導(dǎo)語：在績效考核工作中，坊間流傳了這樣一句俏語——“邏輯不對，考核很累”。的確，績效考核的設(shè)計(jì)勢必要承接企業(yè)戰(zhàn)略，這里的戰(zhàn)略是多個(gè)要素的打包集合，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略定位等。在戰(zhàn)略先行的管理邏輯下，績效考核可以作為業(yè)績實(shí)現(xiàn)、人工提效的管理工具用來延展戰(zhàn)略目標(biāo)的落地實(shí)行。

作者/ 彭楠

出品/ 博志成地產(chǎn)觀

首先在這里澄清一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，績效、績效考核、績效管理這三個(gè)概念是有差異的，不可同日而語。其中的區(qū)別和聯(lián)系做簡要的定義解釋：

“績效”是關(guān)于員工做了些什么的概念，而不是關(guān)于員工產(chǎn)出或工作結(jié)果的概念。只是現(xiàn)實(shí)情況中，很難精確地捕捉或觀察到員工“做了什么”，比如是否在拜訪客戶、是否能把產(chǎn)品手冊盡善盡美的復(fù)述推廣。這種情況下，銷售額、到訪成交率等就成了近似可量化的計(jì)算方式。

“績效考核”是指在企業(yè)既定的戰(zhàn)略下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工一定時(shí)期內(nèi)的工作行為以及取得工作的業(yè)績進(jìn)行評估。從這段描述中，我們可以發(fā)現(xiàn)績效考核的設(shè)計(jì)至少包含四個(gè)要素：考核目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核時(shí)間、考核結(jié)果?？冃Э己说闹攸c(diǎn)在績效而不是考核，只有績效承接了戰(zhàn)略，考核才有意義。

“績效管理”是指在組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)一致的前提下，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行的一套包括績效計(jì)劃制定、溝通與實(shí)施、反饋與改進(jìn)在內(nèi)的持續(xù)性管理過程。從這句描述中可以看到，績效管理不僅僅包括績效指標(biāo)、績效考核設(shè)置，而是“目標(biāo)管理”在績效考核中的應(yīng)用。

實(shí)際上，目標(biāo)管理的概念德魯克大師在1954年就提出了“目標(biāo)與自我控制管理”。德魯克認(rèn)為，并非有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。不過，德魯克的這個(gè)理論，更偏向于組織目標(biāo)的統(tǒng)一性。績效管理的前提一定是組織戰(zhàn)略目標(biāo)明確，據(jù)此條件下對于具體工作的落地實(shí)施實(shí)現(xiàn)有效跟蹤、幫扶、監(jiān)督、改進(jìn)的過程。當(dāng)然為了保持個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，需要從組織績效與個(gè)人績效兩個(gè)維度上進(jìn)行均衡考量。

戰(zhàn)略的分解以及指標(biāo)的落位通常在戰(zhàn)略地圖中能夠一覽無余，以萬科的戰(zhàn)略地圖為例，從四個(gè)層次進(jìn)行分解，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。

圖示：萬科戰(zhàn)略地圖

這種傳統(tǒng)且基礎(chǔ)的管理理念至今仍未過時(shí)，其強(qiáng)勢內(nèi)核就在于這四個(gè)層面把利益相關(guān)者們（投資者、客戶、員工、業(yè)務(wù)部門管理者、合作伙伴、社區(qū)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)）360度無死角的關(guān)聯(lián)在一起。投資者/合作伙伴對于市場價(jià)值的捕捉、財(cái)務(wù)績效的追求、無形資產(chǎn)的沉淀、風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避在財(cái)務(wù)層面得到了詮釋與說明；客戶對于市場占有率的把控、目標(biāo)客戶的追逐、客戶親密關(guān)系的維護(hù)在客戶層面盡顯；基于生產(chǎn)力界定的員工價(jià)值通過勝任力模型、員工承諾、員工貢獻(xiàn)在內(nèi)部流程包括精細(xì)運(yùn)營、產(chǎn)品競爭、整合運(yùn)作方面全力提升了運(yùn)營效率，同時(shí)組織與集體通過學(xué)習(xí)成長提供平臺支撐，在人員、組織能力上盡力為戰(zhàn)略地圖的頂層財(cái)務(wù)與客戶層面做基礎(chǔ)支撐。

績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要緊密地貼合戰(zhàn)略地圖，那么如何做到這一點(diǎn)，我們需要結(jié)合業(yè)務(wù)鏈的關(guān)節(jié)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行拆分。業(yè)務(wù)鏈其實(shí)也是商業(yè)模式，相當(dāng)于用戶從一端進(jìn)入，從另一端流出，最后為企業(yè)留下的利潤，同時(shí)用戶得到了期望的產(chǎn)品與服務(wù)。

可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式上的節(jié)點(diǎn)實(shí)際反映的是達(dá)成財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，業(yè)務(wù)鏈上的節(jié)點(diǎn)主要體現(xiàn)的是內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化與利用的程度、員工行為強(qiáng)調(diào)需要員工通過學(xué)習(xí)養(yǎng)成的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)習(xí)慣、用戶層其實(shí)體現(xiàn)了客戶與企業(yè)產(chǎn)品或員工發(fā)生交互時(shí)產(chǎn)生的客觀評價(jià)，這些都離不開“戰(zhàn)略地圖”涉及的四個(gè)方向。

圖示：基于戰(zhàn)略地圖分解的KPI指標(biāo)

隨著管理科學(xué)的進(jìn)步、管理基礎(chǔ)的夯實(shí)，現(xiàn)如今比較熱門的OKR績效管理模式盛行。實(shí)際上OKR就是目標(biāo)管理的子嗣，區(qū)別在于KPI自上而下，OKR自下而上：

圖示：OKR流程

KPI思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。通俗來講可以概括為“組織要我做的事”。

而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個(gè)人提出目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行量化。通過把大量的個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。通俗來講可以概括為“我要為組織做的事”。KPI更強(qiáng)調(diào)人事的高效組織，而OKR更強(qiáng)調(diào)對項(xiàng)目過程的推進(jìn)。二者雖然邏輯順序有所差別，但導(dǎo)向性殊途同歸——結(jié)果導(dǎo)向。

OKR管理方法對于企業(yè)管理基礎(chǔ)具有較高的要求，由于常規(guī)的一般性企業(yè)的員工并不具備高度總結(jié)能力和目標(biāo)意識，很難自主提出切實(shí)有效、方向凝聚的目標(biāo)，因此以KPI為主的傳統(tǒng)績效考核在大部分行業(yè)、企業(yè)中仍舊是適用的。

不管使用哪一種績效管理方式，一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理者在搭建績效管理體系時(shí)，能夠緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、鋪排企業(yè)內(nèi)部人力物力等各方面資源的重要法門就是具備戰(zhàn)略構(gòu)建的意識，戰(zhàn)略地圖的思維，具備戰(zhàn)略落地的能力。進(jìn)一步剖析那就是要做到三懂：懂行業(yè)、懂企業(yè)、懂老板，落實(shí)到業(yè)務(wù)工具就是能夠理解并構(gòu)建“戰(zhàn)略地圖”，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源層面的落地實(shí)施。

無論如何，績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的頂層邏輯離不開“戰(zhàn)略地圖”，或者說“戰(zhàn)略地圖”很好地將戰(zhàn)略語言轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)語言，引導(dǎo)指示業(yè)務(wù)條線人員更精準(zhǔn)的對標(biāo)戰(zhàn)略—開展工作—推動落地。如果能夠?qū)?zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則，最終上升為企業(yè)文化的一角，績效考核指標(biāo)才能真正意義上的支撐戰(zhàn)略，績效管理才能夠稱得上是真正的落葉歸根。