幾天前，一家處于便利店創(chuàng)業(yè)期的老板提出了這樣一個(gè)困惑：疫后經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，便利店的模式應(yīng)該往哪個(gè)方向發(fā)展？

對(duì)具備一定規(guī)模的便利店企業(yè)來(lái)講，特許加盟是進(jìn)一步發(fā)展成長(zhǎng)的必由之路；但在此之前，通過(guò)學(xué)習(xí)做好自己的樣板店、找到自己的盈利模式、形成自己的供應(yīng)鏈以及管理體系，是必修課。

在此基礎(chǔ)上，再關(guān)注疫后市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)便利店企業(yè)的影響以及便利店的發(fā)展方向。

這其實(shí)是一個(gè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案或說(shuō)是有多種正確答案的問(wèn)題。也就是說(shuō)，對(duì)一些區(qū)域中小零售企業(yè)來(lái)講，不需要首先研究這些問(wèn)題。

目前國(guó)內(nèi)主流的便利店業(yè)態(tài)，基本分為商務(wù)區(qū)便利店和社區(qū)型便利店兩種，而鮮食、基礎(chǔ)生鮮品類在近兩年的便利店商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化中表現(xiàn)突出，因?yàn)檫@些高頻剛需的品類可以進(jìn)一步提高門店來(lái)客數(shù)。

以社區(qū)型便利店為例，類似7-11的傳統(tǒng)日系便利店模式，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)培育出的成熟的規(guī)模性便利店品牌也只有以美宜佳為代表的少數(shù)幾家，其他便利店品牌基本都進(jìn)行了進(jìn)化、而且還沒(méi)形成規(guī)模性的成熟加盟體系。

這說(shuō)明，國(guó)內(nèi)稍具規(guī)模的區(qū)域便利店龍頭重點(diǎn)走加盟發(fā)展從而實(shí)現(xiàn)商品資源+管理體系輸出的模式，要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)跨區(qū)發(fā)展難度是非常大的。

對(duì)區(qū)域中小便利店企業(yè)來(lái)講，方向應(yīng)該就是追求單店盈利能力，追求在商品結(jié)構(gòu)上的大膽調(diào)整，追求適應(yīng)本地商圈實(shí)際。在商品結(jié)構(gòu)上與社區(qū)生鮮店反其道而行，比如社區(qū)生鮮店強(qiáng)調(diào)的品類特點(diǎn)是大生鮮+小便利，那社區(qū)型便利店的品類特點(diǎn)就是重便利+輕生鮮。

區(qū)域中小便利店創(chuàng)業(yè)者首先需想好，要走哪條路。

錢大媽、生鮮傳奇、果蔬好等，這些以生鮮基礎(chǔ)品類為主、圍繞家庭一日三餐烹制場(chǎng)景組建品類結(jié)構(gòu)的門店，稱為社區(qū)生鮮店，這種業(yè)態(tài)門店的優(yōu)勢(shì)在于高頻剛需品類帶來(lái)的客流，劣勢(shì)則在于其盈利難度較高，需要較為長(zhǎng)期的資本投入。

社區(qū)型便利店，本質(zhì)來(lái)講還是便利店，其消費(fèi)場(chǎng)景是社區(qū)居民日常居家快消標(biāo)品品類的消費(fèi)，品類結(jié)構(gòu)偏向于居家生活，比如北京的好鄰居便利店、永輝生活等品牌，尤其是永輝生活，非生鮮標(biāo)品與生鮮基礎(chǔ)品類占比幾乎相當(dāng)。這對(duì)很多中小便利店企業(yè)來(lái)講，過(guò)多引進(jìn)生鮮品類的難度就太大了。

從國(guó)內(nèi)入局社區(qū)生鮮店業(yè)態(tài)的企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，其進(jìn)入的門檻要更高，普通的中小實(shí)業(yè)企業(yè)是玩不起的。因此當(dāng)下，中小便利店企業(yè)一是要繼續(xù)根據(jù)當(dāng)?shù)厣倘?yōu)化非生鮮標(biāo)品的商品結(jié)構(gòu)，同時(shí)引入大眾小吃（比如煎餅果子）、暢銷鮮食、暢銷的幾款蔬菜單品，一定程度上培育便利店+生鮮經(jīng)營(yíng)，提高門店來(lái)客數(shù)。

在日本，7-11、羅森等日系便利店定位很明確，基本是不做生鮮基礎(chǔ)品類的（除了鮮食），在中國(guó)市場(chǎng)也是個(gè)別門店進(jìn)行了嘗試、并未形成模式，原因在于這些便利店巨頭已經(jīng)跑通了成熟的標(biāo)品商品資源+管理體系輸出的特許加盟運(yùn)營(yíng)模式，生鮮基礎(chǔ)品類雖是高頻剛需，但與7-11、羅森的主要目標(biāo)顧客群體的消費(fèi)場(chǎng)景并不對(duì)位，而且易損耗、風(fēng)險(xiǎn)大、盈利空間并不高。

但本土的區(qū)域中小便利店品牌，要成長(zhǎng)為規(guī)模性的靠商品資源、管理輸出的特許加盟模式，難度很大、可控性也很差，所以先要做好直營(yíng)、做好單店、做好適應(yīng)當(dāng)?shù)氐某墒焐唐方Y(jié)構(gòu)體系，引入生鮮品類，是這些便利店企業(yè)提高來(lái)客數(shù)、緩解經(jīng)營(yíng)壓力的重要嘗試，也是中小便利店企業(yè)生存、進(jìn)化的積極表現(xiàn)。

  總結(jié)一下： 

1、區(qū)域中小便利店企業(yè)必須首先追求單店盈利，以自營(yíng)能力求生存。打造出一家或幾家不同商圈、具備盈利能力的樣板店，以這些店的商品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)組織供應(yīng)鏈資源。

2、在基礎(chǔ)品類架構(gòu)上，針對(duì)門店日常銷售中的具體問(wèn)題，比如來(lái)客數(shù)低、客單價(jià)低、人力配置不合理等，采取相應(yīng)措施。針對(duì)來(lái)客數(shù)低，就要針對(duì)商圈需求考慮品類結(jié)構(gòu)上的缺失，比如引入生鮮當(dāng)季的暢銷單品；客單價(jià)低，通過(guò)市調(diào)了解是不是價(jià)格方面原因。

3、中小便利店企業(yè)少花時(shí)間研究行業(yè)創(chuàng)新探索，多花精力根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)打下可行的商品結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)、形成自己的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。

4、渠道下沉、區(qū)域特許加盟將會(huì)是幾家日系外資便利店品牌在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的主要戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈兩唐?管理的盈利模式已經(jīng)非常清晰，也因此，基礎(chǔ)生鮮品類它們大概率不會(huì)引入，而這也正是追求獨(dú)立發(fā)展的創(chuàng)業(yè)型中小便利店企業(yè)差異化生存的一個(gè)思路。