• 組織領(lǐng)域的學(xué)術(shù)大師詹姆斯·馬奇說，教育的本質(zhì)有三個(gè)要素：第一，對(duì)學(xué)習(xí)的信念。這是對(duì)知識(shí)的美感與優(yōu)雅、受過訓(xùn)練的智力和學(xué)術(shù)勝任力的信仰。第二，對(duì)成人的追求。教育的追求就是讓兒童脫離幼稚，成為成人。第三，樂觀主義精神。教育與其說是為了成功的結(jié)果，不如說是展現(xiàn)人性意志的人生歷程。

第一律 做自己的CEO

• 經(jīng)理人存在一個(gè)普遍的誤區(qū)：認(rèn)為管理就是管理下屬。管理者就是有下屬的人。
• 管理有一個(gè)廣為流傳的定義——管理是通過他人來做事。
• （劉瀾定義）管理是有意識(shí)地施加影響來取得預(yù)期的成果。
• 關(guān)于管理者的這三個(gè)定義（P5）有很多共同點(diǎn)：都承認(rèn)沒有下屬也可以是管理者，都把責(zé)任而非權(quán)力作為管理者的核心特征，都用成果而非職位作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者追求的不應(yīng)該是權(quán)力和職位，而是責(zé)任和成果。
• 從管事到管人，再到管理組織，這是管理者的三層境界。
• 管理一共有五個(gè)維度：向下——管理下屬，向上——管理上司，水平——管理平級(jí)，向外——管理顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還有向內(nèi)——管理自己。
• 管理是管理關(guān)系。管理者通過管理關(guān)系來管理人，通過管理人來管理事。
• 自我管理的三個(gè)層次（柯維指出的生產(chǎn)、管理和領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)層次，相當(dāng)于我所說的處理、管理和領(lǐng)導(dǎo)。）可以進(jìn)一步具體化為四大內(nèi)容：時(shí)間管理、要事管理、愿景管理、心態(tài)管理。時(shí)間管理處于自我處理的層次，是自我管理的起點(diǎn)；要事管理處于自我管理的層次，是自我管理的核心；愿景管理處于自我領(lǐng)導(dǎo)的層次，決定自我管理的方向和終點(diǎn)。心態(tài)管理也是在自我領(lǐng)導(dǎo)的層次，相當(dāng)于航船的燃料，為時(shí)間管理、要事管理和愿景管理提供動(dòng)力。
• 時(shí)間管理是自我管理的起點(diǎn)——時(shí)間是管理者最基本的資源。時(shí)間是管理者最常用的資源。時(shí)間是管理者最稀缺的資源。
• 亨利·法約爾總結(jié)了管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。后人把指揮和協(xié)調(diào)合并為領(lǐng)導(dǎo)，就成為經(jīng)典的管理的四大職能的說法——計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。
• 管理學(xué)者亨利·明茨伯格總結(jié)了管理者的十種角色，包括三種人際關(guān)系角色，即名義首腦、聯(lián)絡(luò)人和領(lǐng)導(dǎo)者；三種信息角色，即監(jiān)控者、傳播者和發(fā)言人；四種決策角色，即企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。

第二律 既要計(jì)劃，又要夢(mèng)想

• 設(shè)定目標(biāo)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是只有結(jié)果目標(biāo)，沒有行動(dòng)目標(biāo)。只設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，還有可能讓自己受制于不能控制的外在因素。制定目標(biāo)，是為了指導(dǎo)自己可以控制的行動(dòng)。
• 做好計(jì)劃之后，應(yīng)該把計(jì)劃說出來看看笨蛋能否理解。
• P41 玫琳凱到底學(xué)到了什么秘訣？她主要學(xué)到了三點(diǎn)東西：第一點(diǎn)是借力使力，嘗試和別人競(jìng)賽，使自己更進(jìn)一步；第二點(diǎn)是規(guī)劃事業(yè)，循序漸進(jìn)；第三點(diǎn)是告訴他人你的計(jì)劃，從而使自己更能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
• 人生愿景的三環(huán)：分別叫作擅長(zhǎng)、機(jī)會(huì)和熱愛。什么是你擅長(zhǎng)的？什么是你有機(jī)會(huì)的？什么是你熱愛的？這三環(huán)的交叉點(diǎn)就應(yīng)該是你的人生愿景——你的夢(mèng)想。
• 通過三環(huán)制定人生愿景，有三個(gè)原則：第一，如果只能從三環(huán)中選擇一環(huán)，盡量從熱愛出發(fā)；第二，不管你選擇從熱愛、擅長(zhǎng)還是機(jī)會(huì)出發(fā)，你都需要繼續(xù)尋找另外兩環(huán)，實(shí)現(xiàn)三環(huán)的循環(huán)；第三，如果你從擅長(zhǎng)或機(jī)會(huì)出發(fā)后，發(fā)現(xiàn)你不能熱愛你正在做的事，要盡快停止。德魯克就是遵循了這個(gè)原則，他在銀行工作，發(fā)現(xiàn)自己并不熱愛，于是立即停止。管理大師德魯克也以自己的親身經(jīng)歷，指出在熱愛和擅長(zhǎng)兩者沖突的時(shí)候，應(yīng)該選擇熱愛（他稱之為價(jià)值觀）

第三律 學(xué)而時(shí)習(xí)之

• 學(xué)習(xí)力是管理者用來培養(yǎng)其他能力的能力，也就是“元能力”。管理者的一個(gè)基本任務(wù)，是學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)。
• 管理咨詢公司常常犯這樣的錯(cuò)誤。專長(zhǎng)于某種管理工具的咨詢公司會(huì)告訴你不管你的公司的問題是什么，它的那種工具（也許是平衡計(jì)分卡，也許是ERP)都適合你。因?yàn)樗簧瞄L(zhǎng)用錘子，所以你的任何問題都是釘子。
• 咨詢顧問是臨床管理學(xué)的主要實(shí)踐者，然而，咨詢顧問常常落入咨詢“學(xué)而亂習(xí)”的陷阱，成為殺人多過救人的庸醫(yī)。P71
• 德魯克讓別的管理思想家汗顏的應(yīng)該還有兩點(diǎn)：第一，不管他說得有多早，到現(xiàn)在也不過時(shí)；第二，不管他說的是管理的哪個(gè)領(lǐng)域，他幾乎總是對(duì)的。
• 哈佛商學(xué)院教授坎特在紀(jì)念德魯克百年誕辰的文章《德魯克會(huì)說什么》中，總結(jié)了德魯克思想最基本的三個(gè)主題：

1. 管理是一個(gè)“專業(yè)”，經(jīng)理人應(yīng)該記住他們的首要工作是為組織的長(zhǎng)期健康負(fù)責(zé)。這意味著要把眼光投向組織圍墻之外的社會(huì)，不只是創(chuàng)造財(cái)富，更要?jiǎng)?chuàng)造幸福。
2. 對(duì)知識(shí)工作者，只能激勵(lì)，不能管控。如果只是追逐金錢，將加劇社會(huì)不公，因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)集團(tuán)將攫取大頭。
3. 非營利機(jī)構(gòu)是產(chǎn)生“好社會(huì)”必需的要素，商業(yè)機(jī)構(gòu)也只有在這樣一個(gè)社會(huì)中才能興旺發(fā)達(dá)。在滿足人類需求方面，公民社會(huì)是對(duì)政府的補(bǔ)充。

• 反思是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵方式：管理大師查爾斯，漢迪講了這么一段話：“你們不會(huì)把這次培訓(xùn)看成什么難忘的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，除非它能幫助你們反思過去，理解從前的經(jīng)驗(yàn)。如果能達(dá)到這個(gè)目的，它才能幫助你們更好地解決將來出現(xiàn)的難題。”
• 反思經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)模式，遇到新的難題時(shí)，能迅速識(shí)別其中的模式并采取相應(yīng)的行動(dòng)，這就是直覺。愛因斯坦也說過：“直覺只不過是以前的知識(shí)型經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物?！彼^的知識(shí)型經(jīng)驗(yàn)，就是通過反思形成了知識(shí)的經(jīng)驗(yàn)。
• 學(xué)習(xí)是要說出來的。說是學(xué)習(xí)過程的一部分，不是為了教別人，而是讓自己想得更清楚。還有人通過寫來學(xué)習(xí)。作家?？思{就說：“我讀到我說了什么，才知道我想的是什么?！?/li>
• 善于學(xué)習(xí)的人，不僅通過說和寫來學(xué)習(xí)，而且通過對(duì)話學(xué)習(xí)。我強(qiáng)調(diào)了對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思，而跟別人對(duì)話，也是一種重要的反思形式。

第四律 用人之長(zhǎng)

• 職位設(shè)計(jì)兩條原則：第一個(gè)原則，是設(shè)計(jì)出常人能夠勝任的工作職位。第二個(gè)原則，是設(shè)計(jì)出的職位要求要高、工作內(nèi)容要廣。
• 管理作家、咨詢顧問馬庫斯·白金漢建議，識(shí)人之異要了解三件事：長(zhǎng)處和短處；“扳機(jī)”（管理者了解下屬的不同激勵(lì)方式）；學(xué)習(xí)的風(fēng)格。
• 優(yōu)秀的管理者知道下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格，從而采取不同的輔導(dǎo)方式。白金漢把學(xué)習(xí)方式概括為三種：分析型，把問題分為一個(gè)個(gè)部分來學(xué)習(xí)；實(shí)干型，邊干邊學(xué)；模仿型，看著學(xué)。
• 我把團(tuán)隊(duì)管理者的角色總結(jié)為三個(gè)：隊(duì)長(zhǎng)、啦拉隊(duì)長(zhǎng)和教練。當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)，是說“我跟你一起做”；當(dāng)拉拉隊(duì)長(zhǎng)，是說“你做得很好”；當(dāng)教練，是說“我教你做”。教練是三個(gè)角色中最重要的。當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)，就是要做大家業(yè)務(wù)上的榜樣。當(dāng)拉拉隊(duì)長(zhǎng)，就是為團(tuán)隊(duì)成員喝彩。團(tuán)隊(duì)管理者最重要的角色，是做教練。
• 管理者做教練包括五個(gè)層次：管教、說教、身教、請(qǐng)教和傳教。
• 第一個(gè)層次，是管教。在這個(gè)層次，管理者主要依靠職位權(quán)威來教導(dǎo)下屬。管教型教練的典型方式，可以概括為“照我說的做”。管理者使用職位權(quán)威，以“管”來“教”。管教主要“管”三件事：設(shè)定目標(biāo)、績(jī)效考核和嚴(yán)格訓(xùn)練。
• 第二個(gè)層次，是說教。在這個(gè)層次上，管理者主要靠溝通來獲得成果。說教型教練不依靠或者不僅僅依靠職位權(quán)威來壓服對(duì)方，而是依靠溝通來說服對(duì)方。他們的教導(dǎo)方式，可以概括為“我說服你做”。說教主要說三件事：方法、反饋和贊揚(yáng)（“你該這么做”，“你做得怎樣”，“你做得很好”）。說教型教練不只要求目標(biāo)，還說明方法和理由。
• 第三個(gè)層次，是身教。在這個(gè)層次，管理者主要靠成果來動(dòng)員群眾。身教型教練不（僅）靠職位權(quán)威，也不（僅）靠溝通說服，而是靠以身作則和創(chuàng)造成果來贏得追隨者。他們的教導(dǎo)方式，可以概括為“我做給你看”。最基本的身教就是做示范。一是自已有意識(shí)地“做”，二是讓對(duì)方有意識(shí)地“看”。跟做示范緊密聯(lián)系的，是出成果。成果是最好的激勵(lì)手段之一。
• 第四個(gè)層次，是請(qǐng)教。在這個(gè)層次，管理者放低了自已的位置，不再提供答案，而是提出問題。請(qǐng)教型教練的典型教導(dǎo)方式是問：“你說怎么做？”在前三個(gè)層次，教導(dǎo)的內(nèi)容主要是工作任務(wù)。從第四個(gè)層次開始，教導(dǎo)的內(nèi)容開始向育人轉(zhuǎn)變。
• 提問是管理者的重要任務(wù)。香港學(xué)者李天命的“思考三基式”厘清式：X是什么意思？辯理式：X有什么根據(jù)？，開拓式：關(guān)于X，還有什么值得考慮的可能性？
• 第五個(gè)層次，是“傳教”。在這個(gè)層次，管理者像傳教士一樣，把組織的使命、工作的意義和個(gè)人的成長(zhǎng)作為教導(dǎo)的主要內(nèi)容?！盀槭裁醋觥比〈霸趺醋觥背蔀樽钪匾膯栴}。傳教型教練的教導(dǎo)方式是引導(dǎo)對(duì)方思考這個(gè)問題：“你為什么做？”。傳教型教練教導(dǎo)的是組織的價(jià)值觀和工作的意義，從而把下屬培養(yǎng)成能夠把價(jià)值觀和意義傳遞下去的領(lǐng)導(dǎo)者。這是管理者當(dāng)教練的最高層次。

第五律 管理你的上司

• 管理上司有三個(gè)要點(diǎn)：見上司之長(zhǎng)，識(shí)上司之異，急上司之急。急上司之急你需要知道：他長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作目標(biāo)是什么？他近期的壓力和工作重點(diǎn)是什么？要能做到急上司之急，你需要先在不急的地方下功夫。你需要問自己三個(gè)問題：我在哪些地方為上司提供了價(jià)值？我在哪些地方妨礙了上司創(chuàng)造業(yè)績(jī)？我還可以在哪些地方為上司提供價(jià)值？
• 你的目標(biāo)是什么？你需要跟上司溝通這一點(diǎn)。讓上司知道你想要什么，首先是讓上司放心。一個(gè)讓人捉摸不透的下屬，是最讓上司擔(dān)心的。你還要讓上司知道你能做到什么，讓上司對(duì)你有信心。
• 要管理好上司，你還要管理上司的秘書，管理你上司的其他下屬——你的平級(jí)，甚至還要管理你上司的平級(jí)。對(duì)上司的秘書，你要以禮相待。
• 授權(quán)，不只是告訴下屬要完成什么目標(biāo)，還要溝通以下幾點(diǎn)：為了完成這個(gè)目標(biāo)，下屬可以采取哪些方法？為了完成這個(gè)目標(biāo)，下屬擁有哪些權(quán)力？為了完成這個(gè)目標(biāo)，自己能夠提供什么幫助？完成這個(gè)目標(biāo)，對(duì)下屬、部門和組織有什么樣的意義和回報(bào)？
• 當(dāng)上司對(duì)你授權(quán)時(shí)，你應(yīng)該主動(dòng)問：我要完成什么目標(biāo)？為了完成這個(gè)目標(biāo)，我可以采取哪些方法？為了完成這個(gè)目標(biāo)，我擁有哪些權(quán)力？為了完成這個(gè)目標(biāo)，你能夠提供什么幫助？完成這個(gè)目標(biāo)，對(duì)我、部門和組織有什么樣的意義和回報(bào)？
• 勞倫斯·彼得提出了著名的彼得原理：“在層級(jí)組織中，每個(gè)員工都有可能晉升到不勝任階層?！痹趯蛹?jí)組織中，如果你在一個(gè)位置上勝任，就可能被提拔到一個(gè)可能勝任也可能不勝任的更高位置。如果你不勝任的話，你就留在了這個(gè)位置上，再也得不到晉升；如果你還勝任的話，你就會(huì)得到再次提拔，最終被提拔到一個(gè)你不勝任的位置上。從彼得原理推出“彼得推論”：“每個(gè)職位最終都會(huì)由對(duì)工作不勝任的員工把持?！币簿褪钦f，最終，所有的上司都不勝任。為什么不勝任的上司不被開除？因?yàn)樗麄兊纳纤疽膊粍偃巍?/li>
• 從彼得原理還可以推出“彼得反轉(zhuǎn)原理”：“組織內(nèi)部的和諧一致比對(duì)外的服務(wù)效率更受重視?！比绻纤疽呀?jīng)到了不勝任級(jí)別，他會(huì)認(rèn)為維持現(xiàn)狀、遵守程序就是勝任，就會(huì)喜歡聽話的、照章辦事的、沒有思想的員工。
• 管理不勝任的上司，你過分勝任比不勝任更令人反感，你往往會(huì)遭到解雇。因?yàn)檫^分勝任就是對(duì)上司、對(duì)現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，它會(huì)使層級(jí)組織陷人混亂。
• 韋爾奇說，千萬不要去找上司的上司打小報(bào)告，十次里面有九次，最終受傷害的是你自己。
• 二把手的七種角色：貝內(nèi)特和邁爾斯總結(jié)出七種COO。（P142）
• 一是“執(zhí)行者”，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營，而CEO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。二是“變革代理人”，負(fù)責(zé)扭虧、組織變革或者戰(zhàn)略擴(kuò)張這樣的具體項(xiàng)目。三是“導(dǎo)師”，輔佐經(jīng)驗(yàn)不足的CEO (往往是創(chuàng)始人)，四是“另一半”，是在經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格、知識(shí)或者脾性上跟CEO的互補(bǔ)者。五是“伙伴”， 兩個(gè)人共享領(lǐng)導(dǎo)力。六是“繼承人”。七是“最有價(jià)值成員”，一般作為一種榮譽(yù)，授予某個(gè)不希望被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的高管。
• 貝內(nèi)特和邁爾斯還是發(fā)現(xiàn)了二把手有以下共同的成功要素：尊重CEO、甘當(dāng)無名英雄、執(zhí)行力強(qiáng)、善于教練和協(xié)調(diào)。

第六律 別把顧客當(dāng)上帝

• 一般說來，專業(yè)服務(wù)（包括律師、會(huì)計(jì)師、建筑師、廣告代理、管理咨詢等）的使用者被稱作客戶，而普通的產(chǎn)品和服務(wù)的使用者被稱為顧客。專業(yè)服務(wù)提供者跟客戶之間的關(guān)系比普通的廠商跟顧客之間的關(guān)系更加深厚、更加緊密。
• 兩者的區(qū)別：客戶和顧客的本質(zhì)不同，不在于使用的是不是專業(yè)服務(wù)，而在于你跟客戶的關(guān)系是你照料和保護(hù)他的利益，而你跟顧客的關(guān)系只是你把東西賣給了他。
• 偉大的公司、偉大的品牌歸根到底都要有偉大的產(chǎn)品。星巴克董事長(zhǎng)舒爾茨說：“建立一個(gè)影響長(zhǎng)久的偉大品牌，首先要有一個(gè)有吸引力的產(chǎn)品。這一點(diǎn)無可替代?！?/li>
• 營銷有四種境界，推銷是最低一層的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型。企業(yè)先有一個(gè)產(chǎn)品，然后再去尋找顧客。更高一層的是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型：企業(yè)先發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)這個(gè)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)它的需求，然后盡力超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去滿足這些需求。再高一層的營銷是顧客驅(qū)動(dòng)型：企業(yè)盡量了解每個(gè)顧客的需求，然后進(jìn)行個(gè)性化的營銷。最高境界的營銷是驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型，即開創(chuàng)一個(gè)全新的市場(chǎng)，或者重新定義舊的市場(chǎng)。采取驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型營銷的企業(yè)不管顧客說自己要什么，它們告訴顧客應(yīng)該要什么。

第七律 把員工當(dāng)人

• “人力資源”好像是企業(yè)管理的先進(jìn)理念，其實(shí)不然。把人當(dāng)作資源的人力資源實(shí)踐，既在損害我們這個(gè)社會(huì)的人性，也在降低企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。
• 人力資源這個(gè)術(shù)語最早出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·康芒斯1919年出版的一本著作中。
• 人和成本、資源或者資本的不同至少包括以下六個(gè)方面：人有情感、人有知識(shí)、人有關(guān)系、人有理想、人有期望、人有個(gè)性。
• 蓋洛普公司指出，偉大的公司把以下六點(diǎn)作為行動(dòng)的基礎(chǔ)（這六點(diǎn)被稱為蓋洛普路徑）。

1. 能夠在工作中發(fā)揮長(zhǎng)處的員工，其產(chǎn)出會(huì)大大高于平均水平。
2. 由在情感上投入的員工組成的團(tuán)隊(duì)能夠創(chuàng)造卓越的成果。
3. 顧客能夠辨別員工的激情和投入程度，并做出相應(yīng)的情感反應(yīng)。
4. 這種情感驅(qū)動(dòng)的反應(yīng)在員工和顧客之間搭建起橋梁，創(chuàng)造情感融合。
5. 這種融合成為驅(qū)動(dòng)可持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。
6. 可持續(xù)增長(zhǎng)是帶來利潤并最終帶來高股價(jià)的途徑。

• 托馬斯·達(dá)文波特在流程管理和知識(shí)管理兩個(gè)領(lǐng)域都是專家，他這樣總結(jié)知識(shí)工作者的特征：

1. 知識(shí)工作者喜歡自主，不喜歡被告知應(yīng)當(dāng)做什么。
2. 知識(shí)工作者的工作流程很難被具體描述，不過可以通過觀察他們的工作來理解。
3. 知識(shí)工作者的行為背后往往都有其認(rèn)為合理的理由。
4. 如果知識(shí)工作者在思想和感情上不認(rèn)同工作，就很難取得好的績(jī)效。他們除了要表達(dá)自己的想法之外，還在意過程是否公平。
5. 知識(shí)工作者很看重自己的知識(shí)，不愿輕易分享。

• 期望理論關(guān)注三種關(guān)系：努力和績(jī)效的關(guān)系，績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。期望理論認(rèn)為，員工對(duì)工作的積極性取決于對(duì)以下三個(gè)問題的回答：

1. 如果我付出了最大努力，能否在績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)出來？
2. 如果我取得了良好的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，能否得到組織的獎(jiǎng)勵(lì)？
3. 如果我得到了獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)我個(gè)人來說是否具有吸引力？

• 尊重員工的兩種做法：第一，總裁親自面試每個(gè)員工。第二，把公司重要信息和員工分享。
• 培養(yǎng)員工的兩種做法：第一，讓管理者成為老師。第二，資助員工自己選擇的培訓(xùn)。
• 關(guān)心員工的兩種做法：第一，關(guān)心員工的心理健康。第二，平衡員工的工作與生活。
• 奧尼爾說，檢驗(yàn)一個(gè)組織是否具有巨大的潛力，應(yīng)該看組織的每個(gè)成員對(duì)以下三個(gè)問題的回答：1）每天你是否受到你所遇到的每一個(gè)人的尊敬和尊重？2）你是否獲得了要做出一番貢獻(xiàn)所必備的東西——教育、訓(xùn)練、鼓勵(lì)和支持？3）人們注意到你所做的事情了嗎？

第九律 動(dòng)員群眾解決難題

• 組織中有三類問題：日常性問題、技術(shù)性問題和挑戰(zhàn)性難題。解決日常性問題是處理；解決技術(shù)性問題是管理；解決挑戰(zhàn)性問題才是領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任，才是領(lǐng)導(dǎo)。
• 領(lǐng)導(dǎo)是實(shí)現(xiàn)變革，管理是維持秩序。革命指的就是徹頭徹尾、翻天覆地的變革，盡管其中必然有管理的成分，但是它的本質(zhì)和核心是變革，所以我們說“領(lǐng)導(dǎo)革命”。而管理指的是維持事物的秩序，保障一個(gè)組織、一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)事物的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于設(shè)備，我們的目標(biāo)就是維持其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，所以我們說“管理設(shè)備”。
• 經(jīng)理人的責(zé)任重大：既要管理，又要領(lǐng)導(dǎo)。既要維持你的企業(yè)、你的團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作，又要帶領(lǐng)你的企業(yè)和團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)變革。
• 領(lǐng)導(dǎo)是解決挑戰(zhàn)性難題，管理是解決技術(shù)性問題。解決技術(shù)性問題是為了維持已有的秩序，而要解決挑戰(zhàn)性難題就必須變革。技術(shù)性問題有一定復(fù)雜性。我們要用系統(tǒng)思考的方法來分析，盡管有一定復(fù)雜性，技術(shù)性問題依然容易界定。解決技術(shù)性問題的方案往往是現(xiàn)成的。技術(shù)性問題的解決方案的實(shí)施相對(duì)容易。解決技術(shù)性問題依靠權(quán)威。（一輛汽車的剎車出現(xiàn)故障是技術(shù)性難題）
• 挑戰(zhàn)性難題的一個(gè)特點(diǎn)是，人們不但容易把它跟技術(shù)性問題混淆，而且往往希望它只是一個(gè)技術(shù)性問題。挑戰(zhàn)性難題的又一個(gè)特點(diǎn)是問題難以界定。挑戰(zhàn)性難題還有一個(gè)特點(diǎn)是沒有現(xiàn)成的解決方案。挑戰(zhàn)性難題最大的特點(diǎn)：依靠群眾解決。只有群眾做出艱難轉(zhuǎn)變，問題才可能得到解決。領(lǐng)導(dǎo)力就是動(dòng)員群眾解決難題。
• 領(lǐng)導(dǎo)職位可以從很多方面阻礙領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，其中很重要的一點(diǎn)就是，認(rèn)為自己掌握所有問題的答案，導(dǎo)致把難題當(dāng)作技術(shù)性問題處理。
• 領(lǐng)導(dǎo)力的兩種任務(wù)：短期任務(wù)是解決某個(gè)具體難題，長(zhǎng)期任務(wù)是提升解決難題的能力。
• 你要?jiǎng)訂T群眾，在他們無視難題或者畏縮不前的時(shí)候要推動(dòng)他們改變，但是你又不能推動(dòng)得太猛太急，不然有可能把他們推倒在地。

第十律 修煉領(lǐng)導(dǎo)力

• 領(lǐng)導(dǎo)力不是一種技能，不可以教，但可以修煉。領(lǐng)導(dǎo)力的八項(xiàng)修煉：密切聯(lián)系群眾；講故事；當(dāng)老師；從失敗中學(xué)習(xí)；反思；深思；認(rèn)識(shí)自己；成為自己。
• 可以說密切聯(lián)系群眾、講故事和當(dāng)老師是動(dòng)員群眾的修煉，從失敗中學(xué)習(xí)、反思和深思是解決難題的修煉，而認(rèn)識(shí)自己和成為自己這兩項(xiàng)自我修煉是前面六項(xiàng)修煉的基石。
• 在組織中，即使沒有專門唱反調(diào)的人，也一定要有反調(diào)。如果你是組織的一把手，在過去一個(gè)月內(nèi)，有人當(dāng)著你的面，反駁過你的主張，發(fā)表過跟你不同的意見，說過“你錯(cuò)了”或者哪怕是“你可能錯(cuò)了”嗎？
• 德魯克說：“我絕對(duì)不會(huì)把從未犯錯(cuò)的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因?yàn)闆]有犯過大錯(cuò)的人必然是平庸之輩”……“更糟糕的是，沒有犯過錯(cuò)的人將不會(huì)學(xué)到如何及早地找出錯(cuò)誤，并且改正錯(cuò)誤。'