中國化工集團隸屬于國務院國資委，在世界500強企業(yè)中排行第234位，是中國最大的化工企業(yè)，在全球化工企業(yè)中位列第6。2016年銷售收入3003億元，其中53%的銷售收入和60%以上的利潤來自于海外。

中國化工集團是一家國際化的公司。在全球擁有137500多名員工，其中55000名境外員工；在全球150個國家和地區(qū)建立生產、研發(fā)、銷售基地，擁有近5000項產品和6000多項商標注冊。在國內，控股8家A股上市公司，有92家生產經營企業(yè)、26家科研院所，其中包含9家海外企業(yè)。

中國化工油氣股份有限公司是中國化工集團公司的控股子公司，主導產業(yè)是石油化工，擁有進口原油指標1780萬噸，原油一次加工能力2500萬噸/年，承擔著為中國化工集團所屬企業(yè)提供化工原料的任務。2016年營業(yè)收入1400億元，總資產600億元。

油氣公司曾經是中國化工集團100%持股的央企，現(xiàn)在是絕對控股，成為混合所有制經濟體。以下是公司目前的組織架構。該組織架構的調整、變動過程，就是公司組織變革中的一項重要內容。

油氣公司和中國化工集團公司一樣，都非常年輕，2004年組建至今共計13年。但中國化工集團公司的前身--藍星清洗，成立至今卻有33年，其成立過程，更可能算是在央企里非常特殊、唯一的。首先，中國化工集團公司的董事長和總經理任建新，當年帶領七個半共青團員、借款一萬塊錢開始“創(chuàng)業(yè)”，做的第一單業(yè)務就是進行一個燒水壺的清洗，利潤僅為兩毛錢；但通過短短的12年，從1984年到1996年，任總就把企業(yè)做成了上市公司。其次，從1996年到2006年，又通過一個10年，在國內重組、并購了七八十家不同的化工企業(yè)；之前，這些企業(yè)絕大部分（70-80%）都屬于虧損企業(yè)，經過十年改造，現(xiàn)在70-80%都變成了盈利企業(yè)。再次，從2006年開始中國化工把視野轉向海外，通過第三個10年，持續(xù)并購了九家海外企業(yè)，這些企業(yè)都位于英國、德國、法國、意大利、以色列、澳大利亞等西方發(fā)達國家，包括今年熱議的瑞士先正達并購，它的簽約意味著中國化工已經順利完成了中國海外并購有史以來最大的一樁并購案。

以上是中國化工三十幾年快速發(fā)展的歷程介紹。接下來分享一下油氣公司的發(fā)展歷程，大致也是三個階段：

1. 第一階段：組建之初

油氣公司跟中國化工集團公司一樣，也是從2004年開始組建。組建之初，集團任總找了五個人，借給他們五十萬塊錢，布置了一項重要任務，就是三個月之內把油氣公司組建起來。這是一項十分艱巨、似乎不可能完成的任務！而且，組建失敗這五個人會是從哪來，將又回到哪兒去。不幸的是，我是這五個人之一，但很幸運的是，沒想到經過兩個多月的努力，我們竟然把這個公司架構搭起來了，也就是說第一家企業(yè)并購進來了。

2. 第二階段：持續(xù)重組擴張

公司組建成功后，我們未來的發(fā)展就是持續(xù)進行重組擴張。在隨后的兩年里，我們又陸續(xù)重組了幾家大型石化企業(yè)，奠定了油氣公司的基礎。重組第一家企業(yè)的時候，任總對我們工作給予了充分肯定。但集團就只借五十萬錢，其他作為一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的資金、技術、人才等問題，要靠我們自己想方設法解決。其實，這些問題如果一家企業(yè)在創(chuàng)立之初就不能獨立解決的話，后面想健康發(fā)展，會面臨更大的挑戰(zhàn)，這正是我們在重組合并期間做的一些工作。

3. 第三階段：管理變革與國際化

（1）持續(xù)開展管理變革

為進一步做大做強和國際化，油氣公司持續(xù)開展的管理變革包括：組織架構調整、管理干部調整、人力資源管理體系優(yōu)化等。

（2）三個大力改進

根據集團的相關指示，油氣公司實行“三個大力引進”：第一個是大力引進全球最佳實踐，第二個是大力引進和培養(yǎng)職業(yè)經理人，第三個是大力引進戰(zhàn)略投資者。

（3）走向國際化

伴隨著中國化工集團國際化步伐，油氣公司也逐漸走向了海外，先后組建了新加坡、英國、迪拜等海外公司，目前正在跟俄石油進行戰(zhàn)略合作。

所謂組織變革，指的是組織根據外部環(huán)境變化和內部情況變化，及時調整和改善自身的結構和功能，以提高其適應環(huán)境、求得生存的應變能力。對組織而言是一種必要的能力，是組織發(fā)展的一種策略！

達爾文曾經說過一句話，最終存活下來的不是最強壯的物種，也不是最智慧的物種，而是那些對環(huán)境變化能夠做出最快反應的物種，大自然是這樣，企業(yè)公司也是這樣，也是通過這樣的一個規(guī)律來演化、發(fā)展。

組織變革的動力包括外部動力和內部動力。外部動力包括經濟的發(fā)展、技術的進步、社會和政治變革、就業(yè)人口的改變等。內部動力包括組織目標的改變、管理條件的變化、組織發(fā)展階段的變化、組織成員社會心理及價值觀改變、組織內部的矛盾與沖突等。

1. 油氣公司的變革動力：夾縫中求生存

眾所周知，油氣公司處在“三桶油”之下，同時又處在地方煉廠之上，長在這樣一個激烈的市場競爭環(huán)境中，你不變你就無法生存。

我們當年變革的動力，即在2008年，北京成功舉辦了奧運會之后，接下來就是席卷全球的經濟危機，最顯著的特點就是原油價格從147美元/桶斷崖式掉到了40幾美元/桶，一桶原油掉了一百美金。在這樣惡劣的外部環(huán)境下，我們又是非典型性國有企業(yè)，仍然因資源的壟斷、市場的壟斷飽受不平等的競爭之苦，所以跟很多民營企業(yè)、股份制公司一樣，我們需要變革，要從改革上下工夫。企業(yè)自身要改革，企業(yè)生存的制度環(huán)境也呼吁改革，不改革就沒有出路。

2. 油氣公司的變革動力：變革中謀發(fā)展

油氣公司從2004年開始組建，到目前為止經歷了四個階段，即擴張期、轉型期、建設期、成熟期。每個期間的階段，企業(yè)和我們總部之間的控制力都不一樣。剛開始組建進行的是戰(zhàn)略管控，現(xiàn)在逐步逐步的向運營管控進行轉移。

組織變革的類型有技術變革、產品服務變革、戰(zhàn)略結構變革和人員與文化的變革。

其一是技術變革 ，主要指組織生產過程的變革，包括產品技術變革、管理技術變革。

其二是產品與服務變革，主要指組織輸出的產品或服務的變化 ；

其三是戰(zhàn)略與結構變革 ，主要指組織管理領域的變革，涉及組織結構、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬、勞資關系、管理與控制系統(tǒng)等多個方面，這些變革發(fā)生頻率不如技術變革發(fā)生頻率高，目的是為了適應不同的環(huán)境并遵循不同的內部流程 ，一般由高層管理者負責，自上而下進行 。

其四是人員與文化變革，主要指員工價值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變。人員變革的目標是員工的價值觀、技能以及態(tài)度；文化變革涉及員工思考方式的變革  ；通常文化的形成需要很長時間，一旦形成則難以改變，因此在此項變革中可能遇到巨大的阻力。

油氣公司主要進行的戰(zhàn)略與結構和人員與文化的變革。變革主要內容是組織架構、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬、勞資關系和管理與控制體系變革，還有一些是員工價值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的改變。從管理實際看，這些變革在所有的變革里是最難的，這是當年變革的主要內容。

我們首先在對公司進行了全面分析后，對組織架構提出了調整方向，接下來就把職能定位和部門職責、崗位職責進行了全面梳理。這些變革活動，都是在中介機構的支持和指導下進行的。因為作為一個初創(chuàng)公司，我們在這方面缺乏很多的經驗，而引進一個成熟的中介機構對我們的變革會縮短很多時間，特別是能夠幫助我們提高成功的概率。變革的目的之一是要統(tǒng)一、規(guī)范。因為當年我們變革的這些企業(yè)類型五花八門，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、股份制公司、地方國有企業(yè)，這些企業(yè)的文化、性質、管理手段完全不一樣，要把這些企業(yè)捏合在一起是很難的事情。但再難也得干，既然已經把它們召集到化工集團公司旗下了，那我們油氣公司就要承擔對他們的責任。

1. 如何統(tǒng)一、規(guī)范

統(tǒng)一、規(guī)范的難點很多：其一是不同的企業(yè)性質，其二是不同的管理架構，其三是不同的業(yè)務流程，其四是不同的企業(yè)文化。

2. 依靠三個大力改進

采取的手段是依靠“三個大力引進”：其一是大力引進戰(zhàn)略投資者，其二是大力引進和培養(yǎng)職業(yè)經理人，其三是大力引進中介機構。

變革的阻力包括個體阻力和組織阻力，個體阻力包括習慣、對未知的恐懼、經濟原因、選擇性知覺、個性、個人價值觀相沖突。組織阻力包括組織惰性、有限的變革關注、資源限制、固定投資、群體因素、對權力關系的威脅。

油氣公司當時面臨的變革阻力來自多方面。其一是部分人對變革有誤解；其二是多數人對未知事物有恐懼；其三是絕大多數人習慣于遵循既定行為模式，不愿意改變；其四是小部分人懷疑變革成功的可能性及其意義；其五是變革時機的選擇；其六是變革程序的策劃；其七是員工心理疏導及文化宣貫；其八是變革管理者本身的能力水平。

1. 準備工作1：股權變革

要點有三：其一是核心下屬企業(yè)仍處于控股，對管控手段實施造成障礙；其二是通過國家原油指標獲批，加強對下屬控股公司的控制權；其三是絕對控股是組織變革的重要前提。

2. 準備工作2：人才引進

要點有二：其一是引進專業(yè)煉油人才，提供生產、技術和管理水平；其二是引進第一位職業(yè)經理人。

3. 準備工作3：理念宣貫

要點有二：其一是借助外腦，與IBM管理咨詢公司合作；其二是自上而下逐層開展培訓，將變革理念及相關核心概念進行層層宣貫、層層傳遞。

針對油氣公司總部的定位，咨詢公司經過充分的調研論證，給出了兩個方案，一個較適合近期階段，一個較適合業(yè)務充分發(fā)展時期。

1. 較適合近期階段的“大總部”定位

大總部的設置特點是：（1）總部要強大要有話語權，職能直線管理，運營指揮協(xié)調集中在總部；（2）通過設置專業(yè)部室進行運營管控，不設置專業(yè)公司或區(qū)域公司。

對油氣公司的意義是：（1）法人結構集中：總部為利潤中心，下屬企業(yè)為成本中心。（2）管理層級少，總部職能管理穿透力強，業(yè)務指揮作用明顯。（3）下屬企業(yè)業(yè)務來屬于內部調撥，不存在關聯(lián)交易。

2. 較適合業(yè)務充分發(fā)展時的“精干總部 專業(yè)公司”定位

 精干總部 專業(yè)公司的設置特點是：（1）總部保持專業(yè)精干高效，規(guī)模不大；（2）通過設置專業(yè)公司和區(qū)域公司實現(xiàn)對下屬企業(yè)管控。

對油氣公司的意義是：（1）控制一定的總部編制和規(guī)模；（2）將原下屬分子公司職能管理與核心運營抽取到區(qū)域公司和專業(yè)公司，實現(xiàn)權力相對集中。

在濟南分公司的發(fā)展歷程中，濟南分公司的發(fā)展目標確定為保增長，其核心是保效益增長。所采取的發(fā)展舉措有三：其一是積極探索供應模式變革、及時調整加工方案、努力拓展銷售渠道；其二是充分發(fā)揮鐵路專用線和企業(yè)整合的兩大優(yōu)勢；其三是密切產、供、銷、財四個環(huán)節(jié)的溝通與配合。

但在其生產組織架構方面，面臨著諸多問題：一是管理層級過多，二是部分監(jiān)督職能不獨立，三是部分功能設置分散，四是車間與管理部門無法直接溝通。

針對上述問題，咨詢公司給出了較為妥當的解決方案，即采取“大橫班”生產模式，按照組織扁平化、職能專業(yè)化、部門協(xié)同化、調度集中化的指導思想，集成計劃調度職能，將設備、安環(huán)、質檢、計量、工程等功能專業(yè)化，同時取消車間設置、設立運行部。

針對企業(yè)業(yè)務流程的根本問題進行反思并對它進行徹底的重新設計，以在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要尺度上取得顯著的進展。

流程再造，也是變革里頭最重要一點。所有業(yè)務流程都應該通過根本的討論之后，確定它的根本性、徹底性、顯著性的改造以前的業(yè)務流程，這是一個企業(yè)的流程，從采購到銷售到生產，每一個關鍵業(yè)務流程都進行了梳理。梳理改變完成之后，我們的企業(yè)各級干部就跟鐵路檢查一樣，各段一段，職責明確，每個層級的人都只盯緊你自己應該關鍵的少數，管理是放權的，流程進行監(jiān)控就行。整個公司運轉效率提高了，各級層級領導有更多時間去思考、交流了。

人員優(yōu)化在企業(yè)組織變革里最難的模塊。我們進行組織變革之后，中層干部減少了28%，實現(xiàn)了干部隊伍年輕化、知識化、專業(yè)化。變革實施的過程非常復雜，不同企業(yè)的領導有不同的想法，需要非常靈活、有策略地去影響他們，各種手段都要使用。特別是作為一家央企，保證人員穩(wěn)定是企業(yè)非常重要的一項任務。

按照現(xiàn)代人力資源管理理論，績效管理是有別于傳統(tǒng)的績效考核的，其流程主要分為四個步驟：第一步是制定計劃，第二步是過程輔導，第三步是結果評價，第四步是使用結果?？冃Ч芾硎窃谒衅髽I(yè)管理措施中最為有效的一個，也是進行各項管理的依據。前面談到的人才評價，績效考核結果就是其中的一個重要因素。

在一個成熟的組織里進行績效管理變革，通常需要三到五年。油氣企業(yè)用了四年時間，在中介機構幫助下，最終把績效管理這套體系引入進行，并用SAP系統(tǒng)進行了固化。

薪酬管理體系建設的總體框架是以統(tǒng)一、規(guī)范薪酬管理體系為出發(fā)點，從策略制定、總額管控、結構優(yōu)化、標準測算及重點激勵5個方面進行開展的。通過薪酬體系變革，實現(xiàn)了組織內部公平分配的管理目標，促進了員工利益與企業(yè)利益更加緊密的結合。

對管理干部的評定和優(yōu)化，涉及到誰上誰下的問題，這是特別難做到的。從管理實際需要出發(fā)，油氣公司讓企業(yè)所有中層管理干部全體起立，采取公開、公平、公正的方式進行競聘。競聘選拔標準包括績效表現(xiàn)、占40%權重，能力素質測評結果、占20%權重，以及競聘現(xiàn)場的科學評價、占40%權重。根據得分形成綜合排名，再嚴格按照綜合排名結果確定他們能否任職。

1. 變革持續(xù)優(yōu)化

變革的過程其實并不是一下子就能完成的，正所謂臺上一分鐘、臺下十年功。比如干部競聘變革過程看上去似乎就三天，但其準備時間可能是三個月或者半年。而且，所有企業(yè)的變革工作永遠都在路上，是一個持續(xù)優(yōu)化、不斷完善的過程。油氣公司的變革不僅僅是前面談到的組織、流程等的變革，還會涉及到采購、銷售、世界級制造等方面，也包括更大范圍的人力資源管理變革。

2. 信息化建設

變革成果要想真正落實下來，一定要借助信息化手段把它固化下來，形成貫穿日常工作的、必不可少的工作環(huán)節(jié)。因為這些流程環(huán)節(jié)都是經過前面那么多人、花費了那么多人力物力，經過充分研討、論證才得出來的，可以算是當時最優(yōu)化的一個結果。

油氣公司從2012年開始變革到現(xiàn)在快有六年了，在這個過程中，公司的銷售收入從當年借的50多萬塊發(fā)展到現(xiàn)在的1400億，這樣的變化充分體現(xiàn)出這幾年油氣公司管理變革的成果?？偨Y變革中的成功經驗，主要有以下幾條：第一是變革必須獲得領導重視，甚至是領導強烈要求進行的；第二是要得到員工的理解和支持；第三是要有一個良好的溝通，從上到下都有溝通；最后是變革方案的可行，我們的絕大部分方案都是充分借鑒了中介機構的智慧，結合自身企業(yè)的實踐，充分消化、形成的可行性方案。

提高變革影響力的目的是確保把變革這件事情做成，有幾個技巧可供分享：一是建立良好人脈關系，與關鍵人物建立信任；二是攻其厲害，告訴他這件事情如此做有何益處；三是“鐵證如山”，告訴他這些事做成是有道理的，是數據化的，有資料可以證明；四是選擇好時機，借助天時地利；五是借力使力，要找可靠的合作方，例如第三方中介機構一塊兒進行，充分參考他們意見；六是“南門立木“，就是鼓勵大家體驗，如果這個事情做成了，是可以受益的；是七是”步步為營“，每一次變革步子不要邁太大，小步快跑，依靠幾年時間積累下來，宏大的事業(yè)就做成了。

變革的成敗，很大程度上取決于恰當的文化氛圍的營造。文化氛圍的營造過程，通常也是有其規(guī)律的，包括四個步驟：第一步是詮釋意義，說清楚是什么、為什么、以及怎么做。第二步是構建支持強化系統(tǒng)，通過規(guī)章制度、績效管理系統(tǒng)及人力資源系統(tǒng)等，將其落實到日常工作里去。第三步是通過日常管理強化。文化落地光講沒有用，一定要落實到企業(yè)管理團隊和日常工作程序里，然后去強化。最后一步是營造一個好的氛圍和環(huán)境。其實，管理變革是一場聲勢浩大、規(guī)模繁重的任務，到最后最重要的就是思想的變革。首先要讓員工清楚地知道這個變革的目標和意義。其次要讓員工理解這次變革將怎樣影響自己，怎樣影響公司，然后讓員工相信這次變革能給大家?guī)砀嗪锰?，有利于公司未來更加穩(wěn)健地發(fā)展。最后讓員工在變革過程中作出承諾，公開支持管理變革并促使項目成功。這一切，持續(xù)的宣貫、培訓、溝通、參與是關鍵。