內(nèi)容來源：中信讀書會。【整理摘編：時英平】

分享嘉賓：劉永好，新希望集團(tuán)董事長。

我們面臨的問題是產(chǎn)業(yè)太傳統(tǒng)了。當(dāng)年我們趕上了國家經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，只要膽子大、敢干，就能取得一定成效。

今天不行了，我們按照原有的傳統(tǒng)方式來運(yùn)營發(fā)現(xiàn)越來越難了。特別是十年前我們銷售七百多億，趁東風(fēng)盡快過千億，結(jié)果一年兩年三年都沒有過，因?yàn)槭袌鲎兞恕⑾M(fèi)者變了、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局也變了，我們唯一可做的是用新思維來改變自己，這叫煥新，必須煥新。

于是我們反復(fù)研究，又跟很多企業(yè)家交流，看看他們是怎么管理的，他們是怎么樣求得發(fā)展的，他們是怎么樣解決大企業(yè)病的。經(jīng)過溝通學(xué)習(xí)研究，結(jié)合自己企業(yè)的特色，我們就提出一套煥新組合拳。

這套組合拳有5個環(huán)節(jié)，我們稱之為“新希望·新十年·新文化”。

新的文化里，我們強(qiáng)調(diào)的是組織變革，強(qiáng)調(diào)的是用年輕人，強(qiáng)調(diào)的是激勵機(jī)制的變化，講的是新時期我們有新的打法。

第一點(diǎn)，要把文化進(jìn)行深入宣傳。

我們印出了“新希望·新十年”手冊，不單單在每個公司墻上掛著，更重要的是記在腦子里，最后落在行動上。

每年我們的考核，文化執(zhí)行得好與否是一個打分項(xiàng)，落實(shí)到每個人的收益上。這是一個非常重要的文化重塑，形成一種煥新的文化、一種與時俱進(jìn)的文化。

第二點(diǎn)，要進(jìn)行組織的變革。

我發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀管理者企業(yè)家精神很強(qiáng)，把企業(yè)看作自己的企業(yè)。怎么讓職業(yè)經(jīng)理人做到這一點(diǎn)？

這要在分配機(jī)制、激勵機(jī)制上做文章。我們提出了一個“四共”機(jī)制：共識、共創(chuàng)、共建、共享。

首先要形成共識，大家共同做一件事，出現(xiàn)了問題我們共同去對當(dāng)，共享價值等等，這是“四共”組織的變革。

我們企業(yè)確實(shí)很大，員工那么多，整個企業(yè)要完全轉(zhuǎn)到更有效率的狀態(tài)上很難。我們一方面做老企業(yè)的更新，另一方面成立新的公司，做新的產(chǎn)業(yè)孵化和打造的平臺。

我們首先找一片水草豐茂的寶地，從我們自己內(nèi)部或者市場上，找一些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人或創(chuàng)業(yè)者們，讓他們成為我們的合伙人，在這片寶地上建立自己的企業(yè)。

我們給這些企業(yè)賦能，賦品牌能、資金能、管理能、科技能、政府資源能等等。這些人本來就是創(chuàng)業(yè)者，他們更年輕，也很專業(yè)、很有理想。我們就發(fā)現(xiàn)這樣的一些優(yōu)秀年輕人，跟他合作。

我們做研究，自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司，一般平均成活率不到10%。但我們這種方式有生態(tài)、有賦能、有互為幫襯的體系，成功率或許能高達(dá)50%。實(shí)際上，我們的合伙企業(yè)在新的生態(tài)里面成長起來的有好幾家上市公司了。

第三點(diǎn)，要大力用年輕人。

我們一個四十年歷史的企業(yè)，很多老員工在公司都二十年、三十年了，意味著他已經(jīng)五十多、六十多了。

他們年齡大，對新生事物敏感度差，對新的科技理解也相對淺，另外在公司時間比較長，房車都有了，條件也好了，讓他們非常努力干活有難度，這個時候我們必須培養(yǎng)一批年輕人。

我們要安撫這些老同志，支持幫助一批年輕的同學(xué)們進(jìn)步成長，這是年輕化。到今天我們集團(tuán)大概有兩千個左右中層或者以上管理干部平均不到40，是30多歲，而且有一批90后管理者已經(jīng)走上我們的管理平臺。這個叫年輕化，年輕化是活力。

第四點(diǎn)，是科技文化。

企業(yè)在數(shù)字化方面走得怎么樣，決定了你十年以后還在不在。所以企業(yè)必須要數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

希望集團(tuán)兩百多個中高層管理，做過數(shù)字化和智能化的專項(xiàng)學(xué)習(xí)。我們也會請清華北大、哈佛商學(xué)院的老師來給我們培訓(xùn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須形成共識，這個共識非常重要，企業(yè)必須走數(shù)字化道路、智能化道路，用科技創(chuàng)業(yè)。

第五點(diǎn)，企業(yè)要講誠信、講社會責(zé)任。

我們在品牌塑造和社會責(zé)任上都要有自己的擔(dān)當(dāng)。我們集團(tuán)是中國最早發(fā)布企業(yè)社會責(zé)任報告的一家民營企業(yè)，我們每年都發(fā)布社會責(zé)任報告。民營企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，是企業(yè)良性發(fā)展的重要載體和抓手。

在新形勢下，我們做的是鄉(xiāng)村振興，培養(yǎng)十萬個新型農(nóng)民，為廣大農(nóng)民朋友帶來新的農(nóng)業(yè)科技。另外在此基礎(chǔ)上我們也培訓(xùn)，叫作鄉(xiāng)村振興村長班培訓(xùn)，培養(yǎng)一批農(nóng)村基層治理者，這是我們的責(zé)任也是我們的擔(dān)當(dāng)。

除了這些以外，更重要的是把我們生產(chǎn)的肉、蛋、奶產(chǎn)品做好，既有較高的質(zhì)量，又保證正常的價格，讓老百姓能夠消費(fèi)得起，食品安全得到保證。這也是社會責(zé)任的重要環(huán)節(jié)。

今天國家提出高質(zhì)量發(fā)展，特別是在新格局下，民營企業(yè)怎么高質(zhì)量發(fā)展呢？

我覺得這要求傳統(tǒng)企業(yè)要有社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)，有生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，要用數(shù)字化、科技化的能力來武裝我們，要有社會責(zé)任，我覺得高質(zhì)量發(fā)展不單單指產(chǎn)品的質(zhì)量，還有你的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，還有我們的誠信和品牌建設(shè)。我們在高質(zhì)量發(fā)展的今天，通過努力為社會、為國家作出新的貢獻(xiàn)。

1.新管理：保持企業(yè)長期活力

秦朔：新希望整個企業(yè)是煥新的，過程中如何克服各種各樣的困擾？

劉永好：第一是心態(tài)，要有樂觀的態(tài)度，正確地對待幫助過你的人，要有感恩意識，也要正確地對待批評過你的人，甚至批評錯了你也要理解他、原諒他。

良好的心態(tài)，面對猶豫、失敗，不管遇到再大困難，都能夠正常地應(yīng)對。同時也要善待我們的員工，保持一個平和的狀態(tài)，少發(fā)火，少生氣。

第二是要有學(xué)習(xí)的精神。每個人在不同階段學(xué)的都是不一樣，創(chuàng)業(yè)初期我是學(xué)習(xí)那些農(nóng)村的專業(yè)戶，他們敢干。后來，是學(xué)習(xí)怎么樣把企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做好。

現(xiàn)在要學(xué)的是組織能力再造，怎么讓更多人為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價值。最后，還要學(xué)科技，利用新的科技、新的能力來發(fā)展企業(yè)。當(dāng)然還要學(xué)習(xí)怎么樣培養(yǎng)年輕人和傳承人。

秦朔：宋總，您在非常傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，是怎么激發(fā)企業(yè)，讓它煥發(fā)出更多的活力？

宋志平：國有企業(yè)怎么能夠由小做到大，由弱做到強(qiáng)，這是一個挺大的問題。其實(shí)中國建材2019年，我接手的時候是20億的收入，到2019年底我退下來的時候是4000億的收入，這樣的變化究竟是怎么做到的？

第一個，做企業(yè)管理的真諦是員工的積極性。

我最早做北新建材廠長的時候，員工干多干少一個樣、干和不干一個樣，都很懈怠。

我當(dāng)時就問他們：“你們怎么就好好干了？”他們說：“宋廠長我們好幾年沒蓋過房子了、好幾年沒漲過工資了。”

我說好辦，我掛上兩個氣球，一個飄帶上寫著“工資年年漲”，一個飄帶上寫著“房子年年蓋”，給大家做承諾。員工的熱情像火山一樣爆發(fā)出來。

不論國有還是民營，一個核心問題是怎么調(diào)動員工的積極性。怎么能夠讓員工的利益和企業(yè)效益之間形成正相關(guān)的關(guān)系，這個機(jī)制是最重要的。我雖然做的是國有企業(yè)，但是我很好地利用了這個機(jī)制，激發(fā)了大家的積極性。

第二點(diǎn)，我雖然是個國有企業(yè)，但我和民營企業(yè)進(jìn)行高度的融合，搞了混合所有制。

中國建材各層都是混合的。混合所有制把國企實(shí)力和民企活力結(jié)合起來，形成企業(yè)的競爭力。

如果秦朔先生只覺得中國建材是一個國企，這是不夠的，中國建材是一個被市場化改革的國企，是一個混合所有制的國企，所以此國企非彼國企，是經(jīng)過了充分地改革、融入市場的國企，所以它的發(fā)展非常之迅猛。

我就想回答你，內(nèi)部是通過機(jī)制調(diào)動員工的積極性，外部是和市場高度融合，獲得了發(fā)展的動力。

2.新業(yè)務(wù)：立足本業(yè)持續(xù)向外開拓

秦朔：請問劉永好董事長，企業(yè)在變革創(chuàng)新過程中，如何平衡已有的業(yè)務(wù)跟新開展業(yè)務(wù)的關(guān)系？您內(nèi)部有沒有糾結(jié)或者有沒有矛盾？

劉永好：這是一個非常重要的問題，也是規(guī)模比較大的基礎(chǔ)行業(yè)企業(yè)，必須面臨的一個重要問題。為此我們也做了很多嘗試。

原來我們只想把農(nóng)業(yè)、食品這個板塊在原有體系上煥新，從激勵機(jī)制、從文化、從人才培養(yǎng)狠狠地抓。確實(shí)見成效了，但你要讓它更輕盈、更能夠迎接新的科技和新的變化，難度還是蠻大的，因?yàn)槠髽I(yè)確實(shí)太大了，企業(yè)管理者的精力、文化背景、動力都無法適應(yīng)。

所以我們后面變了一個辦法：用兩只手。傳統(tǒng)企業(yè)交給左手來管，堅決地變革、創(chuàng)新、煥新，在年輕化、在文化、在組織體系激勵上都做些變化，這個不能放。

另外騰出一只右手，這個手抓一些新的機(jī)制、新的文化和新的群體、新的市場（這個市場圍繞我們產(chǎn)業(yè)的上游、下游）。我們騰出手來抓住新體系，而新體系最好跟老體系沒有隸屬關(guān)系，沒有管理、審批關(guān)系，相對獨(dú)立，用新的市場方式去做。

例如，現(xiàn)在吃飯的文化發(fā)生了根本變化。年輕人通常是點(diǎn)一點(diǎn)手機(jī)，10分鐘飯就送到了，背后就是中央廚房、調(diào)味品、冷鏈物流、倉儲等等新興產(chǎn)業(yè)。

新興的產(chǎn)業(yè)往往跟科技結(jié)合在一起，數(shù)字化要求極高，線上業(yè)務(wù)用得特別多，對即時的數(shù)據(jù)傳送和快捷的反應(yīng)要求很高。

這是一個大的、新的生意，按原來體系去做比較難，適應(yīng)不了，于是我們搞了一個草根知本，圍繞新興的生態(tài)領(lǐng)域?qū)ふ依纥c(diǎn)。

在這種格局下，我們可以盡可能去引進(jìn)一些更年輕、更有創(chuàng)業(yè)意識、更想干的創(chuàng)業(yè)者，形成一個一個新的生態(tài)，讓它不受傳統(tǒng)大企業(yè)的約束。

3.新文化：打造企業(yè)執(zhí)行力與凝聚力

秦朔：激勵非常重要，而且年輕一代這方面的要求更多。怎么激發(fā)員工、激發(fā)更多人的積極性？

劉永好：我們文化里面有一個“三像”。

第一，像家庭，有互相的尊敬、互相的依賴、互相的幫助。

第二，像學(xué)校，要培訓(xùn)，要學(xué)習(xí)知識，要有所進(jìn)步。

比如，我們提出的新時期“師帶徒”關(guān)系，其實(shí)師帶徒的關(guān)系是中國商界從古就有的，一個師父三個、五個徒弟，一帶帶三年五年，師父認(rèn)認(rèn)真真教徒弟，徒弟認(rèn)認(rèn)真真學(xué)，學(xué)會了本領(lǐng)不會忘記師父，師父把本領(lǐng)都給徒弟，他們既是師徒，又是事業(yè)共同體。

我們實(shí)施了新時期的“師帶徒”，每一個主要管理干部都要帶一個或者幾個年輕人，有的叫管培生，有的叫徒弟。這不是商學(xué)院里所能學(xué)會的，這是中國自身的傳統(tǒng)。

第三，像軍隊(duì)，軍隊(duì)就是要有執(zhí)行力，令行禁止，就是要上戰(zhàn)場打勝仗，能夠沖鋒向前。

這三個是互為一體，缺一不可。只是像家庭和和氣氣，只是像學(xué)校經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不多，沖鋒不夠，只是像軍隊(duì)，只是執(zhí)行力很強(qiáng)，文化和家庭氛圍弱一些。

在不同階段，三像文化的順序可以調(diào)整，需要打糧食、需要過難關(guān)、需要轉(zhuǎn)型的時候首先需要軍隊(duì)，令行禁止，沖鋒陷陣，能夠出得來，能打勝仗。

在我們需要調(diào)整、需要提升、需要科技進(jìn)步的時候像學(xué)校，需要新的科技數(shù)字化、新的數(shù)字科技進(jìn)行武裝。

企業(yè)需要形成凝聚力、戰(zhàn)斗力，文化就顯得尤為重要，組織文化需要進(jìn)一步升華，這時候更像家庭，讓大家感覺到溫暖。

秦朔：像學(xué)校、像軍隊(duì)、像家庭，劉董相當(dāng)于軍隊(duì)的首長，如果是家庭相當(dāng)于一個大家長，學(xué)校相當(dāng)于校長。宋總您覺得您在新國企過程中所扮演的角色是什么樣的？您怎么理解國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的定位和功能？

宋志平：我過去在中國做了18年央企領(lǐng)導(dǎo)人、董事長，我常說我其實(shí)是做三件事：

第一件事是決定戰(zhàn)略。

因?yàn)槲矣X得這個工作是董事長的“正當(dāng)防衛(wèi)”，其他人都可以幫你出主意，但最后要不要按下這個按鈕，要怎么做，其實(shí)是由你來決定的，而且由你來負(fù)責(zé)。

所以這么多年來，擺在我面前第一項(xiàng)工作是戰(zhàn)略的抉擇，我首先是個戰(zhàn)略家。

第二件事是選擇干部，選人用人，每一個平臺上到底需要什么樣的干部。

你有很好戰(zhàn)略，如果沒有很好的執(zhí)行者也做不下去。我選干部挺簡單，就是德才兼?zhèn)洌阂皇且缘聻橄?，德要好；二是以才為主。我選擇干部是癡迷者，干一行、愛一行、精一行、專一行的人。

第三件事是做文化布道。

我在企業(yè)里是一個老師，經(jīng)常給大家講課。我做企業(yè)這么多年，做了幾十年大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，很少給大家拍桌子、瞪眼睛、紅臉。

道理要年年講、月月講、天天講，不停地給大家講企業(yè)的道理，久而久之就形成一個一致的文化。

這個一致的文化很重要，干部們?nèi)绻幕且恢碌模瑧?zhàn)略又是明確的，干部們又是盡責(zé)的，那我的任務(wù)就完成了。

領(lǐng)導(dǎo)者是一個為單位把方向、看未來的一個人，是特別簡單的管理者。我更愿意把我的任務(wù)下移到部下，我的主要任務(wù)是為大家去看前方，幫大家把握企業(yè)的大方向。

秦朔：現(xiàn)在中國不同的公司文化差異很大，有些言必稱使命愿景價值觀，有些言必稱狼性文化。大部分人都會說在新希望還是挺有“安全感”的，當(dāng)然你剛才也講了要有部隊(duì)的雷厲風(fēng)行，這些怎么融合的？你們的文化和角色怎么定位？

劉永好：企業(yè)文化，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者奠定的基調(diào)。你說狼性更有價值嗎？企業(yè)做的更好嗎？

是的，有很多企業(yè)狼性文化，企業(yè)做得很好，國內(nèi)有、國外有，古代有，今天也有，因?yàn)槔切缘奶攸c(diǎn)是執(zhí)行力強(qiáng)，說一不二，令行禁止，規(guī)則制度措施非常到位，大家都非常明確工作邊界，員工堅決按照去做就行了，所以成功幾率是比較高的。

但相對比較溫暖的企業(yè)，確實(shí)也有做得比較好的。由于企業(yè)比較溫柔，凝聚人心，很多人愿意跟著他走，特別是一些最優(yōu)秀的人才。大家覺得在這兒一是安全、二是得到尊重、三是有責(zé)任感和光榮感。

其實(shí)我們企業(yè)并不是最狼性企業(yè)，也不是那種特別羊性企業(yè)。我覺得是在中間，就是既有一定的狼性，需要的時候我們沖得上去，就像軍隊(duì)的執(zhí)行力，需要的時候能夠團(tuán)結(jié)大家，大家愿意跟你走，在困難的時候同進(jìn)退，像一家人一樣，這在某種角度就是羊性。狼性和羊性結(jié)合起來，可能相對更好一些。

秦朔：宋總，你自己認(rèn)為兩家企業(yè)做得那么成功，留下哪些文化基因，不管什么時候回想起來，都覺得挺自豪、挺溫暖的？

宋志平：留下的文化遺產(chǎn)，最重要的一條是以人為中心的文化，無論建材也好、國藥也好，其實(shí)我都主張以人為中心。

我經(jīng)常講企業(yè)是人，企業(yè)靠人、企業(yè)為人，也要愛人，做企業(yè)不能只看到廠房設(shè)備、產(chǎn)品、現(xiàn)金，最重要的是看到這些活生生的人，這些人在什么狀態(tài)，他們是不是幸福，這個是最重要的。

不論國有還是民營，人是最核心。所以，我在北新建材的時候提出來沒有比員工對企業(yè)更重要的事情，沒有比客戶對企業(yè)更重要的事情。上完后，我又加上一句，沒有投資者對企業(yè)有信心更重要的事，也就是說，我們就緊緊圍繞著人這樣一個核心，無論是團(tuán)隊(duì)、無論是企業(yè)，這是最根上的事。

今天建材也好、國藥也好，這種以人為中心的文化深入人心，調(diào)動了大家的積極性。同時也讓社會客戶、社會各方面的人都喜歡這些企業(yè)，都來支持這些企業(yè)，這是根上的事。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。