來源:非哥丨傳輸 導語 目前,OKR在全球知名科技企業(yè)廣受追捧,像Google、Facebook、LinkedIn等。OKR也一直被視為支持創(chuàng)新的管理工具而引入國內(nèi)的,字節(jié)跳動是最具代表性的企業(yè)之一,并在OKR方面取得了矚目的成就。 然而,大部分的企業(yè)引入OKR之后發(fā)現(xiàn),公司的增長還是不太明顯,做著做著還是回到了KPI的老路上去了。 于是,那些引入了OKR但效果不太好的企業(yè),會存在困惑:我們企業(yè)該不該用OKR?到底該如何正確使用OKR呢? 在VUCA時代,市場瞬息萬變,動態(tài)目標變化的情況下,如何有效達成組織目標?同樣是面對變化,賦能型平臺公司和快速成長型企業(yè)打法一樣嗎?什么才是適合自身企業(yè)的? 兩個盒子 Life was like a box of chocolates, you never know what you're gonna get. “人生就像一盒巧克力,你永遠不知道下一塊將會是什么” ——《阿甘正傳》 如果我們把KPI和OKR看成兩個盒子的話,打開它們,很多時候我們也并不知曉將會發(fā)生什么,有的可能打開的是潘多拉之盒,比如索尼嗓門很大地說“績效主義毀了索尼”。 所幸,我們拿到的兩個盒子——KPI和OKR,并不是“薛定諤的盒子”,經(jīng)過廣泛實踐和規(guī)律總結,我們大體已經(jīng)知道“盒子里到底裝的是什么”。 ▍盒子1:KPI KPI是Key Performance Indicator 的縮寫,我們叫「關鍵績效指標」,是衡量一系列工作成效的重要指標。管理學家杜拉克曾說,“KPI是引導組織方向的儀表盤”。 KPI大家都熟悉。例如,銷售要看銷售收入、客戶拜訪次數(shù);人力資源部門看關鍵崗位到崗率、平均招聘時間;零售行業(yè)要看坪效、人均銷售額等。除了工作,生活中的KPI無處不在,比如每月接孩子上下學次數(shù)、洗碗次數(shù)等等,也可以看成是KPI。 關于KPI,我們需要把握住三個方面的關鍵內(nèi)容:
此處我們牢記以上三個關鍵內(nèi)容是更好地把握KPI的作用范疇、KPI的邏輯和KPI的應用,而這三方面與我們稍后闡述的OKR有共同點也是區(qū)別所在,我們重點講一講KPI的底層邏輯。 Ξ KPI的底層邏輯 在講KPI的底層邏輯之前,我們需要澄清和明確兩個方面的問題。 1. 跨越戰(zhàn)略到執(zhí)行之間的鴻溝,是管理學的永恒主題。平衡計分卡(BSC)和BLM模型是目前企業(yè)解決戰(zhàn)略到執(zhí)行問題的主流框架。 2.通常,KPI指標體系的構建邏輯源于BSC或BLM模型框架,有時候需要兩者結合起來設置KPI指標體系。 以華為公司的績效管理為例,我們拿兩張圖來理解上面兩句話。 講KPI的底層邏輯什么意思呢?構建KPI體系是自上而下進行的,背后有一套方法在里面,而且邏輯上是緊密關聯(lián)的。從戰(zhàn)略目標規(guī)劃(SP)到目標分解(BSC、價值樹等工具)到目標落實至部門和崗位(組織績效和個人績效),都有成熟的方法工具。 Ξ KPI的突出問題 突出問題1,目標動態(tài)變化對KPI提出嚴重挑戰(zhàn)。KPI體系是基于自上而下的邏輯構建的,理論上,相對靜態(tài)的目標是可行的。然而,實際上目標在不斷動態(tài)變化,KPI的底層邏輯就會受到嚴重挑戰(zhàn),換句話說,(目標的)根子上發(fā)生變化,依次層層分解的目標是不是也變了?怎么辦? 突出問題2,組織和個人目標的一致性問題。組織和個人目標的一致,是KPI追求的方向,然而現(xiàn)實的情況是組織和個人目標經(jīng)常兩張皮,個人目標達成了,組織目標并沒有達成的情況也屢見不鮮。 突出問題3,員工主觀能動性問題。KPI是目標的層層分解,分到部門和崗位,相當于“要我做的事”,換句話說,“我只需要完成背的KPI指標就行,其他事不關己高高掛起”,除了帶來協(xié)同等一系列問題,突出反應在員工的主觀能動性不高。 ▍盒子2:OKR OKR全稱為Objective and Key Results,即目標與關鍵結果法。OKR是一種旨在幫助組織進行目標管理和效率優(yōu)化的管理方法。 OKR的價值主要體現(xiàn)在:
Ξ OKR的極簡邏輯與突出優(yōu)勢 OKR的邏輯比較極簡,即使命愿景→戰(zhàn)略/策略→目標→關鍵結果→項目→任務。 由此,我們可以看出:一是OKR并沒有KPI那樣非常系統(tǒng)性的(因果關系和嵌套推導的)底層邏輯,干脆直接;二是戰(zhàn)略/策略到OKR,直接聚焦目標與執(zhí)行。 這樣便可以帶來至少三個方面的突出優(yōu)勢: 1. 目標動態(tài)調(diào)整的情況下,策略的靈活性,撇開彎彎繞繞的管理環(huán)節(jié)和動作,快進快出,適時調(diào)整,組織具備較高的應變能力和規(guī)避企業(yè)風險的能力。 2. 全員公開OKR,打破溝通壁壘,組織目標與個人目標的實時對齊,促使組織與個人目標的一致。 3.充分激發(fā)員工的主觀能動性,OKR更多的是“我要做什么”,設置挑戰(zhàn)性目標,激發(fā)員工的積極性,釋放其自驅能力。 為什么OKR在國內(nèi)外大廠(如英特爾、谷歌、字節(jié)跳動等)廣受歡迎?這背后涉及到一個重要話題,即目標組織結構變革帶來的新挑戰(zhàn)——集中式(Centralized)組織向分布(Distributed)變化。 按照彼得.圣吉在《第五項修煉》中的闡述,分布式組織中的每一個角色都起著重要作用,如何賦能分布式組織,促使分布式組織整體上每一個節(jié)點的目標方向一致性是企業(yè)面臨的重大考驗。 OKR,則是分布式組織賦能有效的管理方法和工具,并在谷歌、字節(jié)跳動等公司取得了矚目的成就。 ▍KPI VS OKR 以上KPI和OKR分別是什么、底層邏輯和突出的問題或價值點等,我們對其有了一個簡單的認識,不至于摸瞎,或者陷入「兩小兒辯日」的困境當中。 由此,我們認為以下是清晰的:
所以,我們也可以看到越來越多的企業(yè)在嘗試OKR的管理方法,但是對于OKR和KPI到底有什么區(qū)別,很多人是云里霧里的,這就會容易做著做著又做回到了KPI上去了。 把握OKR和KPI的區(qū)別,可以確保大的方向不至于出現(xiàn)大的偏差,以免做回到KPI的老路。簡單地說明如下。
以上,打開了兩個盒子——KPI和OKR,對它們有了一個相對立體的認知,接下來我們來探索其在企業(yè)的實踐情況,什么樣的打法。 兩路打法 兩路打法,兩種前途。 在咨詢的過程中,不少企業(yè)管理者常給我'留聲機'的感覺,什么意思呢?認為OKR就是先進的,然后像留聲機一樣照搬谷歌、字節(jié)跳動的方法,結果也不太好。誠然,OKR是先進的管理工具,毋庸置疑,但我們要防止陷入盲目的OKR崇拜中,執(zhí)迷于操作工具,而對經(jīng)營與業(yè)務、管理等置若罔聞,多數(shù)情況他們對OKR也是一知半解。 KPI和OKR作為目標管理的兩個重要工具(當然OKR遠不止此),沒有孰優(yōu)孰劣的問題,各有各的打法,在優(yōu)秀企業(yè)中都有標桿,兩路打法,都有前途。 ▍左路:以賦能大平臺為代表的KPI打法 在這里,左右路的區(qū)分僅是為了便于闡述,沒有別的特別意思。 什么算是賦能大平臺?一般我們說,目前一些平臺型組織,像海爾的平臺(生態(tài)型)組織,華為、騰訊、京東、阿里等都可以稱之為賦能型大平臺。它滿足兩個要素:一個是平臺體量具備一定規(guī)模,且較為成熟,具備賦能能力;二是平臺組織是圍繞一個中心的系統(tǒng)整合。 對于賦能型大平臺,我們提得比較多的是”小前端、大中臺“,我們拿華為銷售前端的鐵三角為例。 我們可以看到,華為銷售前端的鐵三角項目運作是典型的KPI打法,比如考量其合同財務指標、客戶滿意度和卓越運營情況。 那末,諸如華為這類公司的賦能型大平臺有什么特點呢?我想主要有以下三個方面。
有的管理者就會問了,我們沒有華為這么好條件,能不能搞華為這套打法?回答是是肯定,這也是市場上學習華為的原因之一。 在借鑒華為這類賦能型KPI打法的時候,有以下幾個方面是需要注意的。 1. 業(yè)務前端,也搞個劃小,但是中臺跟不上,沖在一線的作戰(zhàn)團隊看似小了,前線在打仗,需要中后臺的支撐的炮火跟不上,這是劃哪門子劃??? 2. 中臺建設不是為了建中臺而建,此前很多公司大搞中臺建設,又是共享中心、運營中心,光怪陸離,中臺建設是基于前端業(yè)務單元的需求倒逼中臺,這是基于業(yè)務需求的中臺規(guī)劃與建設。 3. 劃小也好,集約化中臺建設也好,需要公司層面的統(tǒng)一規(guī)劃與部署,不能說腦子一熱搞劃小,一批批放羊分散到前線去,戰(zhàn)斗力還是沒有質(zhì)的提升,背后是需要公司層面的目標管理與組織管控體系予以支撐的,不然容易”一劃小就散、一集約就亂“,形成不了合力。 ▍右路:以快速成長型企業(yè)為代表的OKR打法 有的朋友看到這個小標題可能會疑問,字節(jié)跳動體量很大、頭部企業(yè),并不是快速成長型企業(yè)呀?是的,在此,快速成長型企業(yè)主要指依靠產(chǎn)品驅動型的創(chuàng)新型企業(yè),國內(nèi)大多數(shù)仍處于快速成長階段。 主要分兩個方面來講,一個是從OKR管理的非工具層面,一個是OKR管理工具層面。 Ξ OKR的非工具層面 為什么要把OKR非工具層面放在首要位置?因為大多數(shù)企業(yè)推行OKR失敗的原因在于僅僅聚焦于OKR工具層面的執(zhí)行與反饋、調(diào)整等,大多數(shù)淪為”為了說OKR而說OKR“,與經(jīng)營與組織目標割裂,能不出問題嗎? 1. 人才密度。根據(jù)字節(jié)跳動在OKR的實踐,提高人才密度是著手OKR工作的重要因素。使組織具備達成目標的能力/潛力,形成自驅型人才的高地。 張一鳴認為提高人才的密度,增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。一群高素質(zhì)的人才,就可以將規(guī)則定得很簡單,簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合,甚至只知道目標,結合常識就可以行動。 2. 賽馬文化。如何能夠充分激發(fā)自驅型人才形成合力,對齊組織目標,需要形成達成目標的組織文化氛圍,例如賽馬文化——誰提出,誰執(zhí)行,一旦做大,獨立成軍。 3. 溝通與反饋機制。促使組織高效達成目標,勢必對溝通與反饋有著極致追求,比如會議追蹤(如字節(jié)跳動的規(guī)劃會、雙月會、CEO面對面等等)和效率工具(飛書OKR工具)。 我們說,或可以從以上三個方面著手,可以避免OKR走向單純的工具使用,時刻與組織目標一致,不斷動態(tài)調(diào)整,快速迭代,形成作戰(zhàn)能力。 Ξ OKR的工具層面 在OKR工具層面,我們重點關注OKR如何落地,我以為或可以分為四部曲。 第一步,高層領導推動。這點再怎么強調(diào)都不為過,沒有高層領導的推動,OKR是很難實現(xiàn)的,至少目前谷歌、字節(jié)跳動OKR的成功實施標桿,老板和高層領導的直接推動是必要的。 第二步,提供OKR培訓。主要宣貫OKR的關鍵理念與要素,包括如何撰寫優(yōu)秀的O和KR,團隊如何通過OKR協(xié)作,以及如何打分與評定等;同時,通過OKR培訓向干部員工傳導公司使命愿景與戰(zhàn)略目標。 第三步,建立與優(yōu)化OKR流程。我們以字節(jié)跳動的OKR典型流程為例。 |
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