校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)

充滿啟發(fā)性的模式進(jìn)步

打造一個(gè)創(chuàng)新型組織，領(lǐng)導(dǎo)方式很重要。說說校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)?！笆健保悄Ｊ剑绞?，是風(fēng)格、類型的意思。

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力具有很強(qiáng)的情境性，不同時(shí)代、不同的群體背景中，領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性是有差別的。

有一些學(xué)者從20世紀(jì)八九十年代就研究并總結(jié)出來的“家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”，發(fā)現(xiàn)這在華人企業(yè)，特別是在一些海外的華商企業(yè)當(dāng)中很普遍也有效，這種領(lǐng)導(dǎo)方式以樹德、立威和施恩為支柱的。差不多十多年前我們做中國(guó)式管理科學(xué)研究的時(shí)候，我提出來，時(shí)移世異，家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)模式要被兄長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)模式所取代，或至少在過渡中。這個(gè)提煉總結(jié)，是從文化情境、代際群落的變化作用于領(lǐng)導(dǎo)有效性的觀察而起的。

文化變遷及其伴隨而來的社會(huì)影響帶給當(dāng)代企業(yè)的直接影響之一，便是促進(jìn)了“兄長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”模式的產(chǎn)生和發(fā)展。當(dāng)然，淡化不等于完全割裂，變遷不等于徹底顛覆。在與“家長(zhǎng)制”領(lǐng)導(dǎo)模式相比較的基礎(chǔ)上，我們可以定義“兄長(zhǎng)式”領(lǐng)導(dǎo)為“樹德”、“立魅”、“互惠”和“發(fā)愿”：在一種相對(duì)平等的人治氛圍下，淡化命令式指揮以及完美人格的圣賢形象，而強(qiáng)調(diào)魅力感召、愿景凝聚，注重與組織成員共享物質(zhì)精神利益形成各種共同體的領(lǐng)導(dǎo)方式。

其后一兩年間，在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)蹲點(diǎn)寫案例的過程中，我們又提出過“學(xué)長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)”的概念，不僅僅是互相之間叫同學(xué)、師兄、學(xué)妹這么簡(jiǎn)單，也不是因?yàn)樗麄儧]有家庭中的兄長(zhǎng)概念或是家長(zhǎng)概念，而是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，創(chuàng)新的平等化、專長(zhǎng)而非權(quán)力更被尊重，“學(xué)長(zhǎng)式”這個(gè)抽象概念中，已經(jīng)埋著從學(xué)校特別是大學(xué)這種天生就旨在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的組織中借鑒的種子。

約翰·漢尼斯

（計(jì)算機(jī)科學(xué)家，第十任斯坦福大學(xué)校長(zhǎng)）

02

校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)特征

第一個(gè)特征：謙遜

漢尼斯認(rèn)為，“謙遜”是領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。摘下自信的假面，認(rèn)清楚自己的能力和性格、長(zhǎng)處和短處，理解自己的成功之中包含著的幸運(yùn)，理解組織成員每個(gè)人幾乎都有比自己懂得的多的方面，這種謙遜讓領(lǐng)導(dǎo)者以及所率領(lǐng)的組織建立起真正的自信。

在一般的領(lǐng)導(dǎo)模式總結(jié)中，特別是針對(duì)企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)力的觀察和提煉中，我們很少聽到人們首要地就要求組織的領(lǐng)導(dǎo)者以一種謙遜的方式來發(fā)揮作用。漢尼斯教授的觀點(diǎn)是，做學(xué)者，成為一個(gè)學(xué)術(shù)組織的領(lǐng)導(dǎo)人，自然而然地就得要謙遜。如果不以謙遜立身，你幾乎無法領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)學(xué)術(shù)組織進(jìn)步。

對(duì)于一個(gè)技術(shù)日新月異、探索各種可能的組織而言，組織的高層管理者在許多方面之于他的組織成員就是一個(gè)小白，就是一個(gè)零段位的初學(xué)者，不僅是技術(shù)方面，包括結(jié)構(gòu)性知識(shí)、行之有效的一些打法、對(duì)于客戶的真實(shí)把握，這些都在一線，在組織的普通成員身上。

這樣一種狀態(tài)下，真的可以說，無謙遜，不創(chuàng)新。因?yàn)槿绻I(lǐng)導(dǎo)者做不到謙遜，做不到向周圍一切可以學(xué)習(xí)的人和事來學(xué)習(xí)，也包括向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來學(xué)習(xí)，就沒有辦法把自己的組織打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新型組織。

即使能贏得一時(shí)，甚至贏了多次，也很難讓組織永葆創(chuàng)新活力，難免跌倒在看不到“尚顯弱小的破壞性創(chuàng)新者”、看不起“在主流表現(xiàn)上笨拙的跨界挑戰(zhàn)者”的時(shí)刻。

在組織內(nèi)部，謙遜讓你以尋求他人幫助的方式施加影響力，這對(duì)于激勵(lì)追求自主和專精的組織成員發(fā)揮創(chuàng)新力，顯然是更有力的。自滿的領(lǐng)導(dǎo)者，只會(huì)帶來俄羅斯套娃似的組織，組織成員的創(chuàng)新邊界是嚴(yán)重受限的。

第二個(gè)特征：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

漢尼斯教授明確地說：領(lǐng)導(dǎo)即服務(wù)。他的學(xué)術(shù)組織領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)告訴他，作為領(lǐng)導(dǎo)者，組織成員們個(gè)個(gè)重?fù)?dān)在肩，校長(zhǎng)的工作就是幫助他們盡可能地達(dá)成有效工作和保持高效產(chǎn)出，這就是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。

英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家E.F.舒馬赫在他的著作《小的是美好的》中說道，理想中的大型機(jī)構(gòu)的組織方式可以用一個(gè)抓著一大把氣球的人來作比喻。每個(gè)氣球（組織成員、組織的組成單元）都有自己的活力、上升力，組織的領(lǐng)導(dǎo)者不主導(dǎo)，只是站在它們的背后，牢牢地把繩子抓在手里并保持著某種平衡。每個(gè)氣球，隨時(shí)要飛到天空中的氣球，充滿著向上的力量，探索的勁頭，不僅是一個(gè)行政單位，更是一個(gè)創(chuàng)新單元。

創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的工作是服務(wù)于那些真正讓創(chuàng)新發(fā)生的組織成員，這個(gè)服務(wù)過程，也讓組織了變得“沒大沒小”、“不分尊卑”的更加平層平等。所以我們常說，大學(xué)校長(zhǎng)院長(zhǎng)，是服務(wù)性角色，是要給教授們“搬椅子”辦雜事去除后顧之憂弄資源保障的，要為學(xué)生們創(chuàng)造一個(gè)更從容的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的環(huán)境。

對(duì)于企業(yè)組織而言，它的創(chuàng)新活力，來自于被稱為高層的人以什么樣的方式能夠真正幫助到那些跟客戶密切接觸的基層工作者。這些基層工作者不僅僅是被賦權(quán)、賦能，這都是舊時(shí)的看法了，而是自主、創(chuàng)造，高層管理者要思考如何為他們更好地服務(wù)，掃清障礙，激勵(lì)他們，讓創(chuàng)新能夠得以發(fā)生。

服務(wù)意識(shí)、服務(wù)能力，立人達(dá)人，這是校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)非常重要的特征。要理解服務(wù)型校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于創(chuàng)新的價(jià)值，腦子里可以認(rèn)真地想想舒馬赫的那個(gè)氣球簇的比喻，對(duì)照一下我們所司空見慣的樹狀圖。

第三個(gè)特征：同理心

這個(gè)在很多領(lǐng)導(dǎo)力模型中只是幾層之下的一個(gè)指標(biāo)，卻是漢尼斯教授非常強(qiáng)調(diào)的，他說，同理心塑造著組織和領(lǐng)導(dǎo)者。

我們常用換位思考這個(gè)概念，我體會(huì)，同理心要比換位“思考”在感情維度上更豐富一些。今天企業(yè)組織需要注意到自己有很強(qiáng)的社會(huì)性，越來越多的利益攸關(guān)者以”四兩撥千斤的方式”“蚍蜉撼大樹”，影響著龐大的商業(yè)組織的命運(yùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共情同理，不僅是讓組織避免風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)，也是讓創(chuàng)新得以正確發(fā)生恰當(dāng)進(jìn)行的重要基礎(chǔ)。

20世紀(jì)80年代的時(shí)候，行業(yè)龍頭可口可樂曾經(jīng)希望創(chuàng)造出一個(gè)有別于經(jīng)典可樂的新口味，他們滿心歡喜地認(rèn)為新口味更健康，會(huì)更受消費(fèi)者的歡迎。但那些可口可樂的粉絲、擁躉就是不答應(yīng)，并付諸于各種全國(guó)性抗議行動(dòng)。那么究竟誰才是組織的主人？要思考這個(gè)問題。

校長(zhǎng)也是一樣。表面上看，校長(zhǎng)在管理著、運(yùn)營(yíng)著學(xué)校，但其實(shí)很多時(shí)候，那些已經(jīng)離開學(xué)校的校友，那些學(xué)生和校友的家庭，那些重要的捐贈(zèng)人、國(guó)內(nèi)外合作伙伴以及社會(huì)上方方面面的人，都以各種方式影響著學(xué)校的發(fā)展，他們是阻力還是助力，很多時(shí)候取決于你的同理心共情力。

商業(yè)組織何嘗不是如此呢？創(chuàng)新型組織很多時(shí)候要以同理心來回答各種利益相關(guān)者對(duì)于他們的關(guān)切，并且把這種關(guān)切變成促進(jìn)商業(yè)組織持續(xù)創(chuàng)新的一種驅(qū)動(dòng)力。這也是“意義感、使命感”這個(gè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的來源。

還可以說說本色與信任，勇氣與擔(dān)當(dāng)，但只從以上這三個(gè)角度、特征就可以看出，校長(zhǎng)在運(yùn)行一個(gè)組織的時(shí)候，他的很多做法和風(fēng)范，對(duì)于今天希望打造創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)者來說，是有非常強(qiáng)的啟發(fā)性的。

03

今天、明天，還是后天：

資源配置的抉擇

當(dāng)然，我們也要意識(shí)到，商業(yè)組織和學(xué)校這種組織相比，領(lǐng)導(dǎo)者做決策做選擇面臨的壓力確實(shí)有所不同。

讓我們來一起看看這張圖?？v軸Y軸表示業(yè)績(jī)和表現(xiàn)，商業(yè)組織經(jīng)常要求即期回報(bào)；橫軸X軸表示組織以及組織成員的發(fā)展，而斜過來的Z軸，代表對(duì)新事物新方向的一些探索。組織的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常面臨在這三個(gè)方向上的資源配置和注意力配置問題。有很多時(shí)候，他們面臨決策上的取舍。

單獨(dú)看Y軸和Z軸，究竟是即期業(yè)績(jī)表現(xiàn)更重要，還是我們能夠騰出一些資源投入到一些短期之內(nèi)看不到回報(bào)，卻有可能在未來產(chǎn)生新機(jī)遇的事情上。當(dāng)然，在這個(gè)過程當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者要擋住董事會(huì)、股東、投資者的很多并不能給予循證式回答的質(zhì)疑。你不能以belief和joy來懟他們。

然后再看一看由X軸和Y軸構(gòu)成的坐標(biāo)系，我們究竟應(yīng)該更關(guān)注即期業(yè)績(jī)表現(xiàn)，還是應(yīng)該更關(guān)注組織成員能否能得到歷練，哪怕犯一些錯(cuò)誤，交一些學(xué)費(fèi)，卻能夠得到發(fā)展和提升。這顯然對(duì)整個(gè)組織長(zhǎng)期的創(chuàng)新力、發(fā)展和表現(xiàn)是有好處的，但是組織是否有耐心，等待到組織得到成熟和發(fā)展的未來呢？

必須坦率地承認(rèn)，由于某種定位上的不同，社會(huì)對(duì)于大學(xué)這種組織比較具有長(zhǎng)期判斷和耐心，因此，很多時(shí)候大學(xué)受到的即期業(yè)績(jī)表現(xiàn)的壓力較小，與商業(yè)組織相比，它就更有機(jī)會(huì)，更有優(yōu)勢(shì)，能夠在成員的發(fā)展、組織的進(jìn)步，以及探索新事物、創(chuàng)造新知、改變基本假設(shè)方面得到更多的發(fā)揮，敢于配置更大的資源。

而商業(yè)組織就沒有這么幸運(yùn)了。很多時(shí)候不是它不想，而是馬上就要交賬的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)（今天），使得它只能忍痛割掉那些未來才能看得見的機(jī)會(huì)（明天），舍去那些對(duì)于組織成員而言必須得進(jìn)行的發(fā)展（后天）。

所以當(dāng)我們說校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)打造一個(gè)創(chuàng)新型組織有啟發(fā)性的時(shí)候，我老老實(shí)實(shí)地用了啟發(fā)性這個(gè)詞。

我們要意識(shí)到在很多時(shí)候，在組織的不同階段，當(dāng)組織遇到一些不同的環(huán)境的時(shí)候，全盤的校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)也許還是一種實(shí)踐中的奢侈品。

不過，相對(duì)于一般組織，創(chuàng)新型組織與大學(xué)的相似度更高一些，因?yàn)樗瑯訌?qiáng)調(diào)為明天和后天做出更好的準(zhǔn)備；組織應(yīng)當(dāng)更多關(guān)注組織發(fā)展、個(gè)體成長(zhǎng)和探索創(chuàng)新，這怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。

所以，即使校長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)無法真正地在自己的組織當(dāng)中全盤實(shí)踐，它仍然很有啟發(fā)性，并部分地影響著創(chuàng)新型組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，影響著下一代的領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的角色。

且，假以時(shí)日。