來源：全景財經(jīng)

ATM（阿里巴巴、騰訊、美團），牢牢坐穩(wěn)了中國互聯(lián)網(wǎng)的前三把交椅。

今日（5月26日）開盤，美團點評（03690.HK）的股價跨越133港元/股，總市值突破7746億港元，以實時匯率折算，美團的總市值首次突破1000億美元，一躍成為中國第3家市值超1000億美元的互聯(lián)網(wǎng)上市公司，僅次于騰訊（5257億美元）、阿里巴巴（5357億美元）。

截止今日收盤，美團點評漲幅擴大至10.4%，連續(xù)2個交易日的漲幅超過17%，最新收盤價升至138.9港元，總市值亦飆升至8093億港元（1044億美元），站穩(wěn)1000億美元大關(guān)。

據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示，美團的3名創(chuàng)始人（王興、穆榮均、王慧文）分別持有A類股5.73億，1.26億股及3640萬股，合計7.36億股。按照最新市值來算，美團CEO王興的持股市值已高達786億港元。

而最大的贏家，無疑是騰訊。作為美團點評第一大股東，騰訊持有B類股10億股，占比高達20.14%，均為上市前參與美團的融資取得。以今日收盤價計算，騰訊持有的市值已高達1389億港元。

值得一提的是，美團突然飆升的發(fā)動機，卻是一份虧損的財報。

疫情下的美團，虧了16億

5月25日收盤后，美團點評公布2020年一季度業(yè)績。受疫情影響，一季度營業(yè)收入同比減少12.6%至168億元；凈利潤虧損15.8億元，是美團連續(xù)3季度盈利后，再度陷入虧損。

除了營收、凈利潤以外，美團點評的2020年一季度財報，包含的信息量非常大。

美團的財報將主營業(yè)務(wù)分為3塊：外賣、到店/酒店/旅游、新業(yè)務(wù)，其中外賣、到店/酒店/旅游業(yè)務(wù)深度綁定線下。

因此美團的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在一定程度上是線下餐飲、酒店、旅游行業(yè)在疫情期間的縮影。

據(jù)財報顯示，2020年1-3月份，美團外賣的交易數(shù)量為13.7億筆，同比下滑17.3%，環(huán)比大幅下滑45.4%；酒店業(yè)務(wù)的訂單數(shù)量為4280萬間夜，同比下滑45.5%，環(huán)比大幅下滑61.1%。

美團亦在財報中承認(rèn)，受今年1月下旬以來爆發(fā)的新冠肺炎疫情影響，美團所在的本地生活服務(wù)行業(yè)在需求端、供給端都遭遇了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

雖然，數(shù)據(jù)很慘，但面對兇猛的疫情，美團的一季度經(jīng)營情況，似乎比市場預(yù)期的慘烈程度稍好一些。

1、2020年一季度虧損，換來了美團外賣的客單價大幅提升，帶動了外賣毛利率、經(jīng)營利潤率超預(yù)期；

2、雖然酒旅收入失慘重，但到店業(yè)務(wù)以廣告為主，壟斷地位下韌性較強，下跌幅度很??；

3、在出行業(yè)務(wù)、to B業(yè)務(wù)基本停擺的情況下，新業(yè)務(wù)收入實現(xiàn)了正增長；

從而使得，美團股價在二級市場上演了V型反轉(zhuǎn)：

美團CEO王興在財報會上非常有底氣地表示，2025年美團點評達到每天1億訂單的目標(biāo)不變，瞄準(zhǔn)每單1塊錢的經(jīng)營利潤。

美團最大的驚喜：外賣'漲價'

餐飲外賣，作為美團營收占比最大的業(yè)務(wù)，2020年第一季度的交易總金額（GTV）為715億元，同比小幅下滑5.4%，明顯小于交易筆數(shù)的17.3%下滑幅度，亦明顯超過市場預(yù)期。

意味著，2020年一季度，每一單美團外賣的單價，大幅提升。

由財報披露的外賣交易金額、成交筆數(shù)，便可以算出平均每單外賣的價格。2017年平均每單交易金額為41.8元，2018年44.2元/單，2019年超過45元/單，而2020年一季度，這一數(shù)字竟迅速增長到了52元/單，同比大幅增長14.4%。

美團的單筆外賣價格上升，并非簡單意義上的“外賣漲價”。外賣單價的提升，主要是因為用戶每筆外賣點了更多的東西，亦或是外賣的品質(zhì)在上升。

而在疫情的影響下，美團單筆外賣價格上升的原因主要有2點：

其一，疫情期間外出聚餐減少，以家庭為單位的外賣數(shù)量增加，大幅提升了每一筆外賣的單價；

另外，疫情期間商家結(jié)構(gòu)的變化，線下停擺的品牌頂級餐飲店，被迫轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，主打外賣業(yè)務(wù)，相比小型快餐式的外賣單價提升非常明顯。

需要重點注意的是，外賣單價的提升對美團意義重大，將會大大降低用戶對配送費、餐盒費的敏感度，且在人力成本相同的情況下，高客單價將帶來高交易額，從而提升美團外賣的毛利率。

盡管，2020一季度客單價的大幅增長主要是疫情的原因，但此次疫情對用戶的消費心理改變很可能是長期的，美團亦在電話會上表示，疫情期間較高的平均訂單價值（AOV），可能會正?；?。

受疫情沖擊，線下餐飲商戶損失慘重，一大批商家可能關(guān)門、倒閉。因此市場預(yù)期，美團平臺的商家數(shù)量或出現(xiàn)大幅下滑，但財報數(shù)據(jù)顯示，美團穩(wěn)住了活躍商家的基本盤。

2020年一季度，美團外賣的活躍商家數(shù)量為610萬，較2019年同期凈增長30萬家。

但，仍然受到了疫情的負(fù)面沖擊，較2019年四季度環(huán)比下滑10萬家，是美團歷史上的第一次。另外，截止2020年一季度末，美團年度交易用戶數(shù)量為4.5億，環(huán)比下滑190萬。

美團外賣，真的不賺錢？

自疫情發(fā)生以來，美團外賣遭到了有史以來最慘烈的“討伐潮”，商家、各地餐飲業(yè)協(xié)會集體控訴美團外賣傭金過高，讓眾多線下餐飲商家，不堪重負(fù)。

那么，美團外賣的傭金到底有沒有降呢？據(jù)財報數(shù)據(jù)顯示：

2020年一季度，美團餐飲外賣交易金額為715億元，傭金收入86億元，傭金率為12%；

2019年一季度，美團餐飲外賣交易金額為756億元，傭金收入99億元，傭金率為13%。

也就是說，跟2019年同期相比，美團的傭金率下降了一個百分點。與2019年四季度相比，傭金率環(huán)比下降了0.5個百分點。

看到數(shù)據(jù)后的第一印象或許是，美團傭金率下調(diào)得太少，無法解決餐飲商家的難處。

事實上，美團的外賣業(yè)務(wù)，真的不賺錢。

每一筆美團外賣的成本中，外賣騎手占據(jù)大頭，占比約為95%，其余5%包含帶寬、網(wǎng)站維護、客服、折舊攤銷、支付處理等支出。

2019年，美團外賣騎手的總成本為410.4億元，以87.2億筆外賣數(shù)量計算，每單外賣需要支付給騎手4.71元。而同期，美團從每單外賣拿到的收入為7元，扣掉騎手成本僅剩下1.3元的毛利。

若再考慮網(wǎng)站/APP維護、客服、折舊攤銷、支付處理等費用支出，假設(shè)分?jǐn)偪傎M用的45%，每一筆美團外賣的凈利潤僅0.3元。

稍有不慎，就會虧損。

面臨突如起來的疫情，雖然客單價高大幅提升14.4%，但外賣訂單規(guī)模下滑、降低傭金，再加上抗疫費用，美團的外賣業(yè)務(wù)再次陷入虧損，經(jīng)營虧損金額為7090萬元。

美團的'奶牛業(yè)務(wù)'，被腰斬

很顯然，總市值超1000億美元的美團，真正的想象空間并不是外賣，而是到店、酒店、旅游業(yè)務(wù)。

據(jù)美團的財報顯示，2019年，到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)的營收為222.7億元，占比僅22.8%，卻貢獻了197.5億元的毛利，占比超過88.6%，這塊的毛利率更是高達88.7%。

一目了然的結(jié)果：相比于外賣業(yè)務(wù)，美團的到店/酒店/旅游業(yè)務(wù)才真正的“現(xiàn)金奶?！?，堪稱暴利。

這塊業(yè)務(wù)的營收主要分為2部分：交易傭金與在線營銷服務(wù)。其中，傭金主要是從酒店、旅游類商家抽成，而在線營銷服務(wù)，則是為入住商家提供曝光、流量，而收取的廣告費。

而美團外賣僅僅是給到店/酒店/旅游業(yè)務(wù)輸送流量的，是互聯(lián)網(wǎng)常見的“高頻帶低頻”經(jīng)營邏輯。

據(jù)美團的一季度財報顯示，2020年1-3月，美團的外賣、新業(yè)務(wù)都遭遇了虧損，只有到店/酒店/旅游業(yè)務(wù)還能保持盈利。

但酒店、旅游業(yè)務(wù)顯然是受疫情沖擊最大的兩個行業(yè)之一，美團的到店/酒店/旅游業(yè)務(wù)自然受到?jīng)_擊，訂單、營收規(guī)模雙雙腰斬，一季度盈利僅剩6.8億元，同比下滑超57.3%。

美團的天花板，在哪？

總市值突破1000億美元之后，美團在國內(nèi)的同一賽道里已經(jīng)沒有同級別的競爭對手，而國外也沒有如此大體量外賣、本地生活線上平臺，這點與騰訊對標(biāo)Facebook、阿里對標(biāo)亞馬遜不同。

那么問題來了，未來美團的天花板在哪里呢？

美團給自己的定位是，本地生活服務(wù)商。其在上市之初就自己“畫了一個圈”：中國生活服務(wù)行業(yè)的市場規(guī)模為18.4萬億元，預(yù)計到2023年增長至33.1萬億元，符合增長率達10.2%。

如此看來，美團劃出的本地生活服務(wù)行業(yè)的市場規(guī)模，絲毫不亞于阿里巴巴所處的電商行業(yè)。

而在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，美團的野心也是巨大的。正如王興所言：美團是一家無界平臺，什么都可以做。

現(xiàn)實中，美團也確實在不斷拓寬業(yè)務(wù)邊界，既做網(wǎng)約車又做生鮮超市，而且還染指了金融支付、新零售、充電寶等領(lǐng)域。

雖然，疫情對基于線下的本地生活服務(wù)行業(yè)帶來了沖擊，但疫情卻也在深刻改變這個行業(yè)。譬如，越來越多的線下品牌餐飲店意識到了線上業(yè)務(wù)的重要性，這讓美團多年費力拓展的重點客戶們“不請自來”。

據(jù)其招股書披露，2018年，美團在生活服務(wù)行業(yè)的滲透率（交易規(guī)模/行業(yè)總規(guī)模）僅3%不到，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及阿里在電商領(lǐng)域的滲透率，很顯然美團未來的賽道是寬且長的。

延伸閱讀：

壟斷外賣、稱霸酒旅、攪局出行和充電寶，美團到底有多可怕？

黃曉軍 來源：新商業(yè)要參（ID：xinshangye2016）

有人說美團是一個超級APP，這個流量池將威懾到阿里、騰訊；也有人說，這就是另一個樂視。

近日，美團更是重啟了共享充電寶業(yè)務(wù)，事業(yè)部員工超過1000人。

打過千團大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)、出行大戰(zhàn)后，美團如何打贏共享大戰(zhàn)？

10年以來，美團持續(xù)增長的底層邏輯到底是什么？

王興沒有自己的辦公室，工位與員工混在一起。

這位很接地氣的娃娃臉CEO，2004年就從美國回到清華大學(xué)東邊的海豐園寫代碼。

那個130平米的房子里，還有王慧文、賴斌強。他們一人一張折疊床，寫出了中國版的Twitter、Facebook，以及Groupon。

這其中，最讓外界所熟知就是中國版的Groupon——美團。

一美團的野望

2011年8月，國內(nèi)自稱中國版的Groupon的團購網(wǎng)站超過5000家。但1年之后，千團大戰(zhàn)只剩下了美團。

拒絕代理商模式、狂拜訪、狂上單，在這家網(wǎng)站的崛起中，我們看到了互聯(lián)網(wǎng)人接地氣的BD運作。

這奠定了美團未來10年的發(fā)展基礎(chǔ)。

到2013年，一家從高校發(fā)跡的外賣平臺已落地12城，并擁有員工200人。他的老板叫張旭豪。

當(dāng)年7月，王慧文找到張旭豪談了一下收購事宜。結(jié)果很明顯，雙方談崩，美團于4個月后上線自有外賣業(yè)務(wù)。

王興還為這一次業(yè)務(wù)拓展找了個經(jīng)久不衰的理由，他說：

公司使命就是Eat Better，Live Better。從用戶需求出發(fā)，凡是吃喝玩樂相關(guān)的事情，美團都應(yīng)該考慮。

由此，從團購開始，王興開始在外賣、商旅、電影、酒店、休閑娛樂等領(lǐng)域撿硬幣。

沒有邊界的擴展，當(dāng)然會迎來外界的評判。

有人說美團是一個超級APP，這個流量池將威懾到阿里、騰訊；也有人說，這就是另一個樂視。

好兄弟程維估計也勸過。

他在接受《財經(jīng)》雜志采訪時就發(fā)表過這樣的觀點：

無邊界的擴張，任何機會都抓，歷史上做成功的只有GE。但GE是工業(yè)時代的公司，依靠資本+組織力去贏。如今一家公司做太多橫向，又與一家投資公司有何區(qū)別？

縱向搞不定就搞橫向，這是中國特色的失敗。

程維就堅定地搞縱向，下游是全球出行市場、中游是出行金融服務(wù)、上游是無人駕駛。

除了投資王興當(dāng)年沒收購到的競爭對手餓了么，理由是Uber搞了個Uber Eats。

到2017年情人節(jié)，王興約程維一起吃飯。當(dāng)天晚上，程維回到家才發(fā)現(xiàn)，這哥們搞了個美團版的滴滴。

在這之前，他們一旦有點大動靜，都會在群里提前說一下的。那個只有3個人的群里，另一個人是字節(jié)跳動的張一鳴。

TMD三人組，圖/網(wǎng)絡(luò)

而次年4月，更是美團出其不意擊敗了“滴滴+軟銀”財團，以總價37億美元收購摩拜。

顯然，王興真正想找麻煩的人，不是好兄弟程維。幾年下來，美團在外賣、電影、吃喝玩樂與出行方面，對標(biāo)的其實是阿里。

合并餓了么、口碑，更名飛豬旅游，扶持哈羅單車……阿里本地化生活服務(wù)也是聚焦“吃喝玩樂+出行”。

王興的野望不是滴滴這種互聯(lián)網(wǎng)小巨頭，而是大巨頭。

二、真實的美團充電寶

2017年騰訊投資小電、阿里與來電合作，聚美優(yōu)品與街電合作，小米科技與怪獸充電合作，美團也進軍共享充電寶。

只可惜，當(dāng)年11月美團充電寶項目就擱置，共享業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)移到收購摩拜上。 

轉(zhuǎn)眼到2019年，TrustData數(shù)據(jù)顯示，街電、小電、怪獸充電、來電的市場份額分別為28.6%、27%、25.1%和15.6%，4家頭部企業(yè)占據(jù)90%以上市場份額。

這年末，“三電一獸”均宣布實現(xiàn)盈虧平衡或開始盈利。這成為共享經(jīng)濟模式中少數(shù)被跑通的，也是唯一大面積實現(xiàn)盈利的賽道。

共享充電寶的成本構(gòu)成是怎樣的？

? 支付手續(xù)成本占0.5%

? 倉儲物流成本占2%

? BD成本占10.5%

? 設(shè)備成本占15.4%

? 商戶入駐成本占46.8%

這是艾瑞咨詢的一組數(shù)據(jù)，算下來毛利能達到24.85%。

當(dāng)然，這些價格也與場景的封閉性關(guān)系更大，在普通商場1元/小時的充電寶，在KTV、高端會所等地方可能高達8元/小時。

來電科技CMO任牧就曾表示：

“整個行業(yè)有一個規(guī)律，共享充電寶1小時的定價，一般不會超過在這個場景內(nèi)或離開場景后，可以很方便獲取一瓶礦泉水的價格。”

比如電影院一瓶礦泉水雖然5-10元，但用戶走出電影院也能買到2.5元的礦泉水，所以這里的共享充電寶最多2元/小時。

以演唱會、體育賽事等購票場景就不一樣了。離開這個場景的成本可能很高，這里的共享充電寶漲價到8元/小時也合理。

但越封閉的場所，入駐成本也會隨之提升，與商家四六開的分賬機制也早在行業(yè)里出現(xiàn)。

由此看來，與商戶間的分成對共享充電寶的營收至關(guān)重要，而這恰是美團的優(yōu)勢。

重啟的美團共享充電寶，圖/網(wǎng)絡(luò)

2019年8月，美團宣布將在全國大規(guī)模重啟共享充電寶項目。

《鈦媒體》報道，到今年上半年，美團共享充電寶業(yè)務(wù)在各大招聘網(wǎng)站上招人，其中銷售崗位覆蓋了全國100多座二三線城市，招聘人數(shù)是超千人規(guī)模。

同一時間，有報道顯示，為推廣充電寶業(yè)務(wù)，只要商家和美團簽約共享充電寶，每人使用一次美團點評的真實點擊量就會增加一次，用得越多餐廳的排名越靠前。

有業(yè)內(nèi)人士感嘆，這個服務(wù)推出后，感覺80%的餐飲店都會投奔美團。

但也有商家直言，門店從外賣到收音機端口都是與美團合作的，不敢不用美團充電寶。

這些說法很快得到了美團官方回應(yīng)，表示充電寶獨立運營，餐飲店的排名和充電寶的使用完全無關(guān)。

今日頭條認(rèn)證作者《五環(huán)財經(jīng)》就曾做過電話采訪，一家湘菜館接受了美團充電寶的入駐，每一筆訂單分成是70%。

這個數(shù)據(jù)拿到行業(yè)平均來看，幾乎就是美團把所有的毛利都給了商家。

不賺錢只攪局，美團就想和用戶交個朋友嗎？

三、美團的規(guī)模邏輯

在與餓了么的斗爭中，我們能發(fā)現(xiàn)些許美團的邏輯。

2013年，“千團大戰(zhàn)”偃旗息鼓。美團依靠5 000多名員工堅守200個城市，并以160億元交易額斬獲53%的市場份額，實現(xiàn)盈利。

但這一年，收購餓了么不成，美團放棄修養(yǎng)生息直接推出了外賣業(yè)務(wù)。

美團CEO王興在多個場合曾提過，他是在圍繞著用戶需求走。

美團的邊界，很可能就是用戶需求的邊界。

但團餐的年輕人，同樣喜歡逛淘寶，王興為什么不做淘寶電商？他的回答是，這離用戶需求太遠(yuǎn)。

錨定用戶團購需求，向外延伸尋找第二剛性需求，美團外賣其實是一場相關(guān)性拓展。

王興不得不這樣去做，在以壟斷、贏家通吃為目的的互聯(lián)網(wǎng)競爭中，擴張恐怕是每個企業(yè)的必選方向。

美團外賣與餓了么，圖/網(wǎng)絡(luò)

2013-2014年，兩者進入重慶高校市場，“滿減”“特惠”等外賣成為學(xué)生們的最愛。一頓午餐，各種名目的優(yōu)惠抵消下來，最終可能免費吃了一頓送上門的飯。

比價，也是時間充裕的大學(xué)生愿意去做的。打開兩家App，哪家便宜點哪家。

根據(jù)Trustdata統(tǒng)計，美團外賣和餓了么2017年商家重合度達27.1%。而當(dāng)時市場，特別是在高校市場，商家重合度高達90%都有可能。

沒有現(xiàn)在的“二選一”，當(dāng)時的外賣市場，只要市場份額。

到2017年末，市場份額定格。美團外賣市占率46.1%，而餓了么加上收購而來的百度外賣，市占率總計45.9%。

美團后來居上。

此后半年，免費的午餐再也沒有了，各種名目的優(yōu)惠被配送費、餐盒費等費用增項所取代。

偶爾在微信群里搶到一個外賣紅包，竟然只有0.5元。

整個市場的發(fā)展趨于理性。價格戰(zhàn)停止，沒有人再守著兩個App比價了；覆蓋品類相似、餐廳特色相似、騎手服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相似……同質(zhì)化逐漸顯現(xiàn)。

卸載其中一個App，成為同樣趨于理性的用戶的抉擇。

這已經(jīng)成為中國市場的“潛規(guī)則”。好像所有的用戶都是處女座一樣，他們中的大多數(shù)都無法忍耐手機上存在兩個相似的App。

當(dāng)下，誰還有黏住用戶的相對優(yōu)勢，誰就能活到戰(zhàn)爭結(jié)束。

而打開美團App，就能找到這樣的優(yōu)勢。美食、電影、酒店、休閑、KTV……有外賣需求的用戶，同樣對這數(shù)十個入口所提供的服務(wù)有較大的需求。

入口是可怕的。

當(dāng)年微信、支付寶給了滴滴一個入口時，其App下載量出現(xiàn)了下滑；而當(dāng)微信小程序上線一個月后后，其下載量出現(xiàn)了半年來首次負(fù)增長。

滴滴很幸運，取代其App的是它自己在BAT的入口。

但當(dāng)餓了么所提供的服務(wù)，只是美團其中一個入口時，它就同樣顯得占內(nèi)存，而取代它的很可能就是美團外賣。

三、出行業(yè)務(wù)的復(fù)制

外賣戰(zhàn)爭即將偃旗息鼓，但美團同樣沒有休養(yǎng)生息。

圍繞自己用戶的需求，它開始進一步擴張。據(jù)美團點評內(nèi)部調(diào)，該平臺的用戶中，有打車需求的占比70%。

團個餐，再打個車，這也是團購用戶最剛性的外延性需求。

既然Uber可以做UberEats，滴滴可以投資餓了么，那為什么外賣不能做打車？

美團打車登陸北京海報，圖/網(wǎng)絡(luò)

對付滴滴，可能比打餓了么更容易。畢竟，燒錢培育用戶消費習(xí)慣的事，早已由滴滴解決了。

在這項業(yè)務(wù)的擴張上，美團像極了張旭豪所說的那樣：

美團是跟進策略，像以前自行車比賽破風(fēng)，躲在第二位。因為第一名可能要走很多彎路，第二名卻可以后程發(fā)力，通過運營來彌補。

但跟隨不是美團的邏輯。圍繞著用戶需求，根據(jù)核心業(yè)務(wù)場景延伸進行試錯、擴張，美團在探索用戶需求的邊界。

媒體人方浩總結(jié)了其中的規(guī)律：當(dāng)美團核心業(yè)務(wù)成為第一后，它就會進行“勢能釋放”。

比如，2013年團購業(yè)務(wù)做到了第一，它轉(zhuǎn)身做了貓眼電影；電影市場位居前列后，美團外賣正式上線。而2018年宣布打車業(yè)務(wù)布局全國時，外賣業(yè)務(wù)也已經(jīng)做到了第一。

有人說這種多線跨界的生態(tài)玩法就像樂視。

樂視和美團的共同點在戰(zhàn)線太長。但不同于美團的是，樂視每一個戰(zhàn)場都沒有搶到制高點。

視頻業(yè)務(wù)掉出第一梯隊；手機業(yè)務(wù)不能望華為、小米之項背；汽車、體育、金融都沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，需要賈躍亭拆東墻補西墻。

美團有投資有現(xiàn)金流，直面滴滴，它有足夠的底氣再來一場補貼戰(zhàn)。

當(dāng)時的資料顯示，美團打車單均補貼20元左右，上線南京的10個月，補貼或達6億元。滴滴司機在火上澆油，他們每天會在群里自發(fā)分配工作，大抵是保證一半人跑滴滴，一半人跑美團。

聰明的司機心里清楚，只有把美團打車養(yǎng)大，滴滴才會跟注補貼。

意料之中，滴滴隨后在南京發(fā)起司機沖單獎。司機累計完成120單，可獲600元獎勵，最多能拿到1 900元。

為什么美團能輕易進入網(wǎng)約車市場？

這與美團以往所做的團購、外賣等業(yè)務(wù)一樣，都是同城規(guī)模效應(yīng)的生意。每一個城市都是你要堅守的防線，每個城市都可能成為新進入者的突破口。

而美團以南京為突破口后，便加注北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門等7個城市，顯得有些心急。

但據(jù)說，這些都是滴滴比較賺錢的城市。

但美團的戰(zhàn)術(shù)，與對戰(zhàn)餓了么那么相似：城市布點，燒錢補貼，搶占市場份額……當(dāng)市場狂躁的周期過后將趨于理性，理性的用戶又要開始選擇卸載哪個App。

這時，滴滴可能就是下一個餓了么。

三、那么共享充電寶呢？

共享充電寶也是同城規(guī)模效應(yīng)的游戲。

每一個城市都是你要堅守的防線，每個城市都可能成為新進入者的突破口。

這個行業(yè)里，包括搜電充電、云充吧、倍電、嗨電科技、易起充、松鼠電電等，加起來只有3.3%市場份額。

但它們在自己的城市，甚至聚焦在自己布控的商場里，依舊存活。

美團充電寶與美團單車，圖/網(wǎng)絡(luò)

《2020年共享充電寶行業(yè)分析報告》顯示，2019年共享充電寶市場用戶規(guī)模在2.5億左右，交易規(guī)模達79.1億元，未來3年復(fù)合增長率約為44.9%。

這個市場是互聯(lián)網(wǎng)里鮮有的由盈利推動增長的市場。所以在美團APP上，讓用戶為共享充電寶付費其實尤為簡單的。

更重要的是，充電寶可能為美團攪活流量。

2019年，美團點評的交易用戶為4.51億，同比增長12.5%，相比2018年的29.30%增速明顯放緩。

在人口紅利消失的當(dāng)下，王興說：“用戶數(shù)不可能再翻倍了，但是用戶能夠創(chuàng)造的價值（ARPU）還遠(yuǎn)不止翻倍的空間”。

充電寶業(yè)務(wù)不過是美團一個很小的項目，一年也就1-2億收入。

它更像和共享單車一樣，都把美團的線上流量帶動到線下，通過這些高頻的應(yīng)用去帶動低頻消費。

最終實現(xiàn)的就是ARPU的翻倍。

美團充電寶的主要任務(wù)不是盈利，而是帶動其他板塊的消費活躍。

但這在其他共享充電寶企業(yè)那里，就是吃飯的家伙。2019年共享充電寶行業(yè)收入中，租賃收入占97.2%，廣告收入占0.5%，其他收入占2.3%。

不賺錢和你玩，共享充電寶市場的競爭，還沒開始就分出勝負(fù)。