每個不甘寂寞的電商人

都在深夜偷偷置頂了“調(diào)戲電商”

美國零售業(yè)正處于一個重要的轉(zhuǎn)折點上：電商誕生20年之后，終于開始在美國發(fā)力，電商搶占實體店市場份額的情況在2016年表現(xiàn)得格外明顯，電商銷售增幅加速，實體零售銷量下滑嚴(yán)重。

另一方面，實體店掀起關(guān)店潮。服裝連鎖Aeropostale關(guān)了113家門店；American Eagle宣布將關(guān)閉150家門店；服裝零售商Chicos表示2015至2017年要完成關(guān)閉120家門店的任務(wù)；美國百貨業(yè)的老大梅西百貨和西爾斯百貨也未能幸免，梅西百貨2016年宣布要關(guān)閉100家商店，西爾斯也宣布計劃關(guān)掉150多家店。好像一夜之間實體店的發(fā)展陷入了前所未有的困局。

在這場實體店危機中，“傷勢”最重的是西爾斯，從去年12月開始就不斷有傳聞稱西爾斯快要破產(chǎn)了。西爾斯的衰敗真的都是因為電商崛起嗎？還是有其他原因？調(diào)戲電商覺得，研究西爾斯是一個極好的、了解美國實體店困局真相的機會，于是花時間好好研究了下這家公司，發(fā)現(xiàn)事情真沒我們看到的那么簡單。

西爾斯這艘航母的窟窿有多大？

2016年第三財季，西爾斯?fàn)I業(yè)收入下滑12.5%至50億美元，虧損額從上年同期的4.54億美元擴大至7.48億美元。同店銷售額下滑7.4%，其中，西爾斯門店同店銷售額下滑10%，Kmart門店同店銷售額下滑4.4%?，F(xiàn)金及等價物下滑12%至2.58億美元。

截止第三季末，該公司銷售額從2000年的410億美元下滑至150億美元，而在2005年與西爾斯并購的Kmart，其銷售額也從2000年的370億美元下滑至100億美元。零售資訊企業(yè)Conlumino CEO Neil Saunders將西爾斯和泰坦尼克號相比，稱這艘零售界的航母已經(jīng)開始下沉。行業(yè)觀察家認(rèn)為，西爾斯失敗幾乎是必然的。而分析師預(yù)計，西爾斯會在未來兩年申請破產(chǎn)，也可能會更快。

窟窿已經(jīng)大到足以導(dǎo)致沉船。分析師認(rèn)為，短期內(nèi)，西爾斯必須籌集約15億美元來才能度過2017年。 西爾斯的CEO Eddie Lampert正在試圖通過給西爾斯注入資金讓它活下去，同時，Lampert做了一系列的房地產(chǎn)和金融交易，企圖以此幫助西爾斯。Cowen & Co.的分析師Kirk Ludtke 認(rèn)為“西爾斯怎么才能籌足這筆錢，還不清楚，但可以肯定的是它不可避免地要關(guān)掉大量的虧損門店”。

它在1月初宣布要關(guān)掉的150家店大概是它總門店數(shù)量10%。西爾斯已安排以約9億美元的價格把其標(biāo)志性的品牌Craftsman出售給 Stanley Black & Decker，5億2500萬在近期現(xiàn)金支付，2億5000萬美元分3年付款，以及剩余的按照一定百分比持續(xù)從Craftsman的銷售額中計提。西爾斯還在為它的Kenmore、DieHard等品牌找接盤手。

曾經(jīng)的天才，為何救不了西爾斯？

網(wǎng)購的興起的確導(dǎo)致了西爾斯實體店銷量的下滑，但西爾斯的員工認(rèn)為，那些都是煙霧彈，是壓倒西爾斯的最后一根稻草，CEO Eddie Lampert在公司管理上的失誤和失職才是導(dǎo)致西爾斯衰敗的主要原因。這種說法是否夸大其詞？

Eddie Lampert何許人也？

Lampert（如下圖），今年54歲，他的人生是典型的華爾街精英甚至天才的故事。十幾歲在倉庫工作，后來上了耶魯，畢業(yè)后，曾在高盛戈德曼工作，同時創(chuàng)辦了自己的對沖基金公司ESL投資，那時他26歲。他在自己僅僅3年的職業(yè)生涯中，迅速成為了業(yè)界知名的投資者。因?qū)BM和AutoNation的成功投資，41歲時他便成為了億萬富翁。20年來，Lampert 的ESL每年產(chǎn)生的年化收益率超過20%，成為非常成功的長期投資榜樣。彭博商業(yè)周刊在2004年差點就要直接稱他為“下一個巴菲特”。

Lampert掌握西爾斯實權(quán)已有十多年，2013年正式成為CEO。接手西爾斯之后，Lampert一直想把西爾斯改造成像蘋果、Facebook、亞馬遜、優(yōu)步等那樣的高科技、輕資產(chǎn)的公司，有多種不同的盈利模式。相應(yīng)地，他在管理和業(yè)務(wù)上做了很多嘗試，但外界對這些嘗試的評價并不好。

比如，Lampert啟用了全新的組織模式，像建立對沖基金投資組合一樣，把公司分裂成了30多個獨立的單位，各個單位部獨自承擔(dān)業(yè)績指標(biāo)。分離式的組織模式在信息傳遞和決策的效率、執(zhí)行問責(zé)制的效果上顯然更合Lampert的心意。

各個單位的高管需要為自己的單位爭取資源。單位之間為了獲取資源發(fā)生沖突的事情頻繁發(fā)生，公司內(nèi)耗嚴(yán)重。某離職高管稱這種模式創(chuàng)造出了一種“敵對的部落文化”，“如果你在不同的業(yè)務(wù)部門，就相當(dāng)于我們在兩個相互競爭的公司，不可能存在合作?！睆哪撤N角度看，Lampert的“實驗”和饑餓游戲如出一轍。

Lampert很少在辦公室出現(xiàn)，一般都是跟高管們開視頻會議，一個會議耗時幾個小時是常態(tài)。會議通常從一個PPT開始，然后Lampert會向會議上的相關(guān)人員發(fā)出了一系列的問題，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)一個人不能給出很好的答案或他發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)中的一個漏洞的時候，就會爆炸，緊接著是長達40分鐘左右的“演講”。到2013年時，西爾斯管理上的混亂引起了彭博商業(yè)周刊的注意，并撰文詳述，表達了對西爾斯前景的擔(dān)憂。

在西爾斯之前，Lampert沒有經(jīng)營零售業(yè)的經(jīng)驗。2009年他推出了一個稱為Shop Your Way的獎勵計劃，這是他企圖幫助西爾斯轉(zhuǎn)型的嘗試之一。通過該計劃，西爾斯的頻繁購買者可以通過購物積點，然后兌換優(yōu)惠券和折扣，但該項目的首要目的被指是獲取購買者的個人信息并將其出售給其他公司。

這個獎勵計劃執(zhí)行起來程序復(fù)雜，之前收銀員一分鐘能掃描18個商品，執(zhí)行獎勵計劃之后只能掃描5個，結(jié)賬排隊的隊伍排得很長，這激怒了客戶，一些沮喪的顧客直接扔下滿滿一購物車商品離開商店。

同時Lampert推出了購物網(wǎng)站shopyourway.com，但可惜的是西爾斯的客戶通常是年紀(jì)稍大的人，對網(wǎng)上購物不感興趣。Shop Your Way的網(wǎng)站并沒有如Lampert期望的那樣，給西爾斯帶來“巨大的轉(zhuǎn)變”。很多西爾斯員工認(rèn)為：Lampert的想法與現(xiàn)實脫節(jié)。

為了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，Lampert不愿意再往實體店做更多的資金投入。因為沒有維修資金，西爾斯和Kmart的一些店面天花板漏水、地板開裂，連員工都覺得尷尬。店員數(shù)量也嚴(yán)重不足。購物者普遍抱怨當(dāng)他們需要店員幫忙時，找不到人，他們最終兩手空空離開了商店。

2013年時，西爾斯的形勢已經(jīng)開始變得緊迫。2013年初，銷售下降了37%，西爾斯的債務(wù)已飆升至超過16億美元，每年損失超過10億美元。自那以后，公司一直在出售有價值的品牌和財產(chǎn)。

問題還不止這些。

股東已經(jīng)起訴過ESL，說Lampert從與西爾斯的交易中獲利。

Lampert在2015年成立了一家房地產(chǎn)投資信托公司Seritage Growth Properties，Lampert和ESL共同擁有43%的股份。創(chuàng)建Seritage之后，Lampert策劃了一個大型房地產(chǎn)交易。2015年，西爾斯以27億美元把235間店賣給了Seritage，然后又開始向Seritage租這些店面來用。在這些門店，Seritage有權(quán)使用全部或一半的面積，以高達四倍的租金租給其他零售商。

在訴訟中，股東指責(zé)Lampert利用職務(wù)權(quán)利剝離西爾斯的核心資產(chǎn)，讓他的對沖基金成為受益者，而沒有把西爾斯的利益放在第一位。一位公司破產(chǎn)管理方面的專家甚至指出，即使西爾斯破產(chǎn)了，Lampert也不會空手而歸。

過去兩年，Lampert通過ESL已經(jīng)借了超過11億2000萬美元，以及追加的6億7900萬美元給西爾斯。作為回報，西爾斯將支付手續(xù)費和利息給ESL，也就是Lampert。最近的一次的股東投訴稱2014年的4億美元貸款，至少讓Lampert和ESL獲得了1900萬美元的手續(xù)費和利息。

根據(jù)貸款合同，如果到期時西爾斯無法支付賬單，Lampert和ESL將有權(quán)將相應(yīng)的商店和庫存據(jù)為己有。例如，4億美元的貸款是用價值為5億美元的25家商店擔(dān)保的。

有一個問題一直困擾著西爾斯：Lampert從來不想聽到任何挑戰(zhàn)他的觀點，即使這些觀點能幫助西爾斯提高業(yè)務(wù)。很多高管選擇了離開西爾斯。

根據(jù)LinkedIn的數(shù)據(jù)，過去的幾年，至少有67名副總裁或更高級別的高管離開了西爾斯，包括首席財務(wù)官Robert Schriesheim、執(zhí)行副總裁Jeff Balagna和總裁Joelle Maher等。這67名高管中有15名在西爾斯的任職時間不超過兩年，7名是不到12個月就離職了。一位從西爾斯離職的高管說，離開不是因為船要沉了，而是船長對他們尖叫，指責(zé)他們，說船要沉是他們的錯。

一年前開始，西爾斯的供應(yīng)商，也緊張起來了，紛紛取消訂單，最近這種情況更加嚴(yán)重。行業(yè)觀察家說，這一切意味著西爾斯的生存機會減少。Lampert現(xiàn)在在做的還是找錢。但沒有恢復(fù)品牌忠誠度和重振銷量的策略，遲早有一天西爾斯會干涸而死。

調(diào)戲電商想說的是，下次再看見實體店倒下的時候，別再不加思索地說：“還都是電商害的！”

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責(zé)編：肖嬋

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