對于中國的國有企業(yè)來說，避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸，通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競爭力

　　文｜韋華偉

　　今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司(GM)正式向美國聯(lián)邦破產法院申請破產保護。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉賣。通用汽車的破產保護，代表著美國經濟由于金融危機的影響，正經歷著一場深層次的變革。學習如何應對這種變革，對中國的企業(yè)有很大的借鑒意義。

　　“大企業(yè)病”毀了通用汽車

　　導致通用汽車破產的原因有很多，歸納起來，主要有三大方面。

　　一是戰(zhàn)略失誤使通用陷入泥潭。當油價飛升、市場更喜歡小排量節(jié)能車的時候，通用仍致力于開發(fā)動力強勁、乘坐舒適的高耗能車。

　　二是勞工成本居高不下嚴重削弱了其競爭力。通用汽車現(xiàn)有員工13萬，小時工資(包括福利在內)為70~78美元，比豐田和本田等日本企業(yè)美國工廠的人力成本高出近30美元。退休員工有33萬之多，再加上家屬，通用需要為近100萬人提供醫(yī)療保險。它欠下500多億美元醫(yī)保費用，而且仍將以每年數(shù)十億美元的數(shù)額遞增。這些使通用在美國生產每輛汽車的成本增加了1000多美元。

　　三是“大企業(yè)病”深入骨髓。所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)才會有的管理通病，小企業(yè)可能也會有。只是大企業(yè)由于層級復雜和人員龐雜，容易暴露出機構臃腫、反應遲緩、官僚風氣、團隊意識下降等問題，我們稱之為“大企業(yè)病”。反觀通用汽車走到今天，除了戰(zhàn)略失誤和成本過高外，已經表現(xiàn)出深入骨髓的“大企業(yè)病”，必須通過徹底的業(yè)務重組和文化重塑才能根除。

　　“大企業(yè)病”更大程度上表現(xiàn)為一種不太健康的企業(yè)文化。一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難。因為一旦有癥狀，“大企業(yè)病”實際上已經深入到企業(yè)的組織、文化、領導力、執(zhí)行力等各個層面。

　　國企“大企業(yè)病”病根何在

　　并不是說大的國有企業(yè)就一定有“大企業(yè)病”。很多大型國有企業(yè)，危機意識、競爭意識和變革意識非常強，企業(yè)充滿了拼搏進取的精神。這樣的企業(yè)多集中在競爭激烈的制造業(yè)。不過，壟斷性越強的行業(yè)，“大企業(yè)病”的問題就越嚴重。另外，一些中型的民營企業(yè)或者規(guī)模不大的國有企業(yè)，也表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”——層級多、決策慢、官僚主義盛行。

　　中國國有企業(yè)“大企業(yè)病”病根何在呢？

　　——體制的差異是決定性因素。“2009中國企業(yè)500強”營業(yè)收入總額26萬億元，比上年提高了19.7%，且收入利潤率等績效指標首次超過美國500強。國資委主任李榮融卻給中國500強企業(yè)代表潑了一盆冷水。他說：“客觀地說，今天評的500強，實際上還是500大。”

　　中國企業(yè)500強中，六成多是國有及國有控股企業(yè)。不少企業(yè)的快速發(fā)展一定程度上靠的是行業(yè)紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國企在市場競爭中，由于體制的原因，更容易受到政府和政策的支持，獲得壟斷優(yōu)勢或者資源優(yōu)勢，而非核心競爭能力的優(yōu)勢。

　　——國企的人事管理機制容易滋生“大企業(yè)病”。近幾年，國有企業(yè)在人事制度改革上可以說是不遺余力。但是不管怎么改，都沒有形成真正的面向市場的人事用工制度。原因也很簡單。好的國企，薪酬福利比較好，沒有一點“關系”很難進入。既然有“關系”，那不管怎么改，都是“能進不能出，能上不能下”。因此，機構越來越臃腫，效率越來越低下，很容易滋生“大企業(yè)病”。

　　由于職位“珍貴”，國企里普遍存在著“求穩(wěn)”的心態(tài)，不求有功，但求無過。又由于缺乏客觀有效的績效管理體系，員工往往唯領導馬首是瞻，一切圍繞領導轉，領導讓做什么，才敢做什么，不是領導交代的，都是次要的事。在一個不敢承擔責任、不敢大膽創(chuàng)新的企業(yè)，“大企業(yè)病”會越來越嚴重。染病后未得到及時治療，等大家都意識到問題的時候，往往已經是“尾大不掉”，病入膏肓了。

　　——國企的領導作風決定了企業(yè)的文化導向。在國有企業(yè)里，領導風格也是滋生“大企業(yè)病”的重要因素。我們曾接觸過一家國企改制過來的民營企業(yè)，500多人。其成立時間不算太長，但已經染上了嚴重的“大企業(yè)病”。集團公司的經理、主管叫“處長”、“科長”。原因是下屬公司叫經理，要區(qū)別于他們，而且去政府辦事的時候這樣叫起來好聽。這個企業(yè)，大家喜歡互相叫“領導”，等級意識非常強，執(zhí)行力卻非常差。沒有人愿意承擔責任，所有人都看領導的臉色，對老板沒有人敢說“不”字。

　　老板倒是非常著急，下了很大的力氣，引入了很多管理方法，但往往實施不下去。即使執(zhí)行下去了，員工也是一片怨言，這位老板很困惑。企業(yè)依靠政府資源，發(fā)展倒是非?？?，但越是發(fā)展快，管理越是跟不上。

　　其實，這就是典型的“大企業(yè)病”。企業(yè)管理層多來自政府部門和國有企業(yè)，工作作風和思想意識被帶了過來，漸漸地形成了一種很難改變的文化。而老板的“一言堂”作風，又導致企業(yè)缺少暢所欲言、敢于創(chuàng)新的文化氛圍。大家什么都不敢說，不敢多做事，因為多做就多錯，錯了就挨罰。

　　避免感染“大企業(yè)病”

　　韓德勝在新通用成立的第一天，發(fā)表了一封公開信。信上說：“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業(yè)文化將更多關注消費者、效率、責任與風險承擔精神。我們將從根本上改變公司的整體結構：扁平化組織架構，簡化管理層級，拓寬管理范圍，授權接近消費者的人進行決策。舊有的業(yè)務模式在通用汽車已經終止，現(xiàn)在通用汽車上上下下每一個人都必須意識到這一點，并且做好準備，進行變革，并且是迅速的變革。”

　　韓德勝的這番話，實際上是解決“大企業(yè)病”的基本方法。具體來說，中國企業(yè)避免“大企業(yè)病”感染，必須做到三個創(chuàng)新。

　　靠機制創(chuàng)新讓企業(yè)保持活力

　　國企“大企業(yè)病”的根源在于用人機制，而用人機制的形成又是一個復雜的問題。解決這個問題，必須建立一套面向市場、面向客戶、面向流程的績效考核管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是根治“大企業(yè)病”的核心。

　　只有靠業(yè)績說話，才能真正地實現(xiàn)人員的合理流動。海爾人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉化本身并不復雜，很多企業(yè)也在學，但總是學不到位。比如說，海爾的“三工轉化”采取 “40%優(yōu)秀、50%合格、10%試用”的原則，事業(yè)部內部自己調整。但有一家企業(yè)采取的是“10∶70∶20”的比例，而且是按部門淘汰。海爾的“三工轉化”體現(xiàn)了激勵，而這家公司卻體現(xiàn)了懲罰，員工當然很難接受。海爾的機制創(chuàng)新，是體現(xiàn)“賽馬不相馬”理念，就是用業(yè)績和結果說話。

　　靠組織創(chuàng)新讓企業(yè)保持靈活性

　　組織創(chuàng)新不是簡單的壓縮組織、淘汰人員，而要和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務選擇結合起來，比如拓展新的業(yè)務領域或者流程再造都會涉及組織的變化。這會比較順利地推進組織變革和人員調整。

　　海爾為了建立面向市場的組織架構，整合了內部資源，把原來基于事業(yè)部的組織架構調整為基于流程的組織架構，構建了三大運營中心，分別是“職能中心、產品本部、推進本部”。海爾又提出人人都是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務單元)，并制定了流程上下節(jié)點的考核辦法。這樣的調整，讓海爾始終保持了如小企業(yè)般的靈活性。

　　組織創(chuàng)新不要怕折騰。美國《財富》雜志所列全球500家最大公司中，幾乎所有的公司都進行了不同程度的組織結構調整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過組織結構的扁平化，較成功地治愈了“大企業(yè)病”。從變革之初到完成變革的十幾年時間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤大幅增長，實力一度上升到全球第二，雇員人數(shù)則從41萬下降到29.3萬人。實現(xiàn)這種高效轉變，歸功于總裁韋爾奇所實施的組織扁平化戰(zhàn)略。1981年韋爾奇就任CEO時，通用從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理層數(shù)目，多達24~26層。通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行，公司管理層級數(shù)減少到了5~6層。管理層級的大幅縮小瓦解了自上世紀60年代就深植于通用組織的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業(yè)的效益也大大提高。

　　靠文化創(chuàng)新讓企業(yè)保持競爭力

　　從根本上說，“大企業(yè)病”本身就是一種文化現(xiàn)象。要根治這個病，制度創(chuàng)新必不可少，但最終還是要靠文化的力量。文化既是制度的靈魂，又決定了制度執(zhí)行的效果。企業(yè)的變革始于文化、終于文化。必須倡導一種合作分享、有序競爭的企業(yè)文化，才能根除“大企業(yè)病”的滋生。

　　聯(lián)想集團(4.44,0.00,0.00%,經濟通實時行情)在2001年的時候，驚呼自己患上了“大企業(yè)病”，競爭力有所下降。因此，進行了一系列的改革。總裁楊元慶的做法是從最高層開始開務虛會，每個人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時候確實發(fā)現(xiàn)了問題，比如一個人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經常看看自己的樣子。對別人斤斤計較，太算計的人，公司就讓他每個月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個人的工作目標。

　　通用電氣公司的“通力合作”方案更為有效。方案主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議；二是管理層應該盡可能使雇員當場得到回復。“通力合作”方案帶來了明顯的經濟效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情。現(xiàn)在，“通力合作”已成為通用電氣一種日常性活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從員工擴大到顧客、用戶和供應商。

　　“流水不腐、戶樞不蠹”，對于中國的國有企業(yè)來說，想要避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸，通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競爭力。