個人不光是企業(yè)人，還包括社會人，是緊密聯(lián)系在一起的。

后來，我把它升華到“企業(yè)是人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人、企業(yè)愛人”。第一、企業(yè)是人，可以人格化，講到淘寶就想到馬云，講到聯(lián)想就想到柳傳志。我們應(yīng)該把企業(yè)打造好，把企業(yè)當(dāng)成人一樣地去看待，把它變成一個有機(jī)的企業(yè)來看待。

第二，企業(yè)為人，企業(yè)歸根結(jié)底是為了人，為了企業(yè)人、社會人、客戶、投資者等，這是我們的目標(biāo)。第三，企業(yè)靠人，企業(yè)實際上是靠人做的，沒有人也做不成企業(yè)。第四，企業(yè)愛人，要有大愛，關(guān)愛人，關(guān)愛員工關(guān)愛社會。

把企業(yè)人的屬性突出出來，讓我們想到企業(yè)就會首先想到這些人，想到企業(yè)的員工，想到企業(yè)的客戶，想到企業(yè)的投資者。這應(yīng)該是大企業(yè)的一個概念，因為做企業(yè)有時候容易越做越封閉，目標(biāo)越來越狹隘，最后干脆變成只賺錢。我有時候常常跟干部們講，企業(yè)不只是干活、吃飯、發(fā)獎金，應(yīng)該有更高的境界、更高的追求，一種社會追求或者一種家國情懷的理想追求。

答：因為我接手時企業(yè)非常困難，當(dāng)時的員工上班遲到早退，干活吊兒郎當(dāng)。那時德國專家就講過：“以你們千的這點活，那點工資都給多了；但是就給你們的那點工資而言，什么都不應(yīng)該干?！逼鋵嵾@是一種悖論，但真實反映了當(dāng)時的那種狀態(tài)。

那時候，最主要的是人沒有積極性，不知道企業(yè)好與壞和個人之間有什么關(guān)系。大家認(rèn)為企業(yè)做得好自己也沒有什么好處，工資好多年也不漲；企業(yè)做壞了，當(dāng)時沒有國有企業(yè)破產(chǎn)的說法，就認(rèn)為反正自己是國家的職工，“生是國企的人，死是國企的鬼”,也不太在乎。當(dāng)時是鐵飯碗的思維方式，很多員工是舊的思想，殊不知我們已經(jīng)悄然進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，關(guān)鍵是那時企業(yè)沒有機(jī)制，員工也沒有積極性。

為了調(diào)動大家的積極性，我一個車間一個車間地給大家做工作。有的車間有會議室，大家坐著聽我講：有的沒會議室，我就在車間空地上召集大家。站著講。講的過程大家可以提問題，可以打斷我。那個時候聽來聽去大家就覺得幾年不漲工資，好幾年不蓋房子，這是最關(guān)切的東西。

我從大家眼睛里可以看到冷漠，大家有很多疑慮：宋志平能搞好這個企業(yè)嗎?他有什么本事?他那么年青。也有人在班車上就說：別聽他的，他不懂工廠，不懂生產(chǎn)，也不懂設(shè)備，有人米跟我報告說人家在班車上說我，我說他們說得對，但是他們有一點不知道，我懂人的心。懂設(shè)備、懂生產(chǎn)不重要，最重要的是要懂人的心，知道員工在想什么。

我跟職工說：“工資沒有漲、房子沒有蓋，其實不就是錢的問題嗎?如果咱們大家努力工作，掙了錢，蓋幾棟宿合樓算什么呢？鑰匙在誰手里呢？在大家手里，不在我宋志平手里。如果大家不好好做，我確實給大家漲不了工資，蓋不了房子?！?/span>

從那時開始，這個企業(yè)就開始變化。我后來在北新搞了一個企業(yè)文化節(jié)，一年舉辦一次，定在8月28日，就是鄧小平同志視察我們公司的日子。文化節(jié)時掛上兩個大氣球，下面的條幅上寫著給職工的承諾：“工資年年漲，房子年車蓋”后來，工資真的年年漲，房子真的年年蓋，員工的熱情一下子像火山一樣爆發(fā)了。

你看，同樣是那些員工，過去我們的企業(yè)臟亂差，道路上全是石膏，院子里垃圾成山，2000萬平方米產(chǎn)能的生產(chǎn)線只能生產(chǎn)七八百萬平方米，產(chǎn)能都發(fā)揮不出來。

當(dāng)時以為德國人在騙我們，產(chǎn)能根本達(dá)不到。后來我當(dāng)了廠長，換了一個角度去做，還是這些工人，工廠卻被打掃得干干凈凈。那時候工人們就周末休息一天，禮拜天大家來義務(wù)勞動，建愛心湖、清理垃圾，工廠一塵不染，1平方千米廠區(qū)、14萬平方米的廠房都干干凈凈的，生產(chǎn)也就上去了，產(chǎn)量達(dá)到2000萬平方米。

當(dāng)時我們德國的供應(yīng)商可耐福總部都沸騰了，因為這個線設(shè)計產(chǎn)能是2000萬平方米，但始終也不知道到底能不能達(dá)到，而且中國人是燒煤的，別人都不是燒煤的。中國人自己也不知道能不能達(dá)到，結(jié)果我當(dāng)了廠長兩年就達(dá)到了2000萬平方米。德國人也覺得不可思議，一個年青的廠長，能把這個東西做到極致。

答：我在北新當(dāng)廠長時，正好是國有企業(yè)非常困難的時期，大家有很多的牢騷、埋怨，用一個詞形容就是“冷漠”。什么叫冷漠?那時候MBA的老師舉了個例子，一個水箱中間用玻璃隔開，吃魚的魚在一邊，被吃的魚在另一邊，吃魚的魚多次嘗試，總是碰壁，然后就放棄了，一段時間后即使把中間玻璃拿開，兩種魚也能和平相處。老師說這就叫冷漠。

當(dāng)時我當(dāng)了廠長，面臨一個很大的問題，就是怎么能夠讓大家積極起來，怎么能夠把熱情調(diào)動起來。我們集團(tuán)有一個人人皆知的故事，就是點燃員工心中的火。其實那是我由衷的話，那張照片現(xiàn)在還在我辦公室放著，就是我給熱煙爐點火。熱煙爐是德國設(shè)計燒低質(zhì)煤的。

因為當(dāng)時計劃經(jīng)濟(jì)我們沒有用精煤的指標(biāo)，所以只能燒低質(zhì)煤。爐子一天到晚滅火，滅火以后生產(chǎn)就得停，好幾天才能修好，所以影響生產(chǎn)。大家覺得我當(dāng)了新廠長，就讓我來給爐子點火然后把火把扔到爐子里去。

我點燃了火之后跟他們說，我其實最想點燃大家心中的火，如果大家心中沒有火的話，爐子的火就會經(jīng)常滅；如果大家認(rèn)真的話，爐子的火就不會滅。結(jié)果真是這樣，取決于人，我當(dāng)了廠長以后爐子一年修理一次，中間從來沒滅過。

我常想這個故事，為什么我點火之后就沒再滅過?一方面是德國設(shè)計的爐子不錯，但最主要的還是責(zé)任心。責(zé)任心來源于什么呢?來源于企業(yè)對大家的關(guān)心和熱情，讓大家真正以企業(yè)為家，這是很重要的。早期北新振興的時候，也是學(xué)習(xí)日本“以廠為家”的文化，讓大家有歸屬感，這起了很大作用。

答：是的，主要是人的變化，大家從內(nèi)心里熱愛企業(yè)了，這個變化特別明顯。有一天我在辦公室里面拿起一張紙，就寫了北新建材的六條價值觀，這個價值觀也寫在了好幾本書里，就按照這個去做。

這六條價值觀我到現(xiàn)在還能背下來：

北新建材的發(fā)展戰(zhàn)略是建設(shè)成為一個規(guī)模宏大的新型建材技工貿(mào)綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營戰(zhàn)略是創(chuàng)造獨具特色的企業(yè)，并以規(guī)模效益達(dá)到市場競爭的目標(biāo)，以技工貿(mào)相結(jié)合的方式，充分利用資源，達(dá)到競爭成本最低的目標(biāo)；

堅持“以企業(yè)為本”的思想，正確處理投資者、企業(yè)和員工的利益；

追求在社會大系統(tǒng)中的充分和諧，視盈利和遵紀(jì)守法為同等重要的事，所有的動機(jī)和出發(fā)點是為了最終服務(wù)社會；

質(zhì)量和信譽(yù)是我們永遠(yuǎn)的追求，也是對社會的基本承諾；

具有堅定的信念和十足的勇氣，更憑借智慧和知識，只有具備最活躍的思想、最新的技術(shù)和最科學(xué)的管理，才能創(chuàng)造企業(yè)的輝煌和掌握企業(yè)的未來；

貫徹“以人為中心”的企業(yè)管理思想，企業(yè)建設(shè)的首要目標(biāo)是組建一流的員工團(tuán)隊。

若干年以后我來到中國建材，原來在北新時的一位辦公室的同志清理檔案的時候，找到了我寫的兩個東西，一個是我寫在紙上的六條價值觀，還有一個是在北新出口到韓國巖棉吸聲板中有腳印事件中我對自己的罰款通知書。

這幾張紙我看完以后特別感慨。我常想，企業(yè)文化是什么，就是我們企業(yè)集體的記憶。為什么說有的企業(yè)文化好，是在經(jīng)歷的過程中有很多這樣的記憶，這些記憶就形成我們的文化。所以，我看到那幾張紙就很感慨，便編輯條短信，我說我真的很感動，那個時候我們有那樣一位年青的廠長，對大家那么要求，才形成了今天的北新。

以人為本是黨的十六大、十七大胡錦濤同志提出來的，先前我們并不知道以人為本，那時候我們提出以人為中心的管理，把人放在第一位來管理。企業(yè)是人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人、企業(yè)愛人，那是到了中國建材之后進(jìn)行歸納的。但是核心的東西是從北新以人為中心走過來的，所以中國建材的文化是有根基的，同時又是不斷地成長和發(fā)育的。我覺得一個企業(yè)很重要是它的文化傳承。

不丹的總理寫了一本書《幸福是什么》,他認(rèn)為國家有幸福指數(shù)，叫  GNH。不丹這個國家人均收入很低，只有600~800美元，但人們的幸福指數(shù)很高。他把文化發(fā)展作為幸福指數(shù)的四個指標(biāo)之一，所以文化傳承很重要。

企業(yè)也是這樣，如果有好文化的話，應(yīng)該繼承下來。聯(lián)合重組時，我說文化是我們的根，大家要維護(hù)它。因為大家生活在共同文化之中，不能只看到廠房、設(shè)備、技術(shù)，關(guān)鍵要看到人的心。我們這家公司從北新極端困難起家，一路發(fā)展過來，發(fā)展成為現(xiàn)在的世界500強(qiáng)企業(yè)，我們發(fā)展的動力，都來源于以人為中心的文化，這個最核心的東西一直沒有變。

答：“以人為本”主要還是靠文化的感染力，當(dāng)然在企業(yè)管理過程中，也確實會有一些制度方面的作用，但前提還是“以人為本”。我經(jīng)常跟大家講員工們遲到的故事，在我剛當(dāng)廠長的時候，工廠的很多員工遲到，上班的時候陸陸續(xù)續(xù)地來，有的人晚半小時甚至一小時才來，上班中間大家還出去溜達(dá)著買菜或干別的。

但是一個現(xiàn)代化工廠不應(yīng)該這樣，我就讓人勞處長跟我一起到廠門口，看著大家遲到，也不記人名，數(shù)數(shù)就行了。大概一個星期的時間，就再也沒有遲到的了。我說發(fā)個通知要求以后不許遲到，我也帶頭做起，每天早去半小時，晚走半小時。在我做廠長的十年里，員工沒有遲到的，也沒有出去買菜的，也沒有真正因遲到而被懲罰過的。其實這種事不能怪罪員工，管理者有很大的責(zé)任。

注：本文摘自《問道管理》一書，中國財富出版社，宋志平著