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導語：上世紀五十年代，一個出生在鹿兒島的日本小伙，夢想著成為一名醫(yī)生，但卻因為初中、高中、大學經(jīng)常掛科，只能在一家瀕臨倒閉陶瓷廠找到一份工作。
彼時，這家陶瓷廠的經(jīng)營每況愈下，經(jīng)常發(fā)不出工資，員工們也經(jīng)常以罷工的方式來表達不滿。不過這個日本小伙卻異常踏實，廢寢忘食地泡在實驗室當中，而與他一起入職這家公司的另外三個大學生，則先后提桶跑路。 功夫不負有心人，這個小伙在既缺乏經(jīng)驗又缺乏設備的情況下，搞出了世界領先的發(fā)明，為這家工廠帶來了新的生機。但隨著在廠內聲望的不斷提高，他被管理層穿了小鞋，被迫出走創(chuàng)立了京瓷公司，開啟了其長達五十余年的經(jīng)營生涯。 當這位小伙壯年不再，已知天命的之時，又創(chuàng)辦了在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司KDDI，京瓷與KDDI先后進入世界五百強。 在2010年初，他又受日本政府的懇請，以78歲高齡，毅然出任破產(chǎn)重組的日本航空公司總裁，用424天的時間成功挽日航于危難之中。 這個日本小伙就是后來被人稱為“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫，在先后操刀三個世界500強企業(yè)的職業(yè)生涯中，他從實踐中總結出系統(tǒng)經(jīng)營哲學，并提煉出了“阿米巴經(jīng)營模式”。 馬云曾在阿里巴巴上升期、轉型期和調整期三顧茅廬取經(jīng)，任正非也曾自嘆無法超越。稻盛和夫的經(jīng)營哲學被中國的很多企業(yè)奉為圭臬，這其中也包括近年來火箭般速度上升的中國地產(chǎn)黑馬——中梁。 作者/ 小博君 出品/ 博志成地產(chǎn)觀 去年的7月16日，無論對于中梁地產(chǎn)還是董事長楊劍，都可以稱得上是高光時刻。上午9點30分，身著一身筆挺的西裝的楊劍來到了港交所，在長槍短炮般的鏡頭前豎起大拇指，敲響了身后的鐘，TOP20里最后一家房企終于登陸資本市場。21歲的喬布斯創(chuàng)建了蘋果，21歲的比爾蓋茨創(chuàng)建了微軟，而21歲的楊劍創(chuàng)辦了溫州華成房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，即中梁控股集團前身。和很多房企老板一樣，楊老板也是建筑工程出身，將公司起名為“中梁”，寓意為中國的“房梁”。這也可以看出，楊劍是一個非常有抱負的人，他絕不滿足公司只是一個小型房企，雖然彼時與其他房企大佬差距較大，但仍有與之一搏的決心。中梁創(chuàng)立的前八年，一直以溫州為根據(jù)地“苦練內功”，并在浙江市場范圍內進行拓展。2001-2013年，中梁開啟了鄰省擴張階段，首先進軍蘇州市場，短時間內就便拿下蘇州住宅市場占有率第三名。但彼時的中梁業(yè)務重心仍聚焦溫州，并在2013年成為溫州首家銷售破百億的地產(chǎn)公司，在溫州，也許有老百姓沒聽過萬科，但“中梁”的名字一定家喻戶曉。2014年-2016年，面對公司越來越多的項目以及“走出去”的訴求，中梁開始了變革之路。但變革需要指導思想，楊董事長又是個酷愛讀書的人，在經(jīng)過一系列學習交流探討，查了很多資料，看了很多數(shù)據(jù)后，中梁最終選定了日本稻盛和夫的阿米巴這樣一套總體思想，通過這一思想，學習阿米巴的經(jīng)營理念。2015年中梁全年銷售業(yè)績168億元，2016年337億元，同比增長101%。同年中梁“遷都”上海，確立做大做強長三角的戰(zhàn)略。2017年4月，中梁以總價5.6606億元拿下四川省達州市蓮花湖片區(qū)101.3畝地塊，這也標志著中梁不再固守長三角，開始了全國化擴張之路。2018年，中梁躋身“千億”軍團，業(yè)內人士無不感嘆這一地產(chǎn)新秀的崛起速度之快，從此再也不“中糧”、“中梁”傻傻分不清了。回頭看中梁的飛速發(fā)展道路，雖然是健步如飛，但腳印卻很是扎實。談到如何掌握企業(yè)發(fā)展中穩(wěn)與快之間的平衡，楊劍是這樣解釋的：“得益于我們對市場周期的把握、全結構布局的戰(zhàn)略以及獨特的阿米巴生態(tài)經(jīng)營模式！”“阿米巴”是個舶來詞，也是一個音譯詞。在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，因而又名“變形蟲”?！白冃蜗x”的最大的特點能夠隨外界環(huán)境變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。稻盛和夫在創(chuàng)立京瓷公司五年后的1964年，為了保持公司活力，獨創(chuàng)了一種經(jīng)營模式，這個模式的特點就是將組織分成小的集團，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。另外隨著外部環(huán)境的變化，變化自身的組織架構，這種模式也具備適應環(huán)境的“靈活性”，兩種特性與阿米巴蟲極為相似，故而起名為“阿米巴經(jīng)營”。周期性是樓市的重要特征，也是一個環(huán)形賽道，沒有任何一種固定的商業(yè)模型能夠讓企業(yè)滿足這個賽道每個階段的不同要求。在外界不確定的因素之下，每個房企都應該有自己應對的一套辦法，作為中梁來講，辦法就是“阿米巴”。有人認為中梁這幾年發(fā)展的太快了，也包括拿地、融資、人才、組織建設等都是在非常高的速度發(fā)展。而中梁的快速發(fā)展背后核心就是阿米巴體系的支撐。中梁控股執(zhí)行董事、聯(lián)席執(zhí)行總裁李和栗也曾表示：“房地產(chǎn)是典型的周期性行業(yè)，也是典型的政策影響型行業(yè)，所以從商業(yè)模型設計來講，一定要有邏輯的閉合能力，組織一定要生態(tài)且簡單務實。”也正是因于此，中梁選擇了“阿米巴”模式，并在企業(yè)的經(jīng)營活動中嚴格地貫徹執(zhí)行。為了能夠匹配高速擴張的發(fā)展速度，中梁地產(chǎn)汲取了“阿米巴”模式的精髓，以“精總部，強一線，小組織”為原則，劃分了控股集團巴、區(qū)域集團巴、區(qū)域公司巴等多級“阿米巴”，培植繁育了30多個“區(qū)域阿米巴”。區(qū)域公司開始成為各項目管理中心，負責資源調配，對項目利潤指標負責，如同一個個中梁地產(chǎn)旗下的小型地產(chǎn)公司，最大程度激發(fā)區(qū)域公司潛力。除組織架構之外，在區(qū)域布局上，中梁也將“阿米巴”模式的適應性特點發(fā)揮得淋漓盡致。以往，中梁常常被外界冠以“小碧桂園”的稱號，因為中梁以往布局三四線城市的打法與碧桂園極為相似。之所以采用這種打法，是因為從2012年開始，中國所有的一線城市房產(chǎn)生意全部飽和，甚至面臨超負荷的情況，而中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展與城鎮(zhèn)化的快速推進讓三四線城市的房地產(chǎn)市場煥發(fā)出了巨大的活力。中梁很早就在三四線城市立穩(wěn)了根基。“如果布局一二線城市是開大奔，布局三四線城市是開寶馬MINI。你開10輛大奔，我開50輛寶馬MINI，我還是大有機會?！睂τ诓季秩木€戰(zhàn)略，中梁控股集團董事長楊劍曾做過如此比喻。但近年來三四線城市的市場降溫，無疑會給這樣的布局戰(zhàn)略帶來很大的風險，“阿米巴模式“獨特的適應性也幫助了中梁及時調整準星，應對變化。2018年下半年之后，中梁控股重倉三四線的思路正在轉變。2019年初，中梁進駐沈陽、青島、大連等城市，年內布局城市數(shù)量超過10個，其中不少城市為中梁首次進入。2019年全年，中梁買地投資中，二線城市占比提升至50%以上。著名管理學家，中國人民大學教授彭劍鋒曾表示：“阿米巴經(jīng)營哲學是20世紀經(jīng)營管理的偉大創(chuàng)造之一，引進中國也有一二十年的時間了，但真正地按照阿米巴經(jīng)營理念和操作來做的成功的案例并不多。中梁地產(chǎn)的阿米巴經(jīng)營成功是運用了阿米巴很多的思想，在操作方法上根據(jù)中國實際有很多自己的創(chuàng)造?！?/span>“阿米巴”指導著中梁不斷變革，煥發(fā)新的力量，而中梁也在不斷走出舒適圈，不僅打造了中梁特色“阿米巴”，也在根據(jù)時代的變化不斷進階升級，不斷改良。2015年，中梁開啟了“阿米巴”1.0版本，這個階段可以總結為三個關鍵詞：分開、競爭與授權。按照稻盛和夫的阿米巴思想，中梁在組織上將溫州的1家區(qū)域公司裂變?yōu)?家區(qū)域公司，實現(xiàn)了組織分開、經(jīng)營分開與自主核算?！案偁帯眲t是中梁在稻盛和夫的阿米巴思想上的延伸，日本的“阿米巴”強調合作，而“中梁阿米巴”強調競爭。分開后以競爭激發(fā)組織活力，是中梁的獨特創(chuàng)新?！笆跈唷狈矫?，不用事無巨細都向老板匯報，給與了組織充分的自主與靈活。1.0版本的“中梁阿米巴”讓中梁在一年多的時間里裂變出15家區(qū)域公司,擴展到江蘇、浙江、安徽等地，迅速打開了局面。2017年，隨著區(qū)域公司數(shù)量的的不斷增多，又一個現(xiàn)實的問題擺在中梁面前：管不過來。“中梁阿米巴”2.0版本應運而生，即“1335密碼”。1代表“成功=積極主動的思維方式×努力×能力”的一個方程式；兩個3分別代表突破三大瓶頸和構建三大閉環(huán)循環(huán)系統(tǒng)；5代表五大支撐體系，其中一個是機制體系，中梁設計了事業(yè)合伙、成就共享、項目跟投、專項激勵等多層級激勵體系和評估政策，令員工利益與公司捆綁，促進了銷售去化速度。在實踐中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中突破，黃金十年后，中國房地產(chǎn)行業(yè)進入了從躁動轉為安淡，短周期、寬幅震蕩轉向中周期、窄波箱體震蕩的階段，2.0版本已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需要，“中梁阿米巴”來到了3.0版本。3.0版本重新定義了中梁的戰(zhàn)略治理模式，由“阿米巴生態(tài)經(jīng)營模式”升級為“平臺賦能型阿米巴經(jīng)營模式”大力推進業(yè)務前臺、賦能中臺、治理后臺建設。業(yè)務前臺方面，還是延續(xù)阿米巴生態(tài)經(jīng)營模式的核心理念，阿米巴小組織下的全職能下放，充分授權，自主經(jīng)營。如在區(qū)域公司設置三級巴，并形成四類綜合管理巴：市場管理巴、市場營銷巴、項目管理巴、事業(yè)部巴，推進以各巴長為首的核心團隊，形成足夠強大和穩(wěn)定組織，進一步推進權責利的對等。賦能中臺方面，經(jīng)營解決生存問題，管理解決效率與效益問題，中梁上一階段重視經(jīng)營天經(jīng)地義，現(xiàn)在重視管理也是規(guī)律使然。三管、五強、網(wǎng)格化，撐足面寬、打開進深，從各個條線著手，聚焦條線能力建設，從緯度入手，到各個經(jīng)度，全面打通組織能力縱深。治理后臺的存在是為了讓賦能中臺和業(yè)務前臺更好地運作并達到集團的終極目標。后臺主要負責文化價值觀的傳承、治理體系的設計、理論理念的研究、標準方向的把握等，承擔著核心作戰(zhàn)指揮部的作用。此外, 信息化、數(shù)據(jù)治理、資本運作等涉及全公司所有基礎能力的建設,也歸于治理后臺。具體方法是首先用組織（同向）、人才（同力）、機制（同心）突破信任瓶頸，再用因城施策、經(jīng)營核算（數(shù)字、報表、業(yè)績）突破溫差瓶頸，最后堅持（年度、月度、日度）信息的公開和反思突破規(guī)模瓶頸。在上市一周年之際，中梁控股董事長楊劍以“相信相信的力量”為主題致辭：“選擇了才有機會，相信了才有可能。因為相信，所以看見。中梁始終相信‘相信’的力量，始終相信統(tǒng)一的力量，相信達成共識的力量，相信達成共識后創(chuàng)造智慧的力量，相信達成共識、創(chuàng)造智慧并堅持下去的力量?！?/span>首先要相信變革的力量，當今時代，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。在市場競爭越發(fā)激烈的當下，房企們都應具備這樣一種共識：若不積極選擇去使用新眼光、新技術、新的管理架構去看待市場，就會在時代飛速變化中被超越、被甩下、被淘汰。其次要相信堅持的力量，在實現(xiàn)目標、推動變革的過程中，溝溝坎坎是不可避免的，這時執(zhí)著堅韌就是企業(yè)成功的重要保證。每個企業(yè)都應該有自己的短中長期戰(zhàn)略，但徒有戰(zhàn)略規(guī)劃是遠遠不夠的，持之以恒的戰(zhàn)略定力與戰(zhàn)略制定同等重要。老板要具有嚴格執(zhí)行目標的決心，意志不堅定對于企業(yè)來說如同災難一般。最后要相信研究的力量，房地產(chǎn)與城市，仿佛是船與水的關系，是一個永遠不會缺乏話題的存在。但水能載舟亦能覆舟，城市能讓房企飛黃騰達，也能使其折戟沉沙?？v觀近十年優(yōu)秀房企的成長史，我們總會感嘆高周轉的強大魅力，但不能忽略的卻是，精準的城市站位同樣是其快速成長的重要秘訣。此外，有別于過去一路狂奔的發(fā)展態(tài)勢，依靠土地增值躺著賺錢的時代已經(jīng)結束。房地產(chǎn)行業(yè)逐漸從“勇者勝”轉變?yōu)椤爸怯录鎮(zhèn)湔邉佟钡臅r代。這一系列變化都要求房地產(chǎn)企業(yè)應該在城市選擇與研判方面進行更加深入的研究。
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