當(dāng)我們看到一家公司“真正的”組織架構(gòu)圖時(shí)，往往就洞穿了其很多秘密。

但實(shí)際上，我們絕大數(shù)中小企業(yè)的組織架構(gòu)，毫無(wú)創(chuàng)意與秘密可言，這某種程度上反應(yīng)了我們企業(yè)老板對(duì)于組織架構(gòu)的理解缺乏深刻的認(rèn)知與組織能力建設(shè)方面的缺失。

從T&D 咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)上千家大大小小的企業(yè)審核，第四方診斷與多家深度變革咨詢(xún)項(xiàng)目經(jīng)歷來(lái)看，我們絕大數(shù)公司的組織架構(gòu)每家都大同小異，營(yíng)收在1億內(nèi)的中小企業(yè)組織架構(gòu)一般較為簡(jiǎn)單，職能部門(mén)也不太完整；1-10億規(guī)模的企業(yè)，職能部門(mén)開(kāi)始分門(mén)別類(lèi)一字排開(kāi)，金字塔形架構(gòu)逐漸顯現(xiàn)；10-100億內(nèi)的公司開(kāi)始較為復(fù)雜，層級(jí)也多起來(lái)；100-1000億規(guī)模的行業(yè)頭部企業(yè)，通常為矩陣式，事業(yè)部制或分公司制。

組織架構(gòu)是什么？它從哪里來(lái)？為誰(shuí)服務(wù)？如何評(píng)價(jià)一家公司的組織架構(gòu)適宜與否？架構(gòu)該如何調(diào)整與持續(xù)改變？其內(nèi)在邏輯主線是什么？

來(lái)自T&D 變革改進(jìn)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)的一些深度變革項(xiàng)目心得與體會(huì)，以及逐步形成的“5-Line柔性敏捷架構(gòu)”模式分享給企業(yè)家朋友們，希望開(kāi)卷有益，歡迎進(jìn)一步切磋交流。

-白華永 T&D 首席經(jīng)營(yíng)質(zhì)量變革顧問(wèn)

撰 文 |  白華永 T&D 首席經(jīng)營(yíng)質(zhì)量變革顧問(wèn)

文 審 |  T&D 變革改進(jìn)合伙人委員會(huì)

組織架構(gòu)是什么？

絕不是一張圖，而是不斷應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的姿態(tài)

組織架構(gòu)是一家公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的姿態(tài)

如何排兵布陣？如何上傳下達(dá)？如何分配資源？對(duì)于一家企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。組織架構(gòu)下的各職能部門(mén)如何分割，如何界定職責(zé)，如何匹配權(quán)限，如何把合適的人放對(duì)位置決定了這家公司整體的組織能力。是研發(fā)設(shè)計(jì)導(dǎo)向，是營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，還是運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向？

部門(mén)角色，職責(zé)，權(quán)限與利益是架構(gòu)關(guān)鍵詞匯。

而我們很多公司在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，往往在部門(mén)上千變一律，人云亦云，多年一成不變；在職責(zé)上看起來(lái)有，用起來(lái)模糊，誰(shuí)都可以管一點(diǎn)；干事的人，沒(méi)權(quán)限；有權(quán)限的人，卻又懶得干事；干的好與干的差，在利益評(píng)價(jià)與分配機(jī)制上也沒(méi)啥明顯區(qū)別，大家吃大鍋飯......

諸如此類(lèi)，在很多公司司空見(jiàn)慣，見(jiàn)怪不怪；造就了部門(mén)之間溝通成本高企，甚至變相的讓經(jīng)理人站隊(duì)，勾心斗角，公司演變成了“名利場(chǎng)”，這也最終導(dǎo)致了很多企業(yè)人才流失，業(yè)績(jī)平庸，活力機(jī)制喪失，組織體質(zhì)逐步衰退，乃至企業(yè)死亡的境地。

結(jié)構(gòu)決定性質(zhì)，性質(zhì)決定功能，功能決定價(jià)值

就如同樣是碳元素的構(gòu)成的金剛石與石墨一樣，元素相同，但分子結(jié)構(gòu)不同，其物理性質(zhì)就截然不同，性質(zhì)決定了功能；一個(gè)平面網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了石墨的無(wú)比光滑的功能；一個(gè)立體的結(jié)構(gòu)，構(gòu)建了金剛石的無(wú)堅(jiān)不摧的功能。

這帶給我們的管理啟示是：

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不要一味的抱怨“人不行”，前提是排兵布陣是否合理？人是否放對(duì)了位置？尤其是各個(gè)部門(mén)“一把手”是否放對(duì)了位置？管理者是否高度匹配了“責(zé)權(quán)利”？注意是“高度匹配“，而不是“匹配”

組織架構(gòu)從哪里來(lái)？

架構(gòu)從流程中來(lái)，為戰(zhàn)略而生

架構(gòu)從業(yè)務(wù)流程組合而來(lái)

整體業(yè)務(wù)流程組合切割下來(lái)，就構(gòu)成了組織架構(gòu)雛形，所謂“因事設(shè)人”，這是T&D 變革咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)對(duì)于組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程組合的基本邏輯。切割基本有2個(gè)考慮：

一是：讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事

能做好技術(shù)的，不一定能做好營(yíng)銷(xiāo)；能做好營(yíng)銷(xiāo)的，不一定能做好生產(chǎn)；術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，是出于效率的考慮。

其二：出于風(fēng)控的考慮

管賬的不要管錢(qián)，比如：會(huì)計(jì)與出納；比如：生產(chǎn)與檢驗(yàn)，不能即做教練，又做裁判；看起來(lái)是犧牲組織局部效率，而換來(lái)的一家公司整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效平衡。就如剎車(chē)系統(tǒng)與油門(mén)系統(tǒng)對(duì)于安全駕駛的有效平衡。

因事設(shè)崗，是“定崗”，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事；按崗配置資源，是“定編”（編制的幅度又往往決定了層級(jí)的多少），人崗匹配，是“定級(jí)” 其管理意圖是單兵作戰(zhàn)能力。

而業(yè)務(wù)流程組合往往來(lái)源于一家企業(yè)的商業(yè)模式，尤其是盈利模式。微笑曲線兩端的企業(yè)注定是研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，其組織架構(gòu)資源也須為之傾斜。而微笑曲線中間的“代工性”企業(yè)，制造運(yùn)營(yíng)流程注定為核心流程，否則難于盈利。

透徹理解了組織架構(gòu)從哪里來(lái)，為何服務(wù)的邏輯，在規(guī)劃組織架構(gòu)時(shí)，可以首先畫(huà)出業(yè)務(wù)流程全圖(whole picture), 然后在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵路徑下，從專(zhuān)業(yè)與風(fēng)控兩個(gè)維度入手：

• 進(jìn)行切割，明確職能部門(mén)角色，職責(zé)與定位（定部門(mén)）。

• 進(jìn)一步識(shí)別業(yè)務(wù)流程路徑下的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是否安排了清晰的崗位在負(fù)責(zé)？（定崗）

• 按照任務(wù)的復(fù)雜度與需求，界定崗位所需人手？（定編）

• 每個(gè)崗位的任職資格是否具備？（定級(jí)）

• 每個(gè)崗位的績(jī)效考核是否到位（定薪，以貢獻(xiàn)取酬）

• 同時(shí)按照戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整動(dòng)態(tài)匹配資源（動(dòng)態(tài)調(diào)整）

精簡(jiǎn)組織時(shí)，可以從“專(zhuān)業(yè)”與“風(fēng)控”兩個(gè)維度入手，偏離二者之一的部門(mén)，相應(yīng)的崗位，對(duì)應(yīng)的編制，以及過(guò)多的層級(jí)都可以精簡(jiǎn)或整合掉。

而企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一家企業(yè)組織架構(gòu)的首席架構(gòu)師，責(zé)無(wú)旁貸，不能做甩手掌柜。

組織架構(gòu)為誰(shuí)服務(wù)？

不是為老板服務(wù)，是為公司贏而服務(wù)

不管是軍隊(duì)，還是企業(yè)，都時(shí)刻面對(duì)對(duì)手強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，只是對(duì)象，殘酷程度不同。這決定了組織架構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：務(wù)必為組織贏得競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)而服務(wù)！

而目前常見(jiàn)的條塊式的金字塔形組織架構(gòu)，其弊端越來(lái)越明顯，比如：

• 各職能部門(mén)各負(fù)責(zé)一塊，容易產(chǎn)生“部門(mén)墻”，跨部門(mén)溝通成本過(guò)高；

• 容易導(dǎo)致各部門(mén)負(fù)責(zé)人“擁兵自重”，導(dǎo)致不必要的內(nèi)耗；

• 層級(jí)過(guò)多，容易導(dǎo)致指令上傳下達(dá)信息失真，決策效率低下，

• 層級(jí)過(guò)多，也容易讓決策者遠(yuǎn)離市場(chǎng)與現(xiàn)場(chǎng)，官僚主義作風(fēng)嚴(yán)重；

• “煙囪式”的架構(gòu)，各部門(mén)往往眼睛“向上”，看上司與老板指令運(yùn)作；

• 煙囪式的架構(gòu)，往往犧牲了客戶(hù)訂單天然的橫向要求，導(dǎo)致訂單流不暢；

• 部門(mén)多，崗位多，編制多，層級(jí)多，往往把企業(yè)的利潤(rùn)吞噬掉，人均利潤(rùn)低下
  

面對(duì)外部商業(yè)環(huán)境的高不確定度與復(fù)雜度，條塊式職能部門(mén)，金字塔式多層級(jí)，煙囪式的組織架構(gòu)將難于應(yīng)付來(lái)自市場(chǎng)客戶(hù)的需求與訴求，內(nèi)部的盈利能力也將難于支撐日益臃腫的組織。這要求組織架構(gòu)要適時(shí)而變，對(duì)外快速捕捉機(jī)會(huì)，對(duì)內(nèi)敏捷運(yùn)營(yíng)，透明監(jiān)管。

兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。

外部的環(huán)境永遠(yuǎn)是有挑戰(zhàn)的，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)如何在一個(gè)設(shè)計(jì)合理，運(yùn)作有效的架構(gòu)下不斷成長(zhǎng)才是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。在這方面，平安，華為，阿里，美的等各細(xì)分行業(yè)的頭部企業(yè)適時(shí)而變，因勢(shì)而變的組織架構(gòu)調(diào)整給了我們很多企業(yè)有益的啟示。

“不管是誰(shuí)，放到這個(gè)崗位上，都很清楚賽道在哪？都不得不全力以赴，都愿意全力以赴，以崗位價(jià)值與貢獻(xiàn)驅(qū)動(dòng)賽馬，能做出業(yè)績(jī)首屈一指的業(yè)績(jī)；做的好是榜樣肯定，做的差的有輔導(dǎo)鼓勵(lì) ”，這就是好的組織設(shè)計(jì)。

T&D 變革咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)多年來(lái)在深度變革突破項(xiàng)目中，借鑒各行各業(yè)頭部企業(yè)與優(yōu)秀企業(yè)的良好管理實(shí)踐，逐步沉淀的“5-線倒金字塔式”的組織架構(gòu)可有效適應(yīng)內(nèi)外部挑戰(zhàn)。

有效的解決了企業(yè)“頭部”（愿景，使命，價(jià)值觀），腰部（戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）與腿部(從戰(zhàn)略到執(zhí)行）與組織資源的匹配問(wèn)題，尤其是人力資源的高效匹配問(wèn)題，讓“愿景，使命，價(jià)值觀” 落地，讓“組織，人才，KPI” 不斷進(jìn)化與成長(zhǎng)，支撐組織持續(xù)突破業(yè)績(jī)瓶頸與人均利潤(rùn)短板。

對(duì)外，以客戶(hù)為導(dǎo)向，聚焦機(jī)會(huì)，聚焦產(chǎn)品，聚焦訂單，借鑒華為組織鐵三角與項(xiàng)目群管理：

• 如何快速把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)(LTC)？

• 把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為一次訂單( LTO）？

• 如何把訂單轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金(LTC)?

• 如何把一次訂單機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為重復(fù)購(gòu)買(mǎi)？
  

• 如何持續(xù)優(yōu)化客戶(hù)結(jié)構(gòu)與訂單結(jié)構(gòu)？
  

對(duì)內(nèi)，以流程為導(dǎo)向，橫向運(yùn)作，縱向支持，避免煙囪式架構(gòu)；聚焦效率，聚焦業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，聚焦人才增長(zhǎng)；

• 通過(guò)定崗定級(jí)定薪解決職員，一線員工的短期績(jī)效訴求，讓基層有“饑餓感”

• 通過(guò)點(diǎn)到點(diǎn)的崗位績(jī)效賽馬，PK，輪崗讓中層有“危機(jī)感；

• 通過(guò)超額利潤(rùn)分紅，股權(quán)，事業(yè)伙伴等多種中長(zhǎng)期激勵(lì)讓“高層有事業(yè)心”