一線教師到底有多忙碌？

一個(gè)接一個(gè)的會(huì)議、一場(chǎng)連一場(chǎng)的督導(dǎo)、一次又一次的檢查……大部分一線教師既要參與學(xué)校的行政管理工作，又要承擔(dān)教育教學(xué)任務(wù)、教研培訓(xùn)任務(wù)，其忙碌程度可想而知。

現(xiàn)代通訊技術(shù)日新月異，教師的班級(jí)微信群也應(yīng)運(yùn)而生。這種新興溝通方式的出現(xiàn)讓課堂教育延伸到課后教育，一線教師不僅要承擔(dān)傳統(tǒng)的教學(xué)任務(wù)，在課下也要付出更多精力。

而在學(xué)校內(nèi)部，一名普通的教師還有可能要參與到班主任工作群、某具體學(xué)科教師工作群、學(xué)校工作群、某名師工作室群、某科研項(xiàng)目群、后勤管理群等多個(gè)工作平臺(tái)……

這些現(xiàn)象真實(shí)反映出一線教師要聽(tīng)命于諸多領(lǐng)導(dǎo)的局面，而教師的工作就是完全按照各級(jí)的指令在執(zhí)行任務(wù)。此時(shí)的教師往往疲于奔命、分身乏術(shù)，習(xí)慣于對(duì)任務(wù)而非結(jié)果負(fù)責(zé)，否則就會(huì)遭到批評(píng)。由此，教師的抱怨日增，職業(yè)幸福感降低。“師”既不能快樂(lè)施教，“生”又何以快樂(lè)學(xué)習(xí)？

這樣的場(chǎng)景，無(wú)論是一校之長(zhǎng)還是一線教師肯定再熟悉不過(guò)。

教師成長(zhǎng)訴求與管理模式如何不沖突？

兩會(huì)期間，曾有人大代表發(fā)出“希望教師能更多地回歸教學(xué)本身，不要承擔(dān)與教學(xué)無(wú)關(guān)的任務(wù)”的提議。但教師總要成長(zhǎng)，總要有優(yōu)秀教師能在未來(lái)?yè)?dān)起管理學(xué)校的重任，螺絲釘一般的職業(yè)設(shè)定不再符合教師的個(gè)人發(fā)展，而傳統(tǒng)的單線管理也無(wú)法繼續(xù)滿足現(xiàn)代學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)需求。

一以貫之的垂直管理存在很多弊端：

垂直管理弊端：

組織內(nèi)的知識(shí)型員工因長(zhǎng)期從事重復(fù)性勞動(dòng)而容易陷入職業(yè)倦怠的窘境；

層層繁瑣冗長(zhǎng)的行政指揮鏈和等級(jí)森嚴(yán)的職級(jí)，弱化了組織內(nèi)部成員之間的協(xié)助和資源整合；

不同核心項(xiàng)目小組的分兵作戰(zhàn)又削弱了組織的反應(yīng)速度……

現(xiàn)如今，很多學(xué)校內(nèi)部都自發(fā)地形成了矩陣管理的雛形。其實(shí)只要稍加改變，通過(guò)設(shè)定制度和規(guī)則來(lái)彌補(bǔ)管理模型本身存在的缺陷，就可以既大幅度提高教師的積極性，又能保證學(xué)校高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

 矩陣管理是一種怎樣的存在？

1.矩陣管理的由來(lái)

矩陣管理是一個(gè)商業(yè)管理詞匯，是常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式之一。關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)最早的實(shí)踐是一家名叫ASEA的瑞典公司。

1979 年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時(shí)，著手對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。首先，他把公司管理扁平化，并在公司拓展國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)將公司重組為全球矩陣組織。矩陣管理與傳統(tǒng)的直線式管理相對(duì)，是在克服單項(xiàng)垂直式組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上形成，是對(duì)傳統(tǒng)單線管理的有力補(bǔ)充，以其靈活、有效的特點(diǎn)而被大多數(shù)組織所接受。

2.矩陣管理的優(yōu)勢(shì)

矩陣管理優(yōu)勢(shì)：

矩陣式管理?yè)碛袡M向聯(lián)系和縱向聯(lián)系兩條管理線，矩陣管理跨越傳統(tǒng)職能部門，使人力、設(shè)備等資源在不同的小組間靈活分配，以不斷適應(yīng)變化的外界要求；

它能最大限度地發(fā)掘組織成員的專業(yè)和潛能，節(jié)約用人成本的同時(shí)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能；

它能縮短信息傳導(dǎo)與反饋的路線、強(qiáng)化組織的應(yīng)變能力，以快速實(shí)現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。

矩陣管理圖示

學(xué)校中如何實(shí)施矩陣管理？

一個(gè)組織會(huì)在某一時(shí)期召集不同部門的員工形成若干專門小組處理不同的任務(wù)，這些為完成專門任務(wù)而出現(xiàn)的橫向系統(tǒng)與原來(lái)的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)就組成了一個(gè)矩陣。也就是說(shuō)，矩陣管理中的員工既同原職能部門保持組織上的聯(lián)系,又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織,項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的。所以每位成員都是雙線匯報(bào)模式，在更為復(fù)雜的矩陣中存在多線匯報(bào)的情況。這是不是和我們所處學(xué)校的工作環(huán)境很類似？

在矩陣式組織里，縱向聯(lián)系所構(gòu)成的上下級(jí)關(guān)系一般比較清晰，問(wèn)題大多出在橫向的聯(lián)系。若想幫助教師厘清這些紛繁的橫向關(guān)系，解決教師面對(duì)多重領(lǐng)導(dǎo)時(shí)的焦慮與壓力，我們可以從嘗試重新定位組織關(guān)鍵成員的角色設(shè)定做起，將來(lái)自多方的“命令”變成“服務(wù)和支持”的概念。這些關(guān)鍵組織成員包括：高層領(lǐng)導(dǎo)者和普通一線教師。

高層領(lǐng)導(dǎo)者即校長(zhǎng)，其主要職責(zé)是維持層級(jí)間的權(quán)利平衡，調(diào)動(dòng)和委托不同的矩陣來(lái)共同解決問(wèn)題，管理者需要做好頂層設(shè)計(jì)讓校內(nèi)的信息與資源得到共享，使學(xué)校高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。矩陣負(fù)責(zé)人的問(wèn)題在于如何管控下屬以及合理地布置任務(wù)；而一線教師作為各項(xiàng)任務(wù)的終端執(zhí)行者，對(duì)他們來(lái)說(shuō)學(xué)會(huì)將任務(wù)科學(xué)地排布，做好時(shí)間管理十分重要。

李希貴校長(zhǎng)在《學(xué)校如何運(yùn)轉(zhuǎn)》中提出，在一個(gè)組織里，能否將矩陣結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得既揚(yáng)長(zhǎng)又避短，能否最大限度地趨利避害，取決于一個(gè)組織的能力。因?yàn)槿藗兒茈y判斷哪些事情，在哪些時(shí)候，該聽(tīng)誰(shuí)的，這種矛盾和沖突嚴(yán)重消耗組織能量。解決此類問(wèn)題的關(guān)鍵不在于結(jié)構(gòu)本身，而在于制度。

作為制度制定者的高層領(lǐng)導(dǎo)者在此處起到至關(guān)重要的作用。為從根本上解決問(wèn)題，我們一方面應(yīng)該幫助一線教師厘清各個(gè)矩陣的主次關(guān)系，讓教師在面臨多方領(lǐng)導(dǎo)到底該聽(tīng)誰(shuí)的、優(yōu)先做什么的問(wèn)題時(shí)，不再進(jìn)退兩難、分身乏術(shù)；另一方面，我們要盡力避免為一線教師安排過(guò)多的任務(wù)，而應(yīng)該盡力去輔助和服務(wù)一線教師。

對(duì)此，李校長(zhǎng)給我們提供了兩點(diǎn)建議：

1.在制度的設(shè)計(jì)中，既要強(qiáng)調(diào)雙重（多重）領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值，鼓勵(lì)教師全面發(fā)展和提升自己的能力，同時(shí)，又應(yīng)突出其中某一方的重要地位，將更大的權(quán)利交給矩陣管理雙重（多重）領(lǐng)導(dǎo)中的一方。判斷原則應(yīng)以哪一方更接近組織產(chǎn)生效益的一線，哪一方在一線承擔(dān)更大的責(zé)任為基準(zhǔn)。

在學(xué)校這個(gè)組織里，應(yīng)該引導(dǎo)一切人力、物力、財(cái)力向最終的教育效益的產(chǎn)生地——年級(jí)傾斜，盡力為年級(jí)提供支持和服務(wù)，以最終助力學(xué)生的成長(zhǎng)。

比如，在目前的學(xué)校里一位教師要同時(shí)接受年級(jí)主任和學(xué)科主任的領(lǐng)導(dǎo)。一方面是學(xué)科教學(xué)專業(yè)方面的問(wèn)題，包括教學(xué)進(jìn)度、教學(xué)方式、教改方向等；另一方面以學(xué)生成長(zhǎng)為目標(biāo)，負(fù)責(zé)更為復(fù)雜且全面的教育教學(xué)工作。但由于年級(jí)主任在教學(xué)一線負(fù)有主要責(zé)任，應(yīng)把聘任權(quán)放在年級(jí)主任的手中以表明在人事管理權(quán)限方面的隸屬關(guān)系，突出年級(jí)主任工作的優(yōu)先權(quán)。

2.有些矩陣關(guān)系不適合設(shè)計(jì)“上下級(jí)”，可軟性地轉(zhuǎn)化為服務(wù)與支持的概念。如分管課程的副校長(zhǎng)、分管行政與后勤的副校長(zhǎng)以及年級(jí)主任，亦形成一個(gè)矩陣。但不宜將兩位校長(zhǎng)設(shè)定為年級(jí)主任的領(lǐng)導(dǎo)。

分管行政與后勤的副校長(zhǎng)應(yīng)把年級(jí)主任視為自己的客戶，年級(jí)主任有權(quán)對(duì)其服務(wù)工作的質(zhì)量作出評(píng)價(jià)；

分管課程的副校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)著一支課程與教學(xué)資源的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)為年級(jí)服務(wù)，年級(jí)主任雖然無(wú)法全面了解他的工作情況，但是年級(jí)中的師生卻可以對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)所開發(fā)的課程和教學(xué)產(chǎn)品作出評(píng)價(jià)。

于是，我們成功地將年級(jí)主任從雙向匯報(bào)的困境中剝離，年級(jí)主任代表著年級(jí)師生的共同利益而成為了兩位校長(zhǎng)的客戶。

作為各項(xiàng)任務(wù)終端執(zhí)行者的教師又如何在矩陣組織里發(fā)揮自己的能力，圓滿完成各項(xiàng)挑戰(zhàn)和任務(wù)呢？

首先，要學(xué)會(huì)界定角色。一線教師不僅要充分理解自己的角色和責(zé)任，還要了解其上級(jí)管理者的角色和責(zé)任。要不定時(shí)地向上級(jí)詢問(wèn)他是如何看待你的角色設(shè)定的，并讓上級(jí)幫助你明確目前工作的首要目標(biāo)應(yīng)該是什么，避免限于苦苦的獨(dú)立思考而抓不到重點(diǎn)。一旦明確了你的角色、優(yōu)先事項(xiàng)和關(guān)鍵性指標(biāo)是哪些，工作起來(lái)便會(huì)更加順暢。及時(shí)溝通還能帶來(lái)一個(gè)好處，它能讓你不斷適應(yīng)新情況的出現(xiàn)，避免所做的工作由于不符合當(dāng)下要求而變成無(wú)用功。

其次，要學(xué)會(huì)時(shí)間管理。很多教師都面臨著有多個(gè)DDL且這些日期可能會(huì)在未來(lái)發(fā)生沖突的情況。那么大家有必要先學(xué)習(xí)排布進(jìn)度，分清輕重緩急。這需要你明智地規(guī)劃你的時(shí)間，設(shè)計(jì)行動(dòng)方案，排布短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，并將這些目標(biāo)納入一張時(shí)間表里。比如我們可以使用艾森豪威爾法則來(lái)排布工作，甚至可以將緊迫/重要的象限設(shè)置成電腦桌面來(lái)整理文件，調(diào)節(jié)時(shí)間沖突。（可參考文章：居家期間，多任務(wù)并行、意志力匱乏？請(qǐng)使用“單核工作法”）

最后，要學(xué)會(huì)賞識(shí)小組內(nèi)部成員的多樣性。在矩陣式組織團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的知識(shí)、工作風(fēng)格以及不同的意見(jiàn)和聲音都可以為大家提供向彼此學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。各位老師在開展小組工作前，不妨先組織一場(chǎng)小型的活動(dòng)，了解團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的技巧并公開自己的相應(yīng)信息，建立小組信任。

小結(jié)

如果管理得當(dāng)，學(xué)校非常適合采用這種矩陣組織形式。它可以使校內(nèi)的人力資源得到充分利用，在最短的時(shí)間內(nèi)調(diào)配到適合的優(yōu)秀人才。一些組織的成立可以打破年級(jí)和學(xué)科的界限，讓教師接觸更多優(yōu)秀的同行，這對(duì)提升教師的綜合才能亦有所幫助。但前提是我們要通過(guò)制度化的形式去保障矩陣管理正常運(yùn)作所需要的一切支持。只有組織中的每一位成員上下齊心才能將組織發(fā)展為一個(gè)可以自我生長(zhǎng)的有機(jī)體。