同樣的情形。當(dāng)人們早已覺得阿里和京東，已經(jīng)完全能夠滿足自己對電商的所有需求時(shí)，拼多多黃崢的出現(xiàn)，讓大家看到了“比馬云還有錢，也不是一件只有馬化騰才能做到的事”。
是時(shí)候去繼續(xù)思考這樣一個(gè)問題了：到底有沒有所謂的“成熟市場”？——假如汽車是 “成熟市場”，為何會(huì)在福特、豐田之后，出現(xiàn)特斯拉？假如電商行業(yè)是“成熟市場”，為何會(huì)在阿里、京東之后，出現(xiàn)拼多多、美團(tuán)？
如今，平安信用卡成為了一個(gè)新案例。它用自己的增長故事告訴了外界，國內(nèi)信用卡行業(yè)也非“成熟市場”，在全行業(yè)出現(xiàn)增長疲態(tài)的時(shí)候，它實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁增長，離行業(yè)龍頭只有一步之遙。
管理學(xué)大師拉姆查蘭在其《良性增長》一書中，記載了美國聯(lián)合信號(hào)公司前首席執(zhí)行官拉里.博西迪的一句話：“世界上根本不存在成熟的市場，我們要做的只是去找到增長的途徑。”
旅鼠，是一種常年生活在北極圈附近的極為普通的嚙齒類小動(dòng)物，個(gè)頭要比普通老鼠小一些，不過它卻是當(dāng)?shù)厮袆?dòng)物中繁殖力最強(qiáng)的。讓人們在很長時(shí)間里，都頗為疑惑的是，這種動(dòng)物的族群數(shù)量并不是很大，和它們的繁殖力并不匹配。經(jīng)過研究后才發(fā)現(xiàn)，旅鼠在數(shù)量急劇膨脹之后，一改往日膽小怕事的性格，會(huì)突然變得焦躁不安、集體往同一個(gè)方向跑，變得很有攻擊性。更為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，它們停止了進(jìn)食。生物學(xué)家們認(rèn)為，驅(qū)使旅鼠們這么做的原因，并不是它們的“膽子變大了”，恰恰是因?yàn)椤绑@慌”，包括了對饑餓的驚慌，以及對方向迷失的恐慌。于是，就有了一個(gè)以這種小動(dòng)物命名的新名詞——旅鼠效應(yīng)（Arctic Hamster Effect 或 Lemmings Effect），泛指“在團(tuán)體中盲目跟隨”的行為。巴菲特在有一年股東大會(huì)上，也拿“旅鼠效應(yīng)”來打比方，目的是為了勸告投資人們在“不確定性增大的情況下，不要跟風(fēng)，要堅(jiān)持自己的投資策略?！?nbsp;客觀上來說，在國內(nèi)的信用卡行業(yè)里，“旅鼠效應(yīng)”已經(jīng)出現(xiàn)了。1985年，中國銀行在國內(nèi)發(fā)行了首張“準(zhǔn)貸記卡”，這標(biāo)志著信用卡在國內(nèi)的誕生。在后來不算長的35年時(shí)間里，信用卡完全進(jìn)入人們的生活。中國人民銀行數(shù)據(jù)顯示，截至2019年末，我國信用卡和借貸合一卡在用發(fā)卡數(shù)量共計(jì)7.46億張，同比增長8.78%，人均持有0.53張。信用卡產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了市場規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大、參與主體的日益豐富、支付渠道的逐漸融合以及產(chǎn)品服務(wù)的不斷創(chuàng)新。但是，近年來，信用卡產(chǎn)品同質(zhì)化問題日益突出的同時(shí)，面臨來自第三方支付產(chǎn)品的競爭壓力越來越大，自身的規(guī)模增速又逐漸進(jìn)入瓶頸期，而客戶需求卻越來越多。不夸張地說，經(jīng)濟(jì)下行趨勢帶來市場拓展和風(fēng)險(xiǎn)管控的雙重壓力，讓國內(nèi)信用卡產(chǎn)業(yè)正面臨近十年來最嚴(yán)峻的形勢。央行的數(shù)據(jù)也表明，去年同期的信用卡和借貸合一卡在用發(fā)卡數(shù)量僅凈增了0.6億張，增量低于之前兩年的0.98億張和1.23億張。市場競爭日益激烈，行業(yè)頗感吃緊。如同“旅鼠效應(yīng)”一般，國內(nèi)信用卡行業(yè)在急劇膨脹之后，開始變得焦躁不安，都在做了一個(gè)同樣的動(dòng)作——削減成本、停止擴(kuò)張。在某種程度上說，等同于“停止進(jìn)食”。但是來自平安信用卡的數(shù)據(jù)顯示：截至2019年底，該機(jī)構(gòu)的流通卡量超過6000萬張、年交易金額超過3萬億元、APP用戶量超過4500萬（同比增長45%）、APP月活躍客戶量（同比增長18%）這幾項(xiàng)指標(biāo)均已經(jīng)排到行業(yè)第二；但不良率僅為1.32%，低于行業(yè)的1.74%。今年以來，信用卡雖然遭遇疫情影響，但1-7月新戶數(shù)超450萬，占領(lǐng)股份制銀行第一；消費(fèi)金額1.9萬億，穩(wěn)居行業(yè)第二。如此大的體量，還能有如此快的增速，已然很好地詮釋了 “請永遠(yuǎn)拋棄你腦中關(guān)于成熟產(chǎn)業(yè)的觀念”這句話。的確，許多行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)兩強(qiáng)對抗的競爭格局，頗有“既生瑜，何生亮”的意味，但國內(nèi)信用卡行業(yè)顯然還沒有到這個(gè)階段，想要最后勝出，只能看誰創(chuàng)造出了更具有吸引力的產(chǎn)品。猶如喬布斯時(shí)的蘋果，就是一個(gè)極為典型的代表。毫無疑問，IPHONE、IMAC是偉大的產(chǎn)品，但更偉大的是這些產(chǎn)品背后的思維模式，它讓自己和其他競爭者區(qū)分了開來——平安，顯然具有這樣的思維模式。作為商業(yè)銀行構(gòu)建消費(fèi)金融生態(tài)的關(guān)鍵支點(diǎn)，信用卡這個(gè)“支付入口”，具有天然連接客戶、商戶、場景的優(yōu)勢。同時(shí)，依靠互聯(lián)網(wǎng)的連接作用，不斷延伸更大的生態(tài)半徑，創(chuàng)造更大的生態(tài)價(jià)值。從實(shí)體卡片向App平臺(tái)，信用卡的服務(wù)邊界得到了擴(kuò)展，和用戶的連接關(guān)系也被重構(gòu)。平安集團(tuán)總經(jīng)理兼聯(lián)席CEO、平安銀行董事長謝永林認(rèn)為，金融科技正深刻改變金融發(fā)展生態(tài)格局，成為全球金融競合重要因素。過去的三年，平安銀行已經(jīng)形成了三大關(guān)鍵的“動(dòng)能”：一是結(jié)構(gòu)均衡的發(fā)展動(dòng)能，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展呈現(xiàn)出欣欣向榮的態(tài)勢；二是健康持續(xù)的增長動(dòng)能，營收、凈利潤增速、盈利能力不斷增強(qiáng)；三是全面數(shù)字化的經(jīng)營動(dòng)能，不斷提升的數(shù)字化經(jīng)營能力，及智能化決策大腦、風(fēng)控大腦、服務(wù)大腦，為全行筑牢科技防線。謝永林也不隱藏自己的“野心”。他在內(nèi)部講話時(shí)就說到，在更堅(jiān)信平安信用卡將成為全集團(tuán)第一張名片（注：平安銀行正在著力打造“數(shù)字銀行、生態(tài)銀行、平臺(tái)銀行”三張名片）的同時(shí)，要始終以“成為中國最佳、全球領(lǐng)先的智能化信用卡中心”為愿景，“加快成為規(guī)模最大、體驗(yàn)最佳、盈利最優(yōu)、科技最強(qiáng)的客戶首選信用卡，占領(lǐng)中國信用卡行業(yè)第一地位。”平安是靠保險(xiǎn)起家、銀行發(fā)家的。平安的信用卡業(yè)務(wù)，要從2006年收購深圳商業(yè)銀行算起，當(dāng)時(shí)各項(xiàng)指標(biāo)幾乎都排在了行業(yè)的最末尾，后并入了深發(fā)展的相關(guān)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已今非昔比。《論語》說，“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得。”正如從“末尾”到“第二”一樣，從“第二”到“第一”，更是沒有什么捷徑可走。增長是一種思維模式，同時(shí)也是一種能力。在平安的認(rèn)知里，是沒有“守”的這個(gè)概念的。集團(tuán)董事長馬明哲說，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，單純靠“守”是根本“守”不住的，他要全公司上下都記住一句話：“平安永遠(yuǎn)在創(chuàng)業(yè)”。這和拉里.博西迪所說的——“知道嗎？無法實(shí)現(xiàn)增長的不是市場，而是你自身”異曲同工。要做到這些并不容易，必須具備好奇心、想象力和激情等等，但最為重要的是，要從認(rèn)識(shí)到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品與客戶需求之間的差異開始。很多人都說，“平安做的事情，總是和別人不太一樣”，其實(shí)“不一樣的”是思維方式。管理學(xué)者經(jīng)常會(huì)把企業(yè)分為“自內(nèi)向外”型和“自外向內(nèi)”型。前者通常從自身內(nèi)部產(chǎn)品與流程的視角出發(fā)來看問題，往往只關(guān)注自身的產(chǎn)品，試圖尋找提高產(chǎn)品銷量的途徑。如果無法找到提高銷量的辦法，就會(huì)轉(zhuǎn)而尋找并銷售其他看上去需求較大的產(chǎn)品。這種類型的企業(yè)往往會(huì)被自身的過去與經(jīng)驗(yàn)所束縛。而能夠獲得良性增長的企業(yè)往往是后者，即那些“自外向內(nèi)型”的企業(yè)，它們的關(guān)注點(diǎn)是用戶需求，而非自身的產(chǎn)品。它們在想要爭取更多的市場份額時(shí)，明白需要“想用戶所想”的道理，所有決策的出發(fā)點(diǎn)都是市場，更甚者能識(shí)別出顧客自己還沒有意識(shí)到的需求。當(dāng)下，銀行零售轉(zhuǎn)型已進(jìn)入快車道，信用卡作為平安集團(tuán)、全行'入口級(jí)'戰(zhàn)略產(chǎn)品，需為全集團(tuán)綜合金融和全行的零售轉(zhuǎn)型起到'急先鋒'的作用。對此謝永林給到信用卡團(tuán)隊(duì)的承諾是，“給資源、給空間、給支持”，并承諾重要項(xiàng)目頭腦風(fēng)暴他本人親自出席。平安正在踐行之前制定的“金融+科技”、“金融+生態(tài)”發(fā)展戰(zhàn)略，即“科技賦能金融，科技賦能生態(tài)，生態(tài)賦能金融”的戰(zhàn)略，要構(gòu)建五大智慧生態(tài)圈。依托搭建起來的業(yè)務(wù)場景，留存流量和資源，實(shí)現(xiàn)“場景+客戶+服務(wù)”的生態(tài)閉環(huán)，這是“科技賦能生態(tài)”；有了業(yè)務(wù)場景和服務(wù)交易，自然會(huì)跟底層的金融產(chǎn)品掛鉤，這是“生態(tài)賦能金融”；當(dāng)用戶與平安的卷入程度從最初的場景到業(yè)務(wù)，最后再發(fā)展到金融服務(wù)時(shí)，不斷強(qiáng)化的用戶黏性又會(huì)進(jìn)一步拓寬業(yè)務(wù)場景，實(shí)現(xiàn)“金融賦能生態(tài)”的良性循環(huán)。隨之而來，平安信用卡的氣質(zhì)也發(fā)生了很大的變化——作為集團(tuán)戰(zhàn)略級(jí)零售尖刀產(chǎn)品，自開啟零售轉(zhuǎn)型以來，信用卡也充分展現(xiàn)了敏捷作戰(zhàn)的能力：從一開始的“平安銀行的信用卡”到“平安集團(tuán)的信用卡”，再到“平安生態(tài)的信用卡”，或許有一天，是不是再被叫作“信用卡”，都不是太過重要的事情。重要的是，平安信用卡在跨過“成熟市場陷阱”的過程中，擁有了“自外向內(nèi)型”的思維方式。實(shí)現(xiàn)客戶首選信用卡的目標(biāo)，“打造金融車主卡”是謝永林的第一張王牌。一方面圍繞加油打折的高頻場景，戰(zhàn)略性投入資源，快速占領(lǐng)市場；另一方面，聚合集團(tuán)內(nèi)車生態(tài)資源，覆蓋客戶從買車，用車，養(yǎng)車，交易全部場景，將車主卡打造成為有車一族的標(biāo)配，這是真正的生態(tài)。近期，平安信用卡中心從0到1成功打造的“全城尋找熱8”營銷盛宴，就是通過實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)全域打通、撬動(dòng)10萬家線上線下商戶共同參與，深度激活平安綜合金融平臺(tái)勢能等動(dòng)作，打造出了具有平安特色、行業(yè)領(lǐng)先的金融新零售營銷模式。據(jù)悉，活動(dòng)上線一個(gè)月，新戶環(huán)比增長了22%，消費(fèi)環(huán)比增長10%。在很大程度上，“To do things right”(正確地做事)是比“To get the right things done”(做正確的事情)更為重要的。
已經(jīng)不太有人記得路易斯·郭士納（Louis Gerstner）于1993年成為IBM公司前董事長兼首席執(zhí)行官，并帶領(lǐng)IBM實(shí)現(xiàn)“重生”之前都干過什么了——1978年，郭士納出任美國運(yùn)通公司執(zhí)行副總載，是運(yùn)通建立“運(yùn)通信用卡”的功臣。剛履新時(shí)，他的下屬就告訴他，美國的信用卡業(yè)務(wù)早已成熟，運(yùn)通的定價(jià)過高了。但郭士納通過市場細(xì)分證明了這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。后來，運(yùn)通創(chuàng)造出了企業(yè)卡、金卡以及白金卡等，每一種卡都能滿足現(xiàn)有產(chǎn)品無法滿足的某個(gè)特殊需求，再配上運(yùn)通在信息技術(shù)方面的優(yōu)勢，從而使得運(yùn)通信用卡事業(yè)部在接下來的12年（1978-1991年）內(nèi)實(shí)現(xiàn)了年均19%的收入增長。平安現(xiàn)在是有機(jī)會(huì)在信用卡領(lǐng)域，建立起一個(gè)和運(yùn)通知名度相當(dāng)?shù)钠放频?，單就平安集團(tuán)自身的個(gè)人客戶數(shù)量就已突破2億，五大生態(tài)圈上附著的客戶數(shù)量更是難以估量?，F(xiàn)在要做的就是“轉(zhuǎn)化”。難度很大、成功的機(jī)會(huì)不小。最終能夠在激烈甚至慘烈的市場競爭中勝出的是，那些能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，因?yàn)橹挥袨榭蛻魟?chuàng)造出了價(jià)值，那么之前經(jīng)反復(fù)研磨制定的戰(zhàn)略、不斷實(shí)踐得來的創(chuàng)新、日積月累儲(chǔ)備的人才等要素才是有意義的。在卡量增速放緩的背景下，銀行之間比拼的更多的是金融科技加持下的精益化運(yùn)營能力，尤其是對年輕人的吸引，畢竟他們才是今后的主流用戶。如喬布斯所說，“虛心若愚”（stay foolish）， 對新變化要保持謙卑和敬畏，保持空杯狀態(tài)才能擁抱未來。多年前，公認(rèn)的現(xiàn)代營銷學(xué)的奠基人、曾任《哈佛商業(yè)評論》的主編西奧多·萊維特（Theodore Levitt）在“世界上根本不存在成熟的市場”這句話后，補(bǔ)了一句——“有的只是為創(chuàng)造，并利用增長機(jī)遇而進(jìn)行組織運(yùn)作的企業(yè)”。
