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華為無(wú)疑是中國(guó)最具全球競(jìng)爭(zhēng)力，最具有創(chuàng)新活力和持續(xù)盈利能力的企業(yè)，是中國(guó)最好的企業(yè)，那么，除了華為，中國(guó)最好的企業(yè)還有誰(shuí)?。课艺J(rèn)為，溫氏集團(tuán)也是中國(guó)最好的企業(yè)之一。溫氏集團(tuán)是一個(gè)名不見經(jīng)傳的以養(yǎng)殖業(yè)為核心業(yè)務(wù)的農(nóng)業(yè)企業(yè)，其名聲和企業(yè)規(guī)模都難以與華為比肩，為何我認(rèn)為溫氏也是中國(guó)最好的企業(yè)?
當(dāng)我們都在談經(jīng)濟(jì)下行，企業(yè)日子不好過(guò)的時(shí)候，我們不能簡(jiǎn)單地指責(zé)當(dāng)政者治理不力，抱怨經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好，而是要看死的是什么企業(yè)，活得好的是什么企業(yè)！在結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型期，無(wú)技術(shù)、無(wú)品牌、無(wú)管理的“三無(wú)”企業(yè)就該淘汱，無(wú)視環(huán)境、靠腐敗和潛規(guī)則生存、靠賣假冒偽劣產(chǎn)品活著的企業(yè)就該“促死”，要多看看優(yōu)秀而卓越的企業(yè)是怎么干，怎么奮斗的。今天，我們主要來(lái)剖析一下我認(rèn)為是中國(guó)最優(yōu)秀的兩家企業(yè)：華為和溫氏，在2015年的表現(xiàn)及它們的成功活法。
華為主要從事通訊行業(yè)，溫氏屬于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，是傳統(tǒng)的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的養(yǎng)殖農(nóng)業(yè)企業(yè)，為什么這兩個(gè)風(fēng)馬牛不相及的企業(yè)同時(shí)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，在經(jīng)濟(jì)下行，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)面臨不轉(zhuǎn)型就倒閉的經(jīng)濟(jì)寒冬期，卻都能保持這樣高速的增長(zhǎng)達(dá)到了驚人的利潤(rùn)？這是值得我們?nèi)ド钊胙芯康摹?/span>
我認(rèn)為，幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。仔細(xì)去研究，會(huì)發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)企業(yè)的成功之道是極其相似的。這些企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗麄兂晒Φ年P(guān)鍵因素是完全一致的。我在畫這兩個(gè)企業(yè)的“成功地圖”時(shí)，發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)至少在五個(gè)方面有驚人的一致性。
華為與溫氏都強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心價(jià)值觀的高度統(tǒng)一與堅(jiān)定不移地執(zhí)行。
大家都知道，華為的核心價(jià)值觀是：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本。華為始終致力于對(duì)“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀的落實(shí)，通過(guò)三大管理綱要：人力資源管理綱要、業(yè)務(wù)管理綱要、財(cái)經(jīng)管理綱要，認(rèn)認(rèn)真真地踐行以客戶為中心、以?shī)^斗者為本的理念。
華為的任正非自己首先就是公司核心價(jià)值觀的率先垂范者，任正非很少接待政府官員和記者，但樂(lè)于接待和拜訪客戶，他有時(shí)會(huì)怒罵身邊責(zé)任與能力不到位的高管，但見到基層一線員工卻和藹親切有加，關(guān)懷備至。為了讓在非洲一線員工不被蟻?zhàn)右?，他親自深入非洲一線，買來(lái)驅(qū)蚊器，以自己身體做實(shí)驗(yàn)檢測(cè)驅(qū)蚊效果。華夏基石e洞察前幾天剛發(fā)表了《華為的宿敵思科，誕生愛(ài)情土壤中的技術(shù)之花》的文章，介紹了思科就是一家以客戶為中心的企業(yè)，思科的錢伯斯如何與客戶打交道的故事。看到這篇文章后，任正非專門為這篇文章寫了按語(yǔ)，對(duì)照錢伯斯的行為，任總還做了自我批評(píng)，提出要向錢伯斯學(xué)習(xí)，多與客戶與員工溝通。這是屬于企業(yè)家對(duì)價(jià)值觀踐行的敏感，能夠從一篇文章中及時(shí)捕捉到在轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)守的、最重要、最本質(zhì)的核心是什么。企業(yè)最本質(zhì)的東西，還是要回歸價(jià)值觀，回歸到對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的真正踐行。
在這一點(diǎn)上，溫氏也是如此。溫氏的創(chuàng)始人溫北英在創(chuàng)立時(shí)期即提出了齊創(chuàng)共享的理念，并在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，真正做到了與員工、與合作伙伴、與客戶之間齊創(chuàng)共享。 “齊創(chuàng)共享”的理念由溫北英先生烙在溫氏集團(tuán)的基因里，而其后，經(jīng)歷溫北英、溫鵬程兩代企業(yè)家，將“齊創(chuàng)共享”理念滲透到溫氏集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)角落?！褒R創(chuàng)”與“共享”互為驅(qū)動(dòng)，互為結(jié)果。正是因?yàn)閷?duì)“齊創(chuàng)共享”的堅(jiān)持和堅(jiān)定，溫氏度過(guò)了發(fā)展史上出現(xiàn)過(guò)的兩次大危機(jī)。一次是1997年-1998年發(fā)生禽流感，賠了兩個(gè)多億，公司差點(diǎn)倒閉，但仍然堅(jiān)持自己的信念，堅(jiān)持自己的價(jià)值觀和行為模式，堅(jiān)持下來(lái)，得到了長(zhǎng)足的發(fā)展；一次是2004年-2005年，因?yàn)橛龅搅饲萘鞲蠬7N9，養(yǎng)雞戶損失慘重。為了扶植養(yǎng)雞戶，溫氏把在養(yǎng)豬上賺到的44億拿出來(lái)，賠了36個(gè)億給養(yǎng)雞農(nóng)戶，雖然總體上還是盈利的，但是已經(jīng)微乎其微。這是什么精神？正是體現(xiàn)其言行一致的企業(yè)價(jià)值觀，哪怕企業(yè)破產(chǎn)也要說(shuō)到做到的一種境界，這是絕大多數(shù)企業(yè)所無(wú)法企及的。做企業(yè)，不能過(guò)度實(shí)用主義，一切利誘都是為了自己得利，終究還是會(huì)被看穿的。在危機(jī)中溫氏員工堅(jiān)定信念，不拋售股權(quán)，與之合作的家庭農(nóng)場(chǎng)、合作客戶，始終不離不棄，甚至主動(dòng)籌集資金幫助集團(tuán)度過(guò)過(guò)難關(guān)。員工更是主動(dòng)要求減薪和緩發(fā)工資，支持企業(yè)走出低谷。
由此可以窺見，企業(yè)的價(jià)值觀不在于語(yǔ)言的華麗與否，不在于是否趕超時(shí)代，關(guān)鍵在于能否認(rèn)認(rèn)真真地落實(shí)到位，價(jià)值觀是樸實(shí)而簡(jiǎn)單的，但落實(shí)價(jià)值觀的手段、機(jī)制與流程卻是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，做到位是很難的。華為、溫氏的成功都在于持之以恒地堅(jiān)守它所秉持的核心價(jià)值觀，而且在經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐過(guò)程中，去貫徹落實(shí)它的價(jià)值觀。不管遇到什么樣的環(huán)境變化，不管遇到什么樣的困難，對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀不拋棄、不放棄，持之以恒地堅(jiān)守。
所以我們一再地強(qiáng)調(diào)，在金融危機(jī)當(dāng)中，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，一定要回歸原點(diǎn)，回歸到核心價(jià)值觀，回歸到我們是不是真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值，真正回歸到人與客戶的原點(diǎn)上去思考。在這一點(diǎn)上，溫氏與華為都是一樣的。
同時(shí)，溫氏與華為都能夠做到心無(wú)旁騖地聚焦于戰(zhàn)略。我在訪談任正非的時(shí)候，他提到華為就是最典型的阿甘，阿甘的特點(diǎn)就是傻。這個(gè)傻，在華為就表現(xiàn)為戰(zhàn)略上的專注與執(zhí)著，要認(rèn)準(zhǔn)方向，朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。事實(shí)也是如此，華為一直聚焦于通訊領(lǐng)域，沒(méi)有炒地皮，沒(méi)有做其他的投機(jī)生意。任正非談到，華為在成長(zhǎng)發(fā)展的過(guò)程中，隨便一個(gè)機(jī)會(huì)可能就會(huì)增加幾十個(gè)億、幾百個(gè)億的利潤(rùn)，但是華為沒(méi)有做，沒(méi)有被一些短期的投機(jī)能帶來(lái)的利潤(rùn)所吸引，放棄了很多的暴富機(jī)會(huì)，始終堅(jiān)持了企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)，心無(wú)旁騖地朝著目標(biāo)去傻干、傻付出、傻投入，這就是華為成功的關(guān)鍵。
溫氏的成功同樣如此。我與溫氏企業(yè)的首次交集發(fā)生在1996年，那時(shí)候它所地處的廣東省新興縣還是一個(gè)偏僻落后的山區(qū)，去年年底高速公路才開始通車。以前我到溫氏，從廣州坐汽車要6個(gè)小時(shí)左右，現(xiàn)在開通高速公路，也要將近2個(gè)小時(shí)才能到達(dá)。
在這樣一個(gè)偏遠(yuǎn)落后的地區(qū)，溫氏的戰(zhàn)略高度聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅(jiān)定把養(yǎng)殖業(yè)做大做強(qiáng)的信念，堅(jiān)持做好自己，圍繞養(yǎng)殖業(yè)形成自己的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)。
所以，中國(guó)許多企業(yè)之所以做不大，活不長(zhǎng)，就在于常常會(huì)為了獲取短期利益而斷送長(zhǎng)期的戰(zhàn)略價(jià)值，為了短期的生存而犧牲了公司的長(zhǎng)期發(fā)展，而溫氏和華為的可貴在于，在價(jià)值觀上說(shuō)到做到，在戰(zhàn)略上想明白，達(dá)成共識(shí)，聚焦，集中資源配置在戰(zhàn)略成功要點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)突破，以價(jià)值觀凝聚所有員工，力出一孔，利出一孔，朝著共同目標(biāo)奮斗，這就是一個(gè)企業(yè)的成功之道。
溫氏和華為的第二個(gè)共同之處在于，以人力資本為核心建立共創(chuàng)共享機(jī)制。華為創(chuàng)立之初，就將人才放在優(yōu)先發(fā)展位置，任正非就主動(dòng)到清華、華中理工大學(xué)邀請(qǐng)老師、學(xué)生到華為參訪并尋求技術(shù)合作、招攬人才加盟創(chuàng)業(yè)，奠定了支撐華為高速發(fā)展的人才基礎(chǔ)。如現(xiàn)任輪值CEO 郭平華，華中理工大學(xué)計(jì)算機(jī)研究生畢業(yè)，89年加盟華為；華為第一任總工鄭寶用，87年華工激光專業(yè)畢業(yè)，考上清華博士，89年被郭平勸說(shuō)到華為，擔(dān)任總工，開發(fā)華為第一款自主研發(fā)產(chǎn)品；92年華工少年班技術(shù)天才李一男加盟，研發(fā)CCO8萬(wàn)門數(shù)字程控交換機(jī)；90年華中理工大學(xué)畢業(yè)的胡厚昆加入華為，曾擔(dān)任華為全球銷售總裁和輪值CEO；中國(guó)科技大學(xué)王文勝，從其它公司挖來(lái)徐文偉，90年蘭州交通大學(xué)碩士畢業(yè)的張建國(guó)加入華為；92年成都電子科技大學(xué)畢業(yè)在北京信息技術(shù)研究所工作的孫亞芳加盟華為，是華為人力資源與營(yíng)銷創(chuàng)建者，現(xiàn)任華為董事長(zhǎng)；徐直軍南京理工大學(xué)博士，93年加盟華為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與市場(chǎng)，現(xiàn)任華為輪值CEO。華為1990年就推行內(nèi)部員工持股計(jì)劃，既讓員工成為“知本家”，用未來(lái)預(yù)期吸納和凝聚了高素質(zhì)人才，又解決了高成長(zhǎng)的資金緊張問(wèn)題！任正非深知華為無(wú)背景、無(wú)資源、缺資本，又要與世界巨頭和國(guó)企拼市場(chǎng)，搶人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。
雖然溫氏所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，但是它從創(chuàng)立之初就以人力資本為核心建立共創(chuàng)共享為機(jī)制，這點(diǎn)與華為的人力資源管理機(jī)制是一樣的。早在上世紀(jì)90年代，溫氏就大量招聘大學(xué)生，用高薪吸引大批大學(xué)生來(lái)到偏僻的農(nóng)村創(chuàng)業(yè)。華為所采用的是全員分紅持股計(jì)劃，溫氏采用的全員持股計(jì)劃，現(xiàn)在有6千多名股東。它們的共同點(diǎn)，都是重視知識(shí)資本價(jià)值，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)解決動(dòng)力機(jī)制，都是以人力資本價(jià)值為核心，在這個(gè)基礎(chǔ)上構(gòu)建共創(chuàng)共享機(jī)制，真正形成利益共同體和事業(yè)共同體。
第三個(gè)共同點(diǎn)，是他們都能夠持續(xù)投入研發(fā)，舍得在研發(fā)上砸錢，從而培育和發(fā)展了自主創(chuàng)新能力。眾所周知，中國(guó)企業(yè)最大的短板就是欠缺自主創(chuàng)新能力，擁有這一能力的企業(yè)都是在研發(fā)上舍得投入的。 華為每年將銷售收入的百分之十以上投入研發(fā)，05年達(dá)到百分之十五，這種近似瘋狂的研發(fā)投入，造就了華為獨(dú)特的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；而溫氏雖然是傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但是跟華為一樣，每年都從銷售收入中拿出一定的比例投入到研發(fā)，投入到良種改造上，育成了很多具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的良種雞、良種豬等等，有些達(dá)到了全球領(lǐng)先水平。這兩個(gè)企業(yè)不僅在創(chuàng)新投入上力度很大，而且有著非常優(yōu)秀的創(chuàng)新機(jī)制，保證了創(chuàng)新投入的有效性和系統(tǒng)突破性。華為、溫氏用創(chuàng)新投入和創(chuàng)新機(jī)制“兩條腿走路”，所以他們的產(chǎn)品不需要打價(jià)格戰(zhàn)，而是靠技術(shù)含量、靠自主創(chuàng)新含量，提高了產(chǎn)品的議價(jià)。
華為與溫氏成功的第四個(gè)共同特征是：企業(yè)都致力于打造一個(gè)基于信息化與流程化的卓越運(yùn)營(yíng)與有效的管控系統(tǒng)。華為1999年就花五億六千萬(wàn)人民幣請(qǐng)IBM做信息化與流程化咨詢，前后有三十多家世界知名咨詢公司為其提供管理咨詢服務(wù)，對(duì)基于信息化、流程化的卓越運(yùn)營(yíng)與管控系統(tǒng)的咨詢，投入了近三百億人民幣。更令我沒(méi)有想到的是，溫氏這樣一個(gè)做農(nóng)業(yè)的看似低端的傳統(tǒng)企業(yè)，它的信息化管理水平與華為相比，毫不遜色。標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、集成化、精益化的卓越的運(yùn)營(yíng)體系，在我所見過(guò)的企業(yè)里面，華為、溫氏都是一流的，都能做到極致。這樣既能做到企業(yè)在信息對(duì)稱的前提下，對(duì)經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)單元進(jìn)行充分授權(quán)，讓“聽得見炮聲的人”做決策，激發(fā)內(nèi)在經(jīng)營(yíng)活力，又能實(shí)現(xiàn)總部專業(yè)支持服務(wù)基礎(chǔ)上的有效管控，從而提升整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外系統(tǒng)協(xié)同價(jià)值。
華為與溫氏第五個(gè)驚人相似之處，是企業(yè)家的創(chuàng)新意識(shí)、企業(yè)家的胸懷、遠(yuǎn)見，低調(diào)務(wù)實(shí)加上企業(yè)所打造和培養(yǎng)出來(lái)的穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)。任正非對(duì)大趨勢(shì)的把握，對(duì)人性的洞悉，自我變革與創(chuàng)新的意識(shí)在中國(guó)企業(yè)家中無(wú)人能及左右，他遍訪世界級(jí)企業(yè)家，熱衷于與高手“過(guò)招”，“一杯咖啡主義”，不斷在過(guò)招中汲取知識(shí)與養(yǎng)分，使七十多歲的任正非始終充滿激情和斗志，始終引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展方向。同時(shí)無(wú)論是華為董事會(huì)十三位成員，還是EMT七人小組成員都是華為自己培養(yǎng)，并在一線摸爬滾打，在無(wú)數(shù)的“上甘嶺戰(zhàn)斗”中摔打出來(lái)的。 而溫氏的董事長(zhǎng)溫鵬程對(duì)行業(yè)的洞見力，對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新與執(zhí)著，低調(diào)務(wù)實(shí)的行事風(fēng)格，對(duì)人才與知識(shí)的尊重，以及講信譽(yù)、善分享的品格，深受合作伙伴與業(yè)界的贊許與尊重。溫氏的高層管理團(tuán)隊(duì)也是溫氏自己培養(yǎng)出來(lái)并經(jīng)歷了一線的歷練和溫氏文化的洗禮。如果不是上市，溫氏一直就是一個(gè)低調(diào)得不能再低調(diào)的優(yōu)秀企業(yè)。由于研究華為的文章很多，外界對(duì)溫氏知之甚少，下面主要解析一下溫氏獨(dú)特的成功之道。
溫氏企業(yè)創(chuàng)立于30多年前，最早是由溫北英在一個(gè)村子里，組織了七戶人家，湊了8000塊錢，形成了八個(gè)股份，叫做“七戶八股”，靠這8000元起家，到今天上市的市值已經(jīng)超過(guò)2千個(gè)億。為什么溫氏能從廣東中西部一個(gè)偏僻的山村成為中國(guó)創(chuàng)業(yè)板第一市值股，成為中國(guó)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)？溫氏股份創(chuàng)造了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)傳奇，是什么力量驅(qū)動(dòng)溫氏的快速發(fā)展？溫氏傳奇的成功之道又是什么？
企業(yè)的價(jià)值觀的提出相對(duì)簡(jiǎn)單，中國(guó)企業(yè)從來(lái)不缺時(shí)尚的理念，都似乎能夠引領(lǐng)行業(yè)，問(wèn)題是你能不能踐行。溫氏的成功之道，首先來(lái)自于對(duì)“齊創(chuàng)共享”價(jià)值觀的踐行、戰(zhàn)略機(jī)遇的準(zhǔn)確把握與相關(guān)業(yè)務(wù)的聚焦。齊創(chuàng)共享的理念最早是由創(chuàng)始人溫北英先生提出的，他認(rèn)為要辦好一個(gè)企業(yè)，必須注重人力資本，必須讓大家一起創(chuàng)造價(jià)值，一起分享，所以就要注入齊創(chuàng)共享的文化基因。這種基因最終落實(shí)到溫氏的組織模式、管理模式、生產(chǎn)模式、分配機(jī)制上，使之成為實(shí)實(shí)在在認(rèn)認(rèn)真真踐行價(jià)值觀的企業(yè)。
在戰(zhàn)略上，溫氏以養(yǎng)殖業(yè)為主，推行相關(guān)業(yè)務(wù)的多樣化，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)。但它不僅僅埋頭拉車，而是在堅(jiān)守養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)的同時(shí)，善于不斷尋求戰(zhàn)略性成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所以溫氏是最早在中國(guó)打造了以養(yǎng)殖業(yè)為核心的、全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。隨著養(yǎng)雞、養(yǎng)豬、養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨為主，以農(nóng)牧設(shè)備、食品加工、實(shí)業(yè)投資、港口物流為配套，溫氏形成八大產(chǎn)業(yè)體系，形成了一個(gè)健康的產(chǎn)業(yè)鏈。
在戰(zhàn)略上，溫氏堅(jiān)守的是聚焦于養(yǎng)殖業(yè)，堅(jiān)持以畜牧業(yè)為主業(yè)的發(fā)展方向，堅(jiān)持做中國(guó)規(guī)模最大、效益最好、管理技術(shù)最先進(jìn)的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)。而在品種改良、環(huán)保、企業(yè)+農(nóng)戶標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制模式上又完全是獨(dú)創(chuàng)模式。中國(guó)的養(yǎng)殖企業(yè)過(guò)去全部依靠引進(jìn)西方品種，只有溫氏堅(jiān)持了很多品種的本土性，還有很多也是本土基礎(chǔ)上的改良品種。在中國(guó)的養(yǎng)殖業(yè)解決不了環(huán)保問(wèn)題時(shí)，溫氏恰恰在環(huán)保方面加大投入，適應(yīng)了中國(guó)養(yǎng)殖行業(yè)的環(huán)保需求。
溫氏對(duì)知識(shí)的尊重首先體現(xiàn)為尊重知識(shí)與人才。在上世紀(jì)90年代初，它就與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)緊密合作，形成了產(chǎn)學(xué)研的模式，承認(rèn)知識(shí)是有資本價(jià)值的，并將模擬公司10%的股份作為技術(shù)支持的費(fèi)用給了華南農(nóng)業(yè)大學(xué)。所以，真正承認(rèn)知識(shí)具有資本價(jià)值的，溫氏是比華為還早的中國(guó)企業(yè)。
在90年代初，溫氏一方面開展對(duì)外合作，一方面以高薪+股權(quán)引進(jìn)大學(xué)生，并開始了合伙式的全員持股。溫北英很早就認(rèn)識(shí)到人力資本的價(jià)值，提出企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是人，能否強(qiáng)力調(diào)動(dòng)各方人員積極性是最主要的一環(huán)，要通過(guò)員工持股提升人力資本價(jià)值，真正實(shí)現(xiàn)與員工齊創(chuàng)美滿生活的夢(mèng)想?，F(xiàn)在，溫氏有股東6872名，而整個(gè)溫氏家族的11個(gè)人，現(xiàn)在持股僅占上市公司的16.71%，其中，董事長(zhǎng)溫鵬程持股比例僅占4.16%。
溫氏最早在企業(yè)內(nèi)部建立證券市場(chǎng)、股票交易市場(chǎng)，在它沒(méi)有上市之前，就模擬股市的運(yùn)作方式，其內(nèi)部的股票可以自由地議價(jià)買賣，這在全球企業(yè)里面也是首創(chuàng)的。
這一系列的舉措，都是建立在對(duì)知識(shí)的尊重，對(duì)人力資本價(jià)值的尊重之上，所以他們將之概括為“競(jìng)爭(zhēng)合作、齊創(chuàng)共享美好生活”。
溫氏的成功來(lái)自于持續(xù)的研發(fā)投入與自主創(chuàng)新能力。在農(nóng)業(yè)企業(yè)里，它每年研發(fā)投入百分之三以上，與科研院所建立的產(chǎn)學(xué)研、自上而下或者自下而上的自主創(chuàng)新機(jī)制，為企業(yè)成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 溫氏雖然所處為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，但它其實(shí)并不傳統(tǒng)，我給溫氏有兩個(gè)全新的定義：第一，溫氏股份本質(zhì)上是高科技公司；第二，溫氏本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)公司。溫氏擁有良種種雞的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，跟國(guó)外引進(jìn)的白玉雞品種的養(yǎng)殖企業(yè)完全拉開距離。新興雞種的培育，提高了溫氏產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力、創(chuàng)新能力，所以，它本質(zhì)上是高科技公司。
1．自主研發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制保障
企業(yè)的創(chuàng)新關(guān)鍵在于機(jī)制的創(chuàng)新，溫氏有很多顛覆性舉措，研發(fā)創(chuàng)新大大降低了成本，影響了國(guó)內(nèi)養(yǎng)殖行業(yè)。比如在飼料配方上的創(chuàng)新：高粱在飼料之中的配比，既保證了飼料安全性，又使?fàn)I養(yǎng)價(jià)值可以替代玉米，這項(xiàng)科研配方每年至少節(jié)省了溫氏幾個(gè)億的飼料采購(gòu)成本。溫氏雞種的更新?lián)Q代，也使雞的抗病毒能力大大提高，生長(zhǎng)速度比4號(hào)竹絲雞可以節(jié)省17天左右的上市時(shí)間，大大降低了養(yǎng)雞成本，這些配方和良種都是溫氏的原創(chuàng)。
創(chuàng)新最重要的是要有機(jī)制保障。溫氏通過(guò)授權(quán)技術(shù)部門自主研發(fā)，通過(guò)建立科研基金解決成本之憂，通過(guò)科研補(bǔ)貼鼓勵(lì)下屬單位參與創(chuàng)新，通過(guò)多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)員工創(chuàng)新的熱情。所以說(shuō)創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的投入，最重要還是要有機(jī)制保障、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。所以它的自主創(chuàng)新能力非常強(qiáng)。
2．權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)
為什么說(shuō)溫氏是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？我們?cè)谡{(diào)研的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，溫氏在大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)上，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的前面，已經(jīng)構(gòu)建了大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：一個(gè)是它具有數(shù)據(jù)化，透明的精益管理系統(tǒng)；第二個(gè)是有基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的，可實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖系統(tǒng)。溫氏最早在2009年就提出了權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見在傳統(tǒng)企業(yè)里面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在前端的，整個(gè)公司的信息化數(shù)據(jù)必須要上移，但是權(quán)力要下放，所以很早就開發(fā)出了具有80多種功能的信息化平臺(tái)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上每個(gè)細(xì)節(jié)都記錄清晰。
通過(guò)大數(shù)據(jù)，可以輔助決策，可以進(jìn)行考核與激勵(lì)，能建立內(nèi)部共享機(jī)制，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)現(xiàn)農(nóng)場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)。溫氏有56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)，已全部實(shí)現(xiàn)可視化和物聯(lián)網(wǎng)化，真正實(shí)現(xiàn)了農(nóng)場(chǎng)物聯(lián)網(wǎng)信息一體化的管控現(xiàn)場(chǎng)模式，而且還建立了可復(fù)制的生鮮連鎖系統(tǒng)。 我們到溫氏看到，在它的總部或任何一個(gè)地方，通過(guò)手機(jī)或者電腦，可以看到每一個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)的狀況。每一個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)每天要用多少飼料、有多少只雞得病了，用了多少藥，全部有大數(shù)據(jù)分析。而且通過(guò)手機(jī)客戶端，每一個(gè)農(nóng)場(chǎng)的溫、濕度、喂食、采光、通風(fēng)、噴霧等等都可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)監(jiān)控、指揮，全面實(shí)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化，這是它的又一個(gè)非常成功的地方。
3．互聯(lián)網(wǎng)思維的管理運(yùn)營(yíng)
所以說(shuō)，溫氏從本質(zhì)上講是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，是在用互聯(lián)網(wǎng)的思維，打造運(yùn)營(yíng)平臺(tái)和管理平臺(tái)，這是現(xiàn)在很多高科技企業(yè)都做不到的事情，但是溫氏做到了。
同時(shí)，溫氏也是一個(gè)金融企業(yè)，它通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)化，通過(guò)自主開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)金融軟件，與各大銀行建立通道，可以提供便利的金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上的養(yǎng)殖戶、客戶的存取款，提高資金周轉(zhuǎn)率。也就是說(shuō)，你只要有錢，都可以進(jìn)入它的通道里面去。5萬(wàn)多個(gè)養(yǎng)殖戶的錢，所集聚起來(lái)的資金流、現(xiàn)金流就是一筆巨大的財(cái)富，所以在某種意義上，可以說(shuō)它是一個(gè)小額貸款銀行，一個(gè)擔(dān)保公司，一個(gè)保險(xiǎn)公司。所以溫氏以養(yǎng)殖業(yè)為核心，不僅為養(yǎng)殖戶提供了養(yǎng)殖服務(wù)，更是在標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖的過(guò)程中形成了一套養(yǎng)殖生態(tài)體系。
溫氏的第四個(gè)成功之道，是形成了封閉的生態(tài)圈，形成了分布式的規(guī)模生產(chǎn)與自主經(jīng)營(yíng)體，這是兩個(gè)非常時(shí)髦的詞匯。工業(yè)文明時(shí)期，我們強(qiáng)調(diào)工廠是越大越好，越集中越好，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新的模式出現(xiàn)了，生產(chǎn)基地逐步分散化、分布化、微小化。溫氏56000個(gè)農(nóng)場(chǎng)都是分布式模式，但是它通過(guò)統(tǒng)一的管理平臺(tái)、統(tǒng)一的研發(fā)系統(tǒng)、統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，真正實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)。同時(shí)每一個(gè)農(nóng)場(chǎng)、每一個(gè)分公司又都是獨(dú)立核算的自主經(jīng)營(yíng)體。
1．分布式的家庭農(nóng)場(chǎng)自動(dòng)化控制
我去溫氏調(diào)研的時(shí)候，非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，海爾所搞的自主經(jīng)營(yíng)體，以及我們幫助很多企業(yè)探討的分布式生產(chǎn)模式，在溫氏早已實(shí)現(xiàn)。它有集約化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、精益與分布式規(guī)模生產(chǎn)、56000個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化家庭農(nóng)場(chǎng)。每個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)都是自動(dòng)化的控制系統(tǒng)，包括物聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、自動(dòng)喂料系統(tǒng)、自動(dòng)抓屎系統(tǒng)、溫控系統(tǒng)等；包括環(huán)保治理系統(tǒng)，固液分離機(jī)、沼氣存儲(chǔ)池、生物塘等統(tǒng)一的現(xiàn)代環(huán)保設(shè)施。另外，它有全天候監(jiān)控系統(tǒng)，場(chǎng)內(nèi)入職、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)和飼養(yǎng)管理計(jì)劃，可以通過(guò)手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)等手段對(duì)豬舍等的動(dòng)態(tài)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程管理控制，并實(shí)現(xiàn)了場(chǎng)內(nèi)配套種植蔬菜、果樹以及各種生態(tài)養(yǎng)殖的農(nóng)場(chǎng)綜合效應(yīng)。在我考察的一個(gè)養(yǎng)豬廠，每一年僅是生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)所養(yǎng)的魚，就能賺到十幾萬(wàn)的利潤(rùn)。
2．互聯(lián)網(wǎng)上的規(guī)模生產(chǎn)
過(guò)去我們要搞集中化，但是溫氏全部分散化，分散到終端56000多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，這就是我們所稱的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的未來(lái)。未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)工廠中，一類是智能化工廠，一類是分布式的小型家庭工廠，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，把終端上所有生產(chǎn)基地連接在一起，基于數(shù)據(jù)分析，完成互聯(lián)網(wǎng)化，統(tǒng)一物流、統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一管理，同樣能達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)的效應(yīng)。
溫氏首創(chuàng)的封閉式的委托養(yǎng)殖模式，使農(nóng)場(chǎng)主變成了車間工人，建立了封閉式委托養(yǎng)殖生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)全程管理，實(shí)現(xiàn)從種苗、飼養(yǎng)、防疫、銷售、結(jié)算各環(huán)節(jié)無(wú)縫連接。而且它在環(huán)保上做得非常好，是最早投入環(huán)保技術(shù)，保證畜禽的屎便不會(huì)對(duì)環(huán)境造成污染，污水排放達(dá)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。
3．一體化的管理體系保證家庭農(nóng)場(chǎng)的收益
溫氏還有一個(gè)特點(diǎn)，就是一旦有農(nóng)戶加入，不論是新加入的，還是合作了二、三十年的農(nóng)戶，溫氏就可以保證他從不虧損。我在訪談家庭農(nóng)場(chǎng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)問(wèn)他們一個(gè)問(wèn)題，你跟溫氏合作多少年了？你們有沒(méi)有賠過(guò)錢？他們有的合作了5年，有的合作了10年，但從來(lái)沒(méi)有賠過(guò)錢，遇到各種情況造成虧損，全部由溫氏來(lái)承擔(dān)，真正保證了農(nóng)民的利益。
中國(guó)有很多農(nóng)業(yè)企業(yè)存在合作誠(chéng)信的問(wèn)題，與農(nóng)戶簽了購(gòu)銷合同，往往是行情好的時(shí)候企業(yè)不認(rèn)帳、行情不好企業(yè)撒腿就跑，賠的都是農(nóng)戶，保障的首先是企業(yè)利益。而溫氏首先是保障農(nóng)戶利益，要賠企業(yè)先賠，不讓農(nóng)戶賠，真正做到言行一致，從而贏得了合作伙伴的信賴與忠誠(chéng)。 農(nóng)戶只要加入到溫氏的全程封閉式專屬養(yǎng)殖生態(tài)系統(tǒng)，就要接受溫氏二級(jí)公司的管理，農(nóng)戶的養(yǎng)殖場(chǎng)只能為溫氏養(yǎng)殖，不能混養(yǎng)其他東西，農(nóng)戶只能使用溫氏生產(chǎn)和提供的專屬飼料、育苗和獸藥，不能使用其他飼料和藥物。養(yǎng)殖戶需要填寫畜禽養(yǎng)殖表，接受公司技術(shù)管理人員的定期檢查。當(dāng)這些全部納入到一體化的管理體系中，從建立到檔案，到領(lǐng)苗，到進(jìn)入養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，到標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖，一直到銷售，全部都由公司來(lái)提供，農(nóng)戶就變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)車間。而且跟工人一樣，企業(yè)再困難，也要保證發(fā)工資，溫氏首先保證了給農(nóng)戶發(fā)工資，為農(nóng)戶算清每一筆帳。所以有的跟著溫氏干的農(nóng)戶，30年沒(méi)虧損過(guò)，因?yàn)樘潛p全都是由企業(yè)承擔(dān)的。
4．重信守諾，與農(nóng)戶利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)
溫氏的歷史上曾經(jīng)有兩次巨額虧損，一次是在90年代，溫氏為農(nóng)戶賠了2.56個(gè)億，差一點(diǎn)破產(chǎn)。還有一次是前年，溫氏為保證農(nóng)民不虧損，真正拿出36億的現(xiàn)金賠給養(yǎng)雞戶。所以在利益的分配上，溫氏遵循的是首先是農(nóng)戶，其次是員工，最后是股東的原則，真正做到了客戶價(jià)值最大化、人力資本價(jià)值最大化；始終堅(jiān)持不與農(nóng)戶爭(zhēng)利，沒(méi)有將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給養(yǎng)殖戶，并持續(xù)發(fā)展公司的業(yè)務(wù)。所以，在它5萬(wàn)多個(gè)養(yǎng)殖戶中，有95%以上都是形成了緊密的合作關(guān)系，信譽(yù)度很高。
所以在非典、禽流感期間，溫氏在虧損嚴(yán)重的情況下，仍然給合作養(yǎng)雞戶保證每只雞1塊錢的收益，奠定了在養(yǎng)殖戶心中的地位。在遇到兩次禽流感的重創(chuàng)時(shí)期，很多養(yǎng)殖戶主動(dòng)要求共渡難關(guān)，不要溫氏的補(bǔ)助。但是溫氏是注重承諾的，既然承諾在先，即使農(nóng)戶不要這個(gè)補(bǔ)貼，它還是會(huì)這么做。這就是我們所講的，真正踐行了利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則。
而且溫氏有一套核算體系，可以核算出每一個(gè)養(yǎng)殖戶一天該賺多少錢，可以計(jì)算出農(nóng)戶的毛利，以天為單位核算到位。稻盛和夫所提出的阿米巴自主經(jīng)營(yíng)體，就是將價(jià)值創(chuàng)造核算到每月、每周、每天，溫氏做到了按天核算。在這樣精確的計(jì)算下，來(lái)確保農(nóng)民利益，通過(guò)各種價(jià)值的補(bǔ)貼，通過(guò)企業(yè)間互相做出信譽(yù)擔(dān)保，讓農(nóng)戶共享公司的成果。
一個(gè)企業(yè)能不能成功，主要在于企業(yè)家精神與自我培養(yǎng)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的能力。我認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)能不能夠平穩(wěn)度過(guò)結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型的困難時(shí)期，關(guān)鍵在于企業(yè)家是否有遠(yuǎn)見、胸懷與境界。這一點(diǎn)，正是任正非與溫氏的領(lǐng)導(dǎo)人所具備的。
我很欣賞溫氏領(lǐng)導(dǎo)人那種樸實(shí)和真誠(chéng)的性格。我們?cè)跍厥献鲰?xiàng)目期間，深深地體會(huì)到了溫氏團(tuán)隊(duì)待人接物的質(zhì)樸，他們對(duì)待客戶，對(duì)待合作伙伴的那種真誠(chéng)，那種開放合作、不懷疑、不挑剔的態(tài)度，坦誠(chéng)地發(fā)表意見的參與感，讓他們具有更易于進(jìn)行內(nèi)外部合作的能力。
溫氏與華為一樣，他們有團(tuán)隊(duì)決策、群體決策的過(guò)程，溫氏股份董事會(huì)的成員14人，對(duì)很多事情都能進(jìn)行集體研究，發(fā)揮群體智慧，最后進(jìn)行權(quán)威決策，這一點(diǎn)它與華為并無(wú)不同。
通過(guò)溫氏與華為的案例，我想說(shuō)，優(yōu)秀的企業(yè)和幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。作為一個(gè)企業(yè)，其成功的核心要素，還是要回歸到商業(yè)的本源上；回歸到對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的踐行；回歸到朝著一個(gè)目標(biāo)去努力、戰(zhàn)略聚焦的能力；回歸到真正尊重知識(shí)、尊重人力資本；回歸到真正加大原創(chuàng)性的知識(shí)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，去提高產(chǎn)品的議價(jià)能力；回歸到商業(yè)的本源，去真正打造一個(gè)數(shù)據(jù)化、集約化的卓越的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。同時(shí)，依靠企業(yè)家的遠(yuǎn)見、胸懷與境界，靠自身打造出來(lái)的穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)，真正引領(lǐng)企業(yè)邁向未來(lái)的持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力，這就是華為和溫氏的成功之道。
這兩個(gè)成功企業(yè)的案例，回答了什么是管理的新秩序——新的管理秩序還是要回歸企業(yè)成功的本源。這兩個(gè)企業(yè)，我們認(rèn)為研究得還不夠透徹，其中還有很多博大精深的東西值得繼續(xù)去重點(diǎn)研究，2016年，我們會(huì)進(jìn)一步對(duì)它的細(xì)節(jié)做深度挖掘。謝謝大家。 |
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來(lái)自： 汕頭能率 > 《市場(chǎng)案例》
