“生鮮商品銷售已占總銷售的60%以上，遠高于行業(yè)內(nèi)30%平均水平。生鮮整體毛利在20%以上，高于16%的行業(yè)平均水平。”

這是一家成立于1995年，并深耕北京社區(qū)零售市場20多年的零售企業(yè)給出的答卷。

首航超市2002年開始探索生鮮自營，到2008年實現(xiàn)生鮮全面自營。首航擁有完善的生鮮加工和配送體系。

王府井首航超市副總經(jīng)理張志剛認為，生鮮為主角，其余品類為輔助，圍繞生鮮構(gòu)建商品集群。

2017年，王府井百貨與首航超市共同出資1億元人民幣成立“王府井首航”超市。以首航運營團隊為依托，“王府井首航”將在北京以共建“社區(qū)生鮮超市”，“打通最后一公里”的潛在價值為重心，以“生鮮環(huán)繞+環(huán)繞生鮮”為品類邏輯，以“生鮮商品產(chǎn)地直采、生鮮商品加工、B2B、現(xiàn)代化物流配送和中央廚房”等為核心競爭力，開拓50家生鮮超市和多個社區(qū)購物中心，并逐步向全國其他周邊地區(qū)拓展。

在5月8日-9日由靈獸傳媒、薈捧場主辦的“2019中國零售創(chuàng)新峰會暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會”上，王府井首航超市副總經(jīng)理張志剛進行了《SOFLY首航的品類邏輯》主題演講，與大家分享首航的獨特經(jīng)驗。

以下為張志剛演講全文：

我今天主要為大家來分享一下首航的品類邏輯。

現(xiàn)在說到創(chuàng)新，像盒馬鮮生，在我們看來，它是把超市的食材進行餐飲化的一種嘗試。還有無人超市、智能貨架，是在人力成本上的節(jié)約創(chuàng)新。還有比如每日優(yōu)鮮的前置倉，這也是對顧客最后一公里服務(wù)的創(chuàng)新。

面對種種創(chuàng)新，首航大多數(shù)是冷靜觀察，并沒有緊隨跟進。

我們認為，如果大家能把這個坑填平了，我們可以把技術(shù)直接嫁接過來，重要是先把自己的身體練結(jié)實。

社區(qū)型門店是首航的核心，定位就是生鮮加強型社區(qū)食品超市。構(gòu)成我們的定位有三大核心要素，:社區(qū)超市、生鮮加強型以及食品。圍繞定位，我們展開一系列的經(jīng)營動作。

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-首航門店的運營邏輯-

社區(qū)立店邏輯

首航從立店開始就定位在社區(qū)。500米的核心商圈是我們關(guān)注的重點，也是衡量門店是否能夠立店的重要基礎(chǔ)。

因為社區(qū)具有便利性，通過核心商圈居民戶數(shù)的調(diào)研和來店頻率的關(guān)系來計算能到達我們店里的客流水平，減去競業(yè)客流，一家店的客流水平基本上可以預(yù)估。

從以往的運營狀態(tài)商來說，我們的客單水平心中有底。所以有了客流、客單數(shù)據(jù)，基本上門店的銷售額可以預(yù)估。根據(jù)以往的運營水平，扣除運營費用，基本可以判斷盈虧平衡點和這個店能否盈利。這就是我們社區(qū)立店的邏輯。

社區(qū)型門店在商品構(gòu)成上也有內(nèi)部的一種方式。社區(qū)型門店，就是以家庭需求為主，所有的商品構(gòu)成都是為了滿足家庭的日常消費需求。形成社區(qū)的，以家庭需求為單位的商品集群，對社區(qū)居民的滿足是有一定的支撐作用。

大店到小店的減品邏輯

我們大致分三種類型門店：500-800平方米，800-1500平方米和1500-3000平方米。

針對社區(qū)型門店做選品的時候，由大店到小店，如何做減法？如何在小店里體現(xiàn)家庭需求結(jié)構(gòu)的定位？

我經(jīng)常說一個案例：比如礦泉水品類，3000平方米的門店，礦泉水的分類可能占三組貨架。從規(guī)格上來說，礦泉水有300毫升、有500毫升、有1.5升還有5升。而換到500平方米或者更小的門店，如何做減法？

首先減掉1.5升，因為它既不是家庭需求，也不能滿足便利性。如果還要精簡，就只保留500毫升的和5升。500毫升滿足便利需求，5升滿足家庭需求，這便是從大店到小店的減品邏輯。

在這種邏輯下，構(gòu)建一個功能相對齊全的，品類寬度足夠（寬度代表功能性滿足），但是深度較淺（深度代表選擇性多樣化）的門店。讓顧客的選擇多樣性稍微差一點，但功能性滿足強一點。

如何管控門店？

我們以前有過深刻感受，做品類優(yōu)化時，派公司具有經(jīng)營能力的人員到門店進行調(diào)整，調(diào)整后雖有成效，但過一段時間后又恢復(fù)了原狀。

我們的店型大小不一，在北京這樣寸土寸金的地方，每天的費用很高，如何將它穩(wěn)固??？又能夠把門店所有的面積都能夠有效利用起來，還能夠讓前端人員以一種相對簡單的方式去呈現(xiàn)？我們歷時三年，自主研發(fā)出一套系統(tǒng)。

大家以前的邏輯可能是你既然分成三種類型，按照類型鏈去管理就可以了，同樣一種類型店，一套商品，一套分銷管理。

我們則以功能性分類為基礎(chǔ)，打造品類零件，一個門店用到哪個零件時，我就把這個零件拿來組合上，相當于排列組合的概念，然后通過不同零件的組合來把效率完成。

總部是大腦，大腦來控制零件的配置、零件的塑造，零件的優(yōu)化。所以，首航的門店是千店千面，因為它的組合方式不同。學(xué)校附近的門店、醫(yī)院附近的門店在商品的某一分類的結(jié)構(gòu)上，都有所不同。但有很多門店會共同使用某個品類的零件。

通過這種形式，可以有效提升效率，讓前端相對缺乏零售經(jīng)驗的人能夠進行商品的分銷管控。

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-首航生鮮自營的品類邏輯-

首航門店的第二個核心定位，就是生鮮加強型。

生鮮的品類，占到我們60%的銷售份額。2006年開始，首航把生鮮采購渠道、供應(yīng)鏈前移，做全國基地直采。生鮮其實是一個系統(tǒng)工程，從上游渠道的建設(shè)，到物流系統(tǒng)的技術(shù)匹配，再到前端的經(jīng)營技術(shù)。

前端體現(xiàn)的是什么？是整個門店。在我們的門店，生鮮是主角，其他的品類是輔助生鮮的。我們門店里賣火鍋底料、輔料，包括肉片、魚丸這些主材，同時我們還賣筷子、漏勺、湯勺，還有其他的蘸料以及配菜等等，形成一個主題性的商品集群。

其他的品類，非食品類和包裝商品是圍繞生鮮進行構(gòu)建，形成商品集群。

在將一個生鮮的商品引進之前，我們還要做更深層次的思考，有沒有其他的輔助商品能夠進來，形成一個商品集群，形成1+1大于2的效果。

我們的定位依然要回歸到社區(qū)，我們的客戶不一定是用戶，可能他要買回去帶給家人吃，滿足家庭需求。所以，我們大多數(shù)門店不設(shè)堂食區(qū)，我們設(shè)立堂食區(qū)其實等于休息區(qū)。我們認為，這是餐飲化和零售生意的一個邊界。我們走得是中食的概念，形成的餐飲一定是能夠方便快捷攜帶，滿足家庭需求。

我們的生鮮布局有兩部分：一是，環(huán)繞生鮮；二是，生鮮環(huán)繞。

我們典型的1000平方米的門店布局設(shè)計，以四季變化非常明顯的水果打頭來體現(xiàn)賣場變化，把生鮮類和日配類頻率很高的商品定義成熱的商品，從生到熟，形成一個快進快出的環(huán)繞型布局。

輔通道垂直于主通道，通過商品吸引客流，同時不進行強制性動線，希望顧客快進快出，通過商品的演繹獲得更多的駐足率。

生鮮想要做得好，一定是一個系統(tǒng)工程，更重要的是前端采購渠道和供應(yīng)鏈的建設(shè)。我們劉意華總跑遍中國大江南北，做了大量物產(chǎn)普查工作，形成首航整個生鮮供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)目前除了西藏地區(qū)還有其他不形成產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的縣，基本上全國和東南亞地區(qū)都覆蓋了。

說到采購供應(yīng)鏈的建設(shè)，就不得不提九州生鮮兄弟聯(lián)。從2014年開始，基于荔枝的采購，京津冀幾家企業(yè)形成的聯(lián)盟。

聯(lián)盟成立之后，摸索出來很多經(jīng)驗。如今九州生鮮兄弟聯(lián)在全國有200多個實體超市，也在很多地區(qū)形成了分聯(lián)。比如河南的萬邦市場，依據(jù)物流的集散地形成一個分聯(lián)，還有山東、浙江、江西都有分聯(lián)。在不久的將來，我們會組織一項活動，把我們國內(nèi)的生鮮資源進行標準化，把能夠和不能夠流通的商品流通起來，也會有更多的國外資源進入到我們的品牌里去，由聯(lián)盟的成員企業(yè)共享。

首航在生鮮方面希望形成一個標簽，對顧客是齊全的，便利的，健康的、品質(zhì)的、特色的、時尚的、國際的；對農(nóng)戶、養(yǎng)殖戶是負責任的生產(chǎn)、可持續(xù)的收益。

我們把世界那些原有食材通過大家的遴選引進到超市，把食材實現(xiàn)精細化的延伸，將它從生變熟，成為社區(qū)居民的一日三餐。這是我們努力的方向。

還有一部分是食品超市。門店中非食品類相對較少，但并不代表品類寬度就很窄，我們采取的是對功能性的滿足。比如說冬季賣棉拖，我們可能是在一入冬大家需要換鞋的時候，滿足兩個月左右的時間。通過這樣一個概念，把非食這些周轉(zhuǎn)能力較差的品類放在店里面滿足顧客的需求。

非食我們只賣動銷快、跟我們匹配的品類。

通過這樣一種方式和堅守，對于定位的把握，我們希望將來呈現(xiàn)出的狀態(tài)是人員成長與利潤分享的平臺，把一些科技手段嫁接進來。我們希望能夠聽到這樣一種聲音，我們也在為這些聲音而努力。

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