在經(jīng)濟增速下滑、通脹壓力和通縮風(fēng)險并存的大背景之下，中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)的確是有很多“不容易”，有人稱當(dāng)前是企業(yè)的“寒冬”。但某種程度上來說，做企業(yè)，永遠(yuǎn)沒有最好的時代，也沒有最糟的時代；任何階段都有好企業(yè)，也有壞企業(yè)；在相對比較低潮的階段，對有些企業(yè)來說卻是最好的時候，比如華為和溫氏。

在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整時期，代表中國高新企業(yè)的華為和做傳統(tǒng)養(yǎng)殖企業(yè)的溫氏為什么仍然保持了高速的增長并獲得驚人的利潤？仔細(xì)研究這兩個企業(yè)，他們成功的關(guān)鍵因素其實都是回歸到企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)要素上，并且老老實實、踏實踏實的把它做好而已，并沒有什么“秘籍”，正所謂大道至簡。

但是大多數(shù)企業(yè)失敗就失敗在沒有把這些本質(zhì)的東西、這些企業(yè)經(jīng)營的“基本動作”堅持下去，并且做到位、做到極致。

而溫氏和華為的成功之道至少在五個方面是一致的，即都堅守住了企業(yè)經(jīng)營的幾個本質(zhì)要素。

首先，華為、溫氏的成功在于持之以恒地堅守其所秉持的核心價值觀，并在經(jīng)營管理的過程中予以貫徹落實。

華為的核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”，并通過三大管理綱要——人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要及財經(jīng)管理綱要踐行這個理念。

溫氏創(chuàng)始人溫北英先生認(rèn)為，要辦好一個企業(yè)，必須注重人力資本，讓大家一起分享，一起創(chuàng)造價值。所以，溫氏創(chuàng)立伊始，他就提出了“齊創(chuàng)共享”的理念，并落實到溫氏的管理模式、生產(chǎn)模式和分配機制中，真正做到了與合作伙伴、員工、客戶之間實現(xiàn)齊創(chuàng)共享。

在溫氏，貫徹其價值觀最典型的案例就是溫氏的分布式規(guī)模生產(chǎn)與自主經(jīng)營體。

溫氏56000個農(nóng)場通過統(tǒng)一的研發(fā)、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，真正實現(xiàn)了規(guī)模化生產(chǎn)和自主經(jīng)營體的融合。只要加入溫氏的全程封閉式專屬養(yǎng)殖生態(tài)系統(tǒng)，農(nóng)場就必須接受溫氏二級公司的管理，納入一體化的管理體系中。農(nóng)場只能為溫氏養(yǎng)殖，不能混養(yǎng)其他東西；養(yǎng)殖戶需要填寫畜禽養(yǎng)殖證，只能使用溫氏提供的專屬飼料、育苗，并接受公司技術(shù)管理員定期的檢查。通過這種方式，農(nóng)場就變成了一個個標(biāo)準(zhǔn)化且獨立核算的經(jīng)營體。

溫氏會確保每個農(nóng)場的經(jīng)濟利益，不與農(nóng)戶爭利、不將市場風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶。溫氏的會計核算體系可以把農(nóng)戶每一天所賺的錢核算到位，確保了農(nóng)民的利益，然后通過各種補貼和企業(yè)間的信譽擔(dān)保，讓農(nóng)戶能夠共享公司規(guī)?；?jīng)營的成效。無論企業(yè)虧損與否，農(nóng)戶都可以像工人那樣領(lǐng)到工資。所以，有些鐵桿擁躉追隨了溫氏30年。

在溫氏的歷史上，曾經(jīng)發(fā)生過兩個巨額虧損：一次是上個世紀(jì)90年代為農(nóng)戶賠了2.56億；一次是前年為保證養(yǎng)雞戶不虧損，為他們賠了36億。

溫氏采取的這些措施在養(yǎng)殖戶中間取得了極好的信譽。在非典和禽流感期間，他們主動提出不要補助、和溫氏共渡難關(guān)。即便如此，溫氏仍然保證了養(yǎng)雞戶每只雞1塊錢的收益，絕不讓農(nóng)戶虧本。在利益分配環(huán)節(jié)， 溫氏始終遵循農(nóng)戶—員工—股東的順序，真正踐行了客戶價值最大化。

其次，失敗的企業(yè)往往在于為了獲取短期機會而犧牲掉長期戰(zhàn)略，但華為和溫氏在戰(zhàn)略上都做到了心無旁騖。

我在訪談任正非的時候，他把華為比作阿甘，雖然貌似傻里傻氣，但是專注執(zhí)著，只要認(rèn)準(zhǔn)方向就不動搖，這也正是華為在戰(zhàn)略上秉持的態(tài)度。

任正非提到，雖然華為在成長發(fā)展過程中，曾面臨過一些具有可能賺到幾十個億，甚至幾百個億利潤的機會，但華為始終聚焦在通訊領(lǐng)域。為了長期戰(zhàn)略，華為放棄了很多短期的機會，沒有做地產(chǎn)和其他投機生意，這就是華為成功的關(guān)鍵。

而位于廣東偏僻地區(qū)的溫氏，則始終堅持圍繞養(yǎng)殖業(yè)形成價值鏈的戰(zhàn)略——聚焦養(yǎng)殖業(yè)，堅持做中國規(guī)模效益最好、管理技術(shù)最先進(jìn)的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)，形成了養(yǎng)雞、養(yǎng)豬、養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨為主，以農(nóng)牧設(shè)備、食品加工、實業(yè)投資、港口物流為配套的八大產(chǎn)業(yè)體系。 

企業(yè)在價值觀和戰(zhàn)略上聚焦、朝著目標(biāo)前進(jìn)的過程中要解決動力機制，這就是利益共享機制。華為和溫氏都是以人力資本價值為核心，構(gòu)建共創(chuàng)共享機制，真正形成利益共同體。

華為的員工持股和“獲取分享制”大家已熟知了。但大家可能還不知道溫氏的做法。溫氏很早就認(rèn)識到人力資本的價值，提出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，能否調(diào)動各方人員的積極性很重要。溫氏通過員工持股提升人力資本價值，真正實現(xiàn)與員工“齊創(chuàng)共享美好生活”的企業(yè)發(fā)展愿景。

在上世紀(jì)90年代，溫氏就與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)合作，形成了產(chǎn)學(xué)研的模式，并將公司10%的模擬股份給了華南農(nóng)業(yè)大學(xué)。彼時，溫氏除了對外合作，還以高薪+股權(quán)的方式引進(jìn)大學(xué)生，并開啟了全員持股的合伙制模式。

現(xiàn)在，溫氏有6872名股東，而整個溫氏家族僅占股權(quán)的16.7%。其中，董事長溫鵬程持股比例僅為4.16%。 

中國有很多國有企業(yè)盡管不斷加大創(chuàng)新投入，但卻沒有創(chuàng)新的機制，而華為和溫氏則兼而有之，這使得它們的產(chǎn)品擁有技術(shù)含量，提高了產(chǎn)品的議價能力，脫離了價格戰(zhàn)的怪圈。

華為的原創(chuàng)自主創(chuàng)新能力使其手機通訊設(shè)備擁有了自主知識產(chǎn)權(quán)，這來源于企業(yè)創(chuàng)新的機制和投入。而溫氏雖是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但和華為一樣，堅持每年都從營收中拿出固定金額投入研發(fā)。從某種意義上來說，從事傳統(tǒng)行業(yè)的溫氏實際上已經(jīng)可以歸屬到高科技公司的行列中來。

溫氏有很多具備顛覆性價值的研發(fā)創(chuàng)新，大大減低了成本，影響了國內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)。比如，溫氏在配方上的創(chuàng)新，既保證了飼料安全性，又使其營養(yǎng)價值可以替代玉米。這項科研配方大幅降低了溫氏飼料的采購成本。再如，溫氏種雞的更新?lián)Q代使雞的抗病性能增強，生長速度加快，降低了養(yǎng)雞成本。

在機制上，溫氏通過給技術(shù)部門授權(quán)研發(fā)自主權(quán)和建立科學(xué)基金解決創(chuàng)新的成本之憂，通過科研補貼鼓勵參與創(chuàng)新，通過多項獎勵激發(fā)員工的研發(fā)熱情，才形成了溫氏自主創(chuàng)新能力非常高的現(xiàn)狀。 

華為和溫氏都致力于打造一個基于信息化與流程化的卓越高效的運營管控系統(tǒng)。華為在1999年就花了約5億多元請IBM給華為做信息化與流程化的咨詢項目，至今僅在運營流程與管控系統(tǒng)上，華為投入了近300億人民幣。正是由于有一套卓越高效的運營管控系統(tǒng)，使企業(yè)內(nèi)部的信息實現(xiàn)了對稱，華為才能對經(jīng)營作戰(zhàn)單元進(jìn)行充分授權(quán)，讓“聽得見炮聲的人”做決策，既激發(fā)內(nèi)在經(jīng)營活力，又能實現(xiàn)總部專業(yè)支持服務(wù)基礎(chǔ)上的有效管控，從而提升整個企業(yè)的系統(tǒng)效率，實現(xiàn)內(nèi)外系統(tǒng)協(xié)同價值。

令很多人沒有想到的是，溫氏這樣一家屬于傳統(tǒng)行業(yè)的農(nóng)業(yè)企業(yè)，其信息化管理水平與華為相比毫不遜色。其運營體系的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、集成化、精益化，可以說都做到了極致。

早在2009年，溫氏就提出了權(quán)利下放、數(shù)據(jù)上移的戰(zhàn)略，所以很早就開發(fā)出了具有80多種功能的信息化平臺，清晰記錄了供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)上的每個細(xì)節(jié)。

溫氏的大數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)包含兩塊：基于數(shù)據(jù)化的精益管理系統(tǒng)；基于移動互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖系統(tǒng)。通過大數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)可以輔助決策、建立內(nèi)部共享機制、進(jìn)行內(nèi)部風(fēng)險管理、實現(xiàn)農(nóng)場互聯(lián)網(wǎng)。溫氏的56000個分布式農(nóng)場全部實現(xiàn)了可視化和物聯(lián)網(wǎng)化。在總部或任何一個地方，通過手機或電腦，都能看到溫氏合作的5萬多個家庭農(nóng)場的狀況，包括他們每天所用的飼料，以及動物患病和用藥情況，都有詳細(xì)的大數(shù)據(jù)分析。通過手機端，可以實時監(jiān)控如溫度、喂食、通風(fēng)等環(huán)節(jié)。

目前，在傳統(tǒng)行業(yè)中，溫氏在大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的運營上已經(jīng)走在遠(yuǎn)遠(yuǎn)地走到了前面。 

華為和溫氏這兩個企業(yè)的第五個驚人相似之處在于其領(lǐng)導(dǎo)人皆具備企業(yè)家的創(chuàng)新意識、胸懷、遠(yuǎn)見，且都低調(diào)務(wù)實，而且都擁有一支穩(wěn)定、價值觀一致的高管團隊。

 任正非對大趨勢的把握，對人性的洞悉，自我變革與創(chuàng)新的意識，外界已多有解讀，此處自不必多說。相比之下更為低調(diào)的溫氏董事長溫鵬程對行業(yè)的洞見力、對商業(yè)模式的創(chuàng)新與執(zhí)著、對人才與知識的尊重，以及講信譽、善分享的品格和低調(diào)務(wù)實的行事風(fēng)格，深受合作伙伴與業(yè)界的贊許與尊重。溫氏的高層管理團隊也是溫氏自己培養(yǎng)出來的，都有在溫氏一線工作的歷練、都曾經(jīng)歷溫氏文化的洗禮。

在溫氏調(diào)研的過程中，坦率說，對于我這樣一個企業(yè)咨詢界的老兵來說，也深有觸動和感嘆——這真正是一家無比低調(diào)卻又有稱得上偉大的企業(yè)。溫氏的文化和企業(yè)家的遠(yuǎn)見、格局我另有文章敘述，此處只略舉一兩例。

如溫氏在農(nóng)業(yè)金融上的超前布局。大家現(xiàn)在還在熱議互聯(lián)網(wǎng)金融，可溫氏在好幾年前就自主開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)金融軟件，溫氏與各大銀行建立通道，使養(yǎng)殖戶及農(nóng)戶實現(xiàn)了線上的存款、貸款、理財。5萬多個養(yǎng)殖戶的錢所聚集的資金流是一筆巨大的款項，溫氏在某種意義上就擔(dān)當(dāng)了銀行、擔(dān)保公司、保險公司的角色。由此可見，溫氏早已經(jīng)超越了傳統(tǒng)行業(yè)的藩籬，正在形成圍繞養(yǎng)殖服務(wù)的生態(tài)體系。

此外有幾個細(xì)節(jié)也令我頗有感觸：我們在溫氏做項目期間，溫氏采取的是全然的開放合作態(tài)度，“既然請你們來做就要全然的開放和信任”，不懷疑、不挑剔，有問題就坦誠交流，由此可見溫氏人的樸實和真誠。還有溫氏高效的群體決策過程，我們在給溫氏做項目匯報的時候，從來不是給某個人做，而是給整個董事會進(jìn)行匯報，董事會的成員及相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都坦誠發(fā)表意見，發(fā)揮群體智慧，進(jìn)行集體研究，最后再進(jìn)行權(quán)威決策。

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企業(yè)也如此，華為和溫氏作為兩家成功的企業(yè)，相似之處頗多，此處很難一一道來，僅歸納提煉了以上五點關(guān)鍵要素，是想說明：企業(yè)能否順利渡過結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型的陣痛，需要回歸到企業(yè)成功的本質(zhì)要素上著力突破，在“冬天”積蓄力量、重塑競爭優(yōu)勢。

（根據(jù)彭劍鋒在2016年華夏基石年會上的發(fā)言整理。文字整理：李海燕，編輯：尚艷玲）

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