OKR，是“Objective & KeyResults”的縮寫。簡單來說，就是整個公司，團隊，和個人，都要設(shè)立目標（Objective），和衡量這些目標完成與否的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。

容易量化的指標，比如銷售額、產(chǎn)量等很容易考核，那么對于研發(fā)崗位，難道要規(guī)定每天必須寫800行代碼，如果有人把一行代碼寫成5行，該怎么辦？

最近有一個火的不要不要的，但仍然被很多人誤解的目標管理工具：OKR

OKR的出名也是因為出身名門，才路人皆知的，要不是因為谷歌、英特爾這樣的公司在用，恐怕也沒有多少人知道。

谷歌初創(chuàng)實驗室舉過這么一個例子。 

這就是谷歌的OKR，可能你會覺得這不就是目標分解嗎？是的，就這么簡單，并不神奇，那么谷歌的工程師到底是用什么方式來考核的？

坐好了，不要被驚到。你一定要聽清楚這個答案：“OKR，不解決績效問題”。

可能你會蒙掉，OKR不解決績效問題，那解決什么?。侩y道谷歌不做績效嗎？顯然是有獎罰的。不依靠OKR，那么谷歌考核的依據(jù)是什么呢？只談OKR，不談績效考核，都是耍流氓！

答案是：谷歌的考核方式是360環(huán)評。HR以及管理者這應該對這個考核工具不陌生。

你可能再次蒙掉，這個360環(huán)評，大家都很熟悉呀，這個考核工具的最大缺陷就是太主觀，這國內(nèi)用的不多。不要驚訝，不僅是谷歌，還包括微軟、英特爾都是用的360環(huán)評考核。 

對于“怎么解決工程師的績效考核問題”，這是個世界難題，目前還沒有好的辦法。如何避免太多的主觀性，唯一辦法，就是通過多方均衡，讓主觀打分，盡量接近客觀。（可能這是一句廢話，但事實確實是這樣的）。

如何操作呢？通過多方位打分，讓直屬經(jīng)理一個人的主觀，接近多人評價的客觀；然后通過更高一級職位對得分再評估，從而讓小團隊的主觀，接近多團隊均衡的客觀。有點繞啊，簡單點說，就是多方位、多層級的管控，盡量做到客觀。

不過，在這個考核過程中，一定是參考了你的OKR，才做出的考核。所以，谷歌是用了360環(huán)評考核和OKR目標管理兩只手，缺一不可，缺誰吃飯都不會香了。 

可能很多人會有疑問？OKR既然不是用來考核，那還不與直接用KPI來得直接。從客觀的角度來看，OKR和KPI沒有誰好誰壞，都只是一個管理工具，有的企業(yè)用得成功，有的企業(yè)卻失敗了。成功了的，不能武斷的說，這個工具100%管用；失敗了的，也不能一棒子打死，說這個工具一點用也沒有。

就如同一件衣服，穿在模特身上自然無可挑剔，就是好看，可能穿在你的身上，可能是怎么看怎么別扭，這就是我們經(jīng)常在某寶看到的買家秀和賣家秀（~_~），好看與否，這和衣服沒有關(guān)系。

1、OKR更聚焦，OKR不是考核工具，把精力集中在重要的事情上。

OKR是要有一定的野心和挑戰(zhàn)的，OKR要求員工和組織的目標保持一致的前提下，希望員工站得更高，看得更遠。時刻提醒員工當前的任務(wù)是什么，不偏離企業(yè)的大方向，相信和依賴員工會自主性和創(chuàng)造性的完成任務(wù)，從而在自由和方向上和組織的達成一種平衡

不管是大公司、小公司，每天的事情都很多很雜，很容易把重要的事情忙忘記。因此，把員工的注意力轉(zhuǎn)移到正確的目標上，是很重要的。OKR是一個很好的工具，可以幫助組織所有的人理解：什么對組織而言才是最重要的，以及你準備如何衡量你對它的貢獻。 

2、OKR是公開透明的，激發(fā)員工的自覺性，讓員工獲得相互認同。

OKR的所有內(nèi)容和達成結(jié)果都是公開的，每個員工都可以查看別人的，有利于激勵落后者。

同時也有利于跨部門的橫向一致性，每個部門的工作都需要依賴其他部門的配合，大家是一個相互連接的世界，團隊之間的協(xié)作是很重要的，公開透明能減少很多溝通成本和誤解，你可以隨時了解其他團隊的工作方向和進度。也能促進部門間的合作，最終實現(xiàn)組織的大目標。 

3、OKR打分，不是越高越好

在績效考核里，當然是分數(shù)越高越好。但是OKR卻不是，一般來說，KR是用1的標準來設(shè)定的，是無法得到1的結(jié)果，如果達到了1，就說么這個目標設(shè)定太低，沒有激勵性。

關(guān)于如何打分，我們要關(guān)注三個刻度，1、0.7、0.3，理由是：（1）1分代表結(jié)果遠遠超出預期，幾乎不可能達成的。（2）0.7分代表這是我們希望達成的程度，可能有一定的難度，但還是可以達成。（3）0.3分代表我們知道肯定能達成的程度，不需要幫助也能達成。

那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的不可測量愿景正好相反。

舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為喜歡無法測量，所以把 PV （頁面瀏覽量）寫進了 KPI 里面。（我在百度時確實大家都還不懂 NPS（凈推薦值） 或 DAU（日活躍用戶數(shù)量） 這樣的先進理念，只會用 PV 來測量一切。）但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結(jié)果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產(chǎn)品了。

還有銷售額，如果只用KPI，就可能出現(xiàn)偏面強調(diào)銷售額，為了銷售額透支市場，或者不顧市場的變化，只賣好賣的產(chǎn)品，短期的銷售額上去了，可這樣可能就失去未來。洛基亞就是一個典型的例子，忽視了智能手機的發(fā)展方向。

KPI有些過于急功近利，OKR則是強調(diào)大的方向和正確的目標，如果非要說OKR 和 KPI 的有什么區(qū)別，區(qū)別就在于KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。

1、目標要有野心、鼓舞人心，關(guān)鍵結(jié)果要可衡量。

既然不考核，設(shè)立目標時，應鼓勵大家挑戰(zhàn)極限。

2、多少目標、多少KR合適？

千萬不是越多越好，這是很多績效管理常犯的錯誤，一個崗位有20幾個考核指標，員工是不可能事事做到位的，他們也沒辦法把精力放在重要的事情上。

OKR也一樣，你不能設(shè)定10個目標（O），20個KR，可能還沒有開始做，員工就瘋掉了。

一般目標（O）2—5個，每個目標（O）下面2—4個KR為宜。最多5個目標，每個目標最多4個關(guān)鍵結(jié)果。這樣，才能聚焦。

每個KR的結(jié)果要可衡量，能量化的量化，不能量化的，要細化管理。每個KR要符合SMART原則，這個和KPI差別不大。

 3、目標從公司，到團隊，到個人層層分解。從上到下的OKR，總體上是包含關(guān)系。下級也可自定義OKR，但要與大方向一致。

 4、所有OKR公開，透明。大家要知道彼此在干什么，確保方向一致，也給目標過低、結(jié)果過差的員工壓力。

其實我們不要糾結(jié)到底用哪個工具好，只有適合的，沒有最好的。谷歌的一位高管說過，如果管理銷售團隊、流水線，能用KPI，千萬別用OKR。

OKR特別適合創(chuàng)業(yè)型公司，以及大型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新團隊，轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)也可以借鑒。所以O(shè)KR不是萬能的，也有它的邊界，能不能用，關(guān)鍵看組織的實際情況，是否適合用KOR。

OKR并不復雜，但在組織實施推行卻并不那么簡單，當我們設(shè)計自己的OKR時，很容易回到KPI的視覺，這就是慣性思維，習慣、思維的轉(zhuǎn)換并非易事，所以一個組織的績效變革的難點還在于“觀念轉(zhuǎn)變”，而非軟件表面的東西。