4.對(duì)于好的行為視而不見(jiàn)
如果對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)”，好的行為將會(huì)消失（消退）。例如對(duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的想法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至不敢表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)都是這種情況。而只有極少數(shù)的人才會(huì)在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅(jiān)持下去。當(dāng)然，也不是說(shuō)總需要去獎(jiǎng)勵(lì)那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會(huì)因感到勝利無(wú)望而退出積極的競(jìng)爭(zhēng)，而是要對(duì)每位下屬工作當(dāng)中每一個(gè)小的進(jìn)步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之?qiáng)化。

【自檢2-2】
在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：
（1）做了好事卻受懲罰
（2）做了好事無(wú)人理睬
（3）做了壞事也沒(méi)事
（4）無(wú)功受祿

案例：
（1）____________________________________________
（2）____________________________________________
（3）____________________________________________
（4）____________________________________________

第五講  強(qiáng)化理論的啟示

強(qiáng)化理論啟示一：通過(guò)后果強(qiáng)化行為

1.最偉大的管理原則
管理學(xué)家曾說(shuō)，世界上最偉大的管理原則是：人們只會(huì)做受到獎(jiǎng)賞的事情，不會(huì)去做管理者所希望的事情。因此管理者就應(yīng)當(dāng)善于通過(guò)后果，給員工他希望得到的獎(jiǎng)賞。

強(qiáng)化理論啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為

（一）正強(qiáng)化太少
正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)做對(duì)自己有利的事情，不利的事情都會(huì)回避它。因此在組織里面，要更多地通過(guò)正強(qiáng)化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個(gè)組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。而當(dāng)前組織中常見(jiàn)的問(wèn)題，首要的就是正強(qiáng)化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵(lì)下屬，但相關(guān)的激勵(lì)制度和措施卻往往不夠合理或者完善。

（二）正強(qiáng)化的常見(jiàn)錯(cuò)誤
1.認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤
許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，被強(qiáng)化對(duì)象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對(duì)自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會(huì)接受。例如并不是所有人都喜歡被公開表?yè)P(yáng)，所以就要做到因人而異。

2.相依性錯(cuò)誤
強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說(shuō)該強(qiáng)化因素是非相依性的，犯了相依性錯(cuò)誤。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個(gè)人的具體工作表現(xiàn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，便不會(huì)提高員工的表現(xiàn)，無(wú)法起到強(qiáng)化的作用。

3.延遲錯(cuò)誤
管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。而很多管理者往往對(duì)下屬的正強(qiáng)化不夠及時(shí)，結(jié)果等到給予下屬時(shí)，下屬會(huì)認(rèn)為這是上司欠自己的，而不會(huì)將之變?yōu)橥苿?dòng)自己的動(dòng)力了，而在延遲的過(guò)程中，也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場(chǎng)”，學(xué)會(huì)在工作現(xiàn)場(chǎng)中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時(shí)再匯總表?yè)P(yáng)。

4.頻率錯(cuò)誤
一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳睿栽噲D將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯(cuò)誤。

5.精確確定錯(cuò)誤
不少企業(yè)正強(qiáng)化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過(guò)于模糊而無(wú)法界定，這種錯(cuò)誤屬于精確確定錯(cuò)誤。

6.競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤
一些組織在評(píng)估過(guò)程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會(huì)影響員工的工作積極性，屬于競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。

【自檢3-1】
某企業(yè)開展了評(píng)選月度最佳員工的活動(dòng)，對(duì)于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評(píng)估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進(jìn)取，善于開拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎(jiǎng)狀，并將其大幅照片掛在公告欄中?？蛇@種活動(dòng)開展了一年左右，卻沒(méi)有顯示出多少效果。請(qǐng)您分析這種活動(dòng)失效的原因可能有哪些？

（三）正強(qiáng)化的技巧
正強(qiáng)化有以下一些基本的技巧和方法：
到現(xiàn)場(chǎng)
由接受者評(píng)判
一致性考慮
多樣化考慮
長(zhǎng)期、短期結(jié)合
4∶1  正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍
了解需求
仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單
教會(huì)他人利用正強(qiáng)化

強(qiáng)化理論啟示三：改善懲戒

1.堅(jiān)決懲戒
在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不高興的事，但卻是組織中必不可少的，因?yàn)閷?duì)組織中不好的行為，如果長(zhǎng)期不給予懲戒的話，這種行為就會(huì)得到縱容。所以一定要堅(jiān)持懲戒，對(duì)于確實(shí)違反公司制度、原則的事情，要堅(jiān)決地予以處理、解決。

2.減少懲戒文化
如果在組織中的懲戒文化過(guò)于泛濫，正面的正強(qiáng)化過(guò)少，企業(yè)中就會(huì)人人自危，也就不可能賣力工作。因此首先要以正面的正強(qiáng)化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運(yùn)作。

3.掌握懲戒的方式
管理者應(yīng)掌握好以下的懲戒方式，才能做到適當(dāng)?shù)貞徒洌?span lang="EN-US">
填寫過(guò)失單
分派較不受歡迎的工作
取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機(jī)等
降低評(píng)分
公開警告或處分
孤立他
不理睬他
扣掉獎(jiǎng)金
建議辭退

【案例】
某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)相當(dāng)糟，當(dāng)銷售部經(jīng)理與他談這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購(gòu)買力低、消費(fèi)習(xí)慣不好等。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說(shuō)由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個(gè)地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個(gè)信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說(shuō)，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結(jié)果幾個(gè)月之后，業(yè)績(jī)果然獲得大幅提升。

4.懲戒的心得體會(huì)
公平、公正
依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定
組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同
方法多樣
以正面激勵(lì)為主背景
5.區(qū)分懲戒和批評(píng)
組織上的懲戒與管理者平時(shí)對(duì)下屬工作不足的批評(píng)，是兩個(gè)不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。

強(qiáng)化理論啟示四：消除負(fù)效應(yīng)
1.負(fù)效應(yīng)
組織中的負(fù)效應(yīng)主要有：
懲罰好的行為
老好人現(xiàn)象
無(wú)功受祿
視而不見(jiàn)
2.拉伯福問(wèn)題
國(guó)際上有一個(gè)對(duì)于企業(yè)中常見(jiàn)的負(fù)效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問(wèn)題，主要內(nèi)容包括：
不看績(jī)效看形式
即獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人。
本末倒置
希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法。
會(huì)哭的孩子有奶吃
付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。
重繁輕簡(jiǎn)
需要事情簡(jiǎn)化，卻獎(jiǎng)勵(lì)將問(wèn)題復(fù)雜化的人。
阻礙創(chuàng)新
需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。
破壞團(tuán)結(jié)
要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人。
3.促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式
正強(qiáng)化
負(fù)強(qiáng)化
不能消退（視而不見(jiàn)）
不能懲罰
4.促進(jìn)不期望的行為減少的方式
不能消退（視而不見(jiàn)）
懲罰
取消（減少）因此給他帶來(lái)的好處（負(fù)強(qiáng)化）
決不獎(jiǎng)勵(lì)（不正強(qiáng)化）
4.導(dǎo)致不期望的行為出現(xiàn)的方式
對(duì)壞行為正強(qiáng)化
對(duì)壞行為負(fù)強(qiáng)化
消退（不懲罰）
【自檢3-2】
某公司要求所有部門必須在每月5號(hào)前，按照公司要求的格式提交工作計(jì)劃書。請(qǐng)用強(qiáng)化理論分析：
（1）哪些做法導(dǎo)致了不能按時(shí)交？
（2）怎樣才能使各部門按時(shí)交工作計(jì)劃？

第六講  管理的交易分析

管理是一種交易
管理實(shí)際上就是一種交易。員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)首先要簽勞動(dòng)合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關(guān)系。這種交易是非常復(fù)雜的，因而才會(huì)在交易中存在很多問(wèn)題，導(dǎo)致很多想法無(wú)法落實(shí)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不利。
管理交易包括以下兩個(gè)層面：
企業(yè)與員工
上司與下屬
第一層面：公司與員工
員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同后，并不意味著員工就是公司的人，必須按照公司的要求去做，完成公司規(guī)定的任務(wù)和計(jì)劃。實(shí)際上企業(yè)和員工簽訂勞動(dòng)合同，明確契約關(guān)系后，往往仍是筆糊涂賬。
1.員工的期望
員工從交易中希望得到的往往比合同中所規(guī)定的要多很多，不同的員工對(duì)交易有不同的期望，而員工的期望又是不斷變化的。通常，員工期望從組織那里得到的有：
貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等）
福利（非貨幣性報(bào)酬）
就業(yè)的安全性
內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)
2.員工認(rèn)為應(yīng)做的支出
員工通常認(rèn)為自己應(yīng)向企業(yè)支出的是：
職責(zé)所規(guī)定的
上司所要求的
力所能及的
做人應(yīng)該做的
3.企業(yè)的期望
企業(yè)期望在交易中得到的是：
勞動(dòng)合同中的約定條款
滿足組織功能或職責(zé)的要求
4.企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)支出的
企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在交易中支出的主要有：
約定的報(bào)酬
法定的福利、保險(xiǎn)
職位上的相應(yīng)待遇
5.管理交易中的問(wèn)題
經(jīng)歷產(chǎn)品
員工往往認(rèn)為所出售的勞動(dòng)是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購(gòu)買時(shí)一次性確認(rèn)，而是在全部使用過(guò)程中確認(rèn)的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購(gòu)買者。
誰(shuí)來(lái)交易
公司是一個(gè)法人實(shí)體，公司與員工交易時(shí)代表的不是個(gè)人，而是法人。具體交易是由公司的交易代表——老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？
合同簽訂后的確定與不確定
合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定（除活工資外），而員工向公司的支付不確定。
工資福利以外的支付
合同并沒(méi)有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有此要求，這樣可能會(huì)造成公司完全兌現(xiàn)合同也無(wú)法讓員工滿意這筆交易的情況。
二次交易
由于交易是在全部使用過(guò)程中完成的。所以，“簽訂了合同，買過(guò)來(lái)了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。
6.交易中的啟示
在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算，這就涉及到勞動(dòng)合同等文件如何簽訂的問(wèn)題。
在勞動(dòng)合同中，使用者的要求（要價(jià)）越高就越劃算。
要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、要多少、品質(zhì)如何），交易才能做好。
了解員工合同以外的要價(jià)（其他需求），并學(xué)會(huì)與之交易，而不是簡(jiǎn)單地滿足。
上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。

第二層面：上司與下屬
1.員工是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人
經(jīng)濟(jì)學(xué)上假定每個(gè)人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是經(jīng)濟(jì)人。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。對(duì)于他們而言，最大效用原則是：
以較少的投入換取較大的回報(bào)（利益）。
拿到同樣多時(shí)，能夠少支付就會(huì)少支付（即能偷懶就偷懶）。
在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么。
2.上司也是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人
一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。他們也遵守這樣的最大效益原則：
以較少的支付換取較大的回報(bào)。
在得到同樣多回報(bào)的情況下，能少支付就少支付。
在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)。
3.不是老板的上司趨利避害的選擇
大部分上司都只是管理者，是高級(jí)雇員，而不是老板，因此他們趨利避害的選擇往往就可能是：
只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。
不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求。
在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付。
當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。
4.上司與下屬交易中需要解決的兩方面問(wèn)題
上司與下屬交易中需要解決的兩方面問(wèn)題是：
什么情況下下屬支付等值或支付更多
即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動(dòng)，甚至“自動(dòng)自發(fā)”地超越期望。
什么情況下上司才會(huì)按照最大效用原則面對(duì)下屬
由于大多數(shù)上司都不是老板，所以很多上司都會(huì)趨利避害地進(jìn)行選擇，往往就不能按照最大效益原則與下屬進(jìn)行交易。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來(lái)的問(wèn)題。

管理中的三個(gè)契約
管理中通常有三個(gè)契約。
1.勞動(dòng)合同
即員工與企業(yè)簽訂的書面契約。
2.績(jī)效契約
只有勞動(dòng)合同往往是不夠的，還要進(jìn)入到第二交易，也就是通常所說(shuō)的績(jī)效契約。
3.心理契約
每個(gè)人對(duì)組織從心理上都有一種期望，只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，他才會(huì)對(duì)組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。

第七講  管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一）

下屬執(zhí)行中的問(wèn)題
1.下屬支付的前提
從管理交易的角度看，下屬支付的前提是：
下屬只有知道上司要什么，才能支付
下屬只有得到自己該得的，才愿支付
2.常見(jiàn)的糊涂賬
管理交易的甲乙雙方，只有知道了對(duì)方對(duì)自己的所需，并從對(duì)方那里得到自己想要的，交易才能達(dá)成。然而現(xiàn)在企業(yè)中卻常常有一些糊涂賬。例如上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認(rèn)為下屬的工作如果沒(méi)做好就應(yīng)好好做，覺(jué)得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要價(jià)、拒絕支付，認(rèn)為自己已經(jīng)支付夠，如果沒(méi)有支付夠?yàn)槭裁匆欢ǚ且Ц督o上司等。
3.改進(jìn)途徑的三個(gè)思路
顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責(zé)，沒(méi)有任何借口、自動(dòng)自發(fā)地執(zhí)行的改進(jìn)途徑如下：
讓下屬事先知道并接受自己的要價(jià)
支付不夠就及時(shí)指出
了解并滿足下屬的要價(jià)
思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（上）
為讓下屬事先知道并接受要價(jià)，可以遵循以下三個(gè)建議：
（一）入職培訓(xùn)
1.入職培訓(xùn)的目的
現(xiàn)在不少企業(yè)都對(duì)入職培訓(xùn)非常重視，特別注意借鑒一些跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行非常嚴(yán)格的入職培訓(xùn)。入職培訓(xùn)解決的問(wèn)題其實(shí)就是要員工從入職開始就事先知道企業(yè)的要價(jià)，如果對(duì)此認(rèn)同的話，那么在工作過(guò)程中他就會(huì)更容易支付企業(yè)所期望的。
2.入職時(shí)的要價(jià)
入職時(shí)就要進(jìn)行以下的一些要價(jià)：
職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價(jià)就越高
制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高
上司對(duì)下屬要求越嚴(yán)格，要價(jià)就越高
職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高
對(duì)員工產(chǎn)出（績(jī)效）要求越準(zhǔn)確，要價(jià)就越高
3.優(yōu)秀企業(yè)如何高要價(jià)
優(yōu)秀企業(yè)通常會(huì)做出以下的高要價(jià)：
職業(yè)化訓(xùn)練和要求
能力素質(zhì)模型
崗位工作規(guī)范
職位說(shuō)明書
高素質(zhì)的上司
完善的制度和工作流程
企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造
組織愿景
職業(yè)生涯規(guī)劃
精準(zhǔn)的績(jī)效管理（評(píng)價(jià)）體系
以上的要價(jià)都是為了使員工具備起碼的能力，去達(dá)成組織的要求。
（二）職位管理
在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來(lái)衡量交易是否劃算。因此，職責(zé)是企業(yè)讓下屬接受并且知道事先的要價(jià)的一個(gè)很重要因素。組織中往往有些下屬對(duì)一些臨時(shí)、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬?zèng)]有事先知道并接受企業(yè)的要價(jià)，沒(méi)有明確自己的職責(zé)，才導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)。職位管理包括以下兩個(gè)方面。
1.職位描述
企業(yè)、組織一定要有職位說(shuō)明書，來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個(gè)職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作?？涩F(xiàn)在組織里常常有一種現(xiàn)象：下屬認(rèn)為上司要求他做的工作才是應(yīng)當(dāng)做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對(duì)職位說(shuō)明書的足夠重視。對(duì)此，這里有幾點(diǎn)建議：
經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。
把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議。
不要問(wèn)下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。
不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。

第八講  管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）

思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（下）
2.職責(zé)對(duì)話
在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r(shí)因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一時(shí)之間無(wú)法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來(lái)應(yīng)該由該員工完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。長(zhǎng)期如此，能力強(qiáng)的人工作越來(lái)越多，能力弱的人則越來(lái)越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。
對(duì)此較好的解決方法之一就是職責(zé)對(duì)話。在有一份職位說(shuō)明書的前提下才能進(jìn)行職責(zé)對(duì)話，職責(zé)對(duì)話主要包括以下三個(gè)步驟。
步驟一：確認(rèn)
首先要將職位說(shuō)明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進(jìn)行溝通和對(duì)話，讓他先做好準(zhǔn)備。約定日期到時(shí)，便進(jìn)行短時(shí)間的對(duì)話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。

【自檢5-1】
請(qǐng)您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉出來(lái)，看是否能夠全部完整地寫出來(lái)。

步驟二：評(píng)估
讓下屬對(duì)自己的全部崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項(xiàng)。雖然通常在進(jìn)行招聘時(shí)也做過(guò)評(píng)估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過(guò)自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。
步驟三：承諾
對(duì)于暫時(shí)還不能完成好的崗位職責(zé)，可以由能力強(qiáng)的下屬暫時(shí)代為完成，但同時(shí)剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個(gè)可以具備履行這些工作的時(shí)限，不能長(zhǎng)期由別人代替。有承諾在，屆時(shí)他便不會(huì)拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會(huì)比較少。

（三）績(jī)效契約
1. “兩張皮現(xiàn)象”
組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括：
考核表與上司對(duì)下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”
組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”
日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮”
績(jī)效與評(píng)價(jià)“兩張皮”

2.績(jī)效是什么
績(jī)效就是某個(gè)崗位上，某個(gè)任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所作的產(chǎn)出，也就是說(shuō)，績(jī)效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。它主要由以下三個(gè)方面構(gòu)成：
組織目標(biāo)（組織要什么）
職位特征（職位產(chǎn)出什么）
關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么）

3.績(jī)效溝通
對(duì)于下屬的績(jī)效，企業(yè)、上司要與之進(jìn)行績(jī)效溝通，這主要包括：
事先溝通
共同確認(rèn)
其中，事先溝通是為之后簽訂績(jī)效契約的重要一環(huán)。

4.績(jī)效契約
要將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式——績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來(lái)，以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系?？?jī)效契約能夠達(dá)到以下效果：
精確指導(dǎo)
明確角色與責(zé)任
事先管理，使下屬主動(dòng)追求組織目標(biāo)

【自檢5-2】
閱讀下面材料并回答問(wèn)題：
某部門有兩位員工，一位員工每月都能完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，但是，上班時(shí)常遲到，上班時(shí)上網(wǎng)聊天，團(tuán)隊(duì)精神比較差；另一位員工業(yè)務(wù)指標(biāo)完成得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團(tuán)隊(duì)精神比較強(qiáng)?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。
如果您是部門經(jīng)理，您將如何處理？
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

5.如何簽訂績(jī)效契約
績(jī)效契約的簽訂有一些既定的方法：
制定組織目標(biāo)
明確職責(zé)
界定關(guān)鍵績(jī)效
鎖定績(jī)效

6.簽訂績(jī)效契約面臨的問(wèn)題
簽訂績(jī)效契約可能面臨的問(wèn)題有：
客觀環(huán)境變化（外界、人員）
上司變來(lái)變?nèi)?span lang="EN-US">
臨時(shí)性工作過(guò)多
契約不能反映工作要求
沒(méi)有確認(rèn)的不做

【案例】
摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理的理解
績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：
員工應(yīng)該完成的工作
員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)
用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好
員工和主管怎樣才能共同努力改進(jìn)績(jī)效
如何衡量績(jī)效
確定影響績(jī)效的障礙并將其克服

第九講  管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三）

第二個(gè)思路：支付不夠就及時(shí)指出

1.思路
改進(jìn)管理交易途徑的第二個(gè)思路是支付不夠就及時(shí)支出。組織的發(fā)展要依靠組織中每個(gè)人的作用提高，整個(gè)效率才能最大化，因此如果下屬工作沒(méi)有達(dá)到要求，就必須及時(shí)指出。如果沒(méi)有及時(shí)指出，時(shí)間長(zhǎng)了，這種不符合要求的行為就會(huì)因被縱容而得到強(qiáng)化。

2.四個(gè)方法
這個(gè)思路包括以下四個(gè)方法：
績(jī)效評(píng)估
述職或述職報(bào)告
反饋
輔導(dǎo)面談

績(jī)效評(píng)估
1.績(jī)效考核的不足
績(jī)效考核實(shí)際上是一個(gè)按照組織的考核期，定期進(jìn)行的工作，是根據(jù)制度進(jìn)行的。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒(méi)有達(dá)到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績(jī)效考核是不足的。

2.績(jī)效評(píng)估
這樣就需要績(jī)效評(píng)估，也就是一旦感到下屬的工作有問(wèn)題，沒(méi)有支付夠，就及時(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。較之績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績(jī)效變化來(lái)考評(píng)下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績(jī)效評(píng)估。

述職或述職報(bào)告
1.適用情況
管理者一旦覺(jué)得下屬在工作當(dāng)中沒(méi)有達(dá)到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時(shí)，就可以采取這種方法，讓下屬寫一個(gè)個(gè)人總結(jié)，也就是述職報(bào)告。

2.傳統(tǒng)述職報(bào)告的錯(cuò)誤模式
傳統(tǒng)述職報(bào)告往往是以下兩種錯(cuò)誤的模式：
優(yōu)缺點(diǎn)法
通常以“在公司領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)的大力支持和幫助下，我們的工作取得以下成績(jī)”開頭，然后羅列自己的成績(jī)，接著再羅列還存在著哪些不足，最后表決心，表示今后要不斷努力，提高自己，不斷改進(jìn)，創(chuàng)造新成績(jī)等。
流水賬法
也就是將自己所有做過(guò)的工作都依次羅列下來(lái)，表現(xiàn)出自己早已支付夠，如果再交付任務(wù)就是超額了。

3.正確的述職報(bào)告寫法
正確的述職報(bào)告由以下四個(gè)部分組成：
第一部分：回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
讓下屬回顧一下事先與他約定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么，限定出自我評(píng)估的尺度。
第二部分：對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)
以此來(lái)衡量自己在工作中做了多少有用功，這樣下屬就不會(huì)再過(guò)于強(qiáng)調(diào)自己完成工作的數(shù)量，而注意到符合上司要求的質(zhì)量。這使雙方在思路上達(dá)成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿望更改對(duì)下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也可以順便解決一些上司對(duì)部分下屬工作情況不夠熟悉的問(wèn)題。
第三部分：自我評(píng)價(jià)
自評(píng)是為了讓下屬發(fā)現(xiàn)自己在工作當(dāng)中的問(wèn)題，以及與要求之間的距離。
第四部分：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
對(duì)于自己的支付不足，簡(jiǎn)短地提出改進(jìn)計(jì)劃，也可以寫出改進(jìn)的方式，主要包括以下三個(gè)要點(diǎn)：
① 找短板。不必一下子改進(jìn)所有問(wèn)題，而是重點(diǎn)針對(duì)最不足的地方進(jìn)行改進(jìn)。
② 改進(jìn)措施。對(duì)自己的工作進(jìn)行定期的檢查和追蹤，措施務(wù)必要切實(shí)可行并且做到，而不是表決心的空話。
③ 對(duì)上司及公司的期望。即在改進(jìn)當(dāng)中需要上級(jí)或公司提供哪些幫助。

第十講  管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）

反饋
1.矯正執(zhí)行中的偏差
執(zhí)行當(dāng)中的偏差50%是缺少反饋，因?yàn)槿鄙俜答?，下屬往往不知道該做什么、不該做什么，不知道做的?duì)不對(duì)，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了。通過(guò)反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)現(xiàn)自己在組織中沒(méi)有支付夠的地方，并且自覺(jué)地往所希望的方向去努力。

【案例】
濃霧中的燈塔
下面是一份真實(shí)的海上無(wú)線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國(guó)軍艦和加拿大人的對(duì)話。
美方：為了避免相撞，請(qǐng)將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢
加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。完畢。
美方：這是一艘美國(guó)戰(zhàn)艦的艦長(zhǎng)在和你們通話，我再說(shuō)一遍，請(qǐng)你們調(diào)整航向！
加方：重復(fù)，請(qǐng)你們調(diào)整航向。完畢。
美方：這里是航空母艦“林肯”號(hào)，美國(guó)大西洋艦隊(duì)的第二大艦只。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護(hù)航。請(qǐng)你們將航向向北調(diào)整15度，重復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號(hào)的安全！
加方：這里是一座燈塔。完畢。

2.JOHARI視窗
自我和他人之間的溝通根據(jù)對(duì)自己和對(duì)方的了解

3.反饋的方法
正面反饋
即在下屬正在做某項(xiàng)工作中，在需要時(shí)及時(shí)告訴下屬做得對(duì)或好，希望保持下去。正面反饋的要點(diǎn)是：
① 客觀、具體、真實(shí)的描述行為
② 及時(shí)
③ 不需等到行動(dòng)盡善盡美
④ 評(píng)估反饋是否改進(jìn)行為
⑤ 不要用“很好但”的句式
中性反饋
即在下屬正在做某項(xiàng)工作中，及時(shí)告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。比如“你遞交報(bào)表的日期晚了兩天”、“你的任務(wù)還有30%沒(méi)有完成”
負(fù)面反饋
即在下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作中，指出其缺點(diǎn)和不足，甚至予以批評(píng)。現(xiàn)在企業(yè)中管理者使用負(fù)面反饋過(guò)多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，這樣即使下屬確實(shí)有問(wèn)題，也會(huì)使得他很難接受。使用負(fù)面反饋應(yīng)注意：
① 注重平時(shí)的輔導(dǎo)
② 平時(shí)更多給正面反饋
③ “夾心面包”式反饋。即以肯定開頭，批評(píng)做中，鼓勵(lì)期望結(jié)尾。

表6-1
指出不足與指責(zé)的差異

輔導(dǎo)面談
當(dāng)讓下屬向自己匯報(bào)、報(bào)告、反饋，而對(duì)方就是不積極配合時(shí)，就可以使用輔導(dǎo)面談的方法解決。通過(guò)輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。輔導(dǎo)面談包括以下五個(gè)階段。

1.同意有問(wèn)題存在
許多經(jīng)理人錯(cuò)誤地假設(shè)：既然員工錯(cuò)了，也給他指出了，他就應(yīng)該改正。實(shí)際上，許多員工知道自己做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會(huì)是一個(gè)問(wèn)題。因此輔導(dǎo)面談第一階段的目的并不是告訴員工有問(wèn)題，而是讓他們同意有問(wèn)題。主要有兩個(gè)方法：
第一類理由：讓員工了解，他錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)男袨閷?duì)組織的影響
例如：無(wú)法滿足別人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無(wú)法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。
第二類理由：讓員工了解，如果他不改變行為，為自己招來(lái)的影響
例如：重要工作改交給其他的員工去做；被分派較不受歡迎的工作、開除或降職；無(wú)法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無(wú)法參與一些愉快的活動(dòng)，如年會(huì)、商業(yè)旅游。

【案例】
經(jīng)理要求某下屬每周交進(jìn)度報(bào)告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻很少遞交。當(dāng)問(wèn)及下屬時(shí)，下屬說(shuō)，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認(rèn)為書面報(bào)告只不過(guò)是工作記錄，并沒(méi)有太大必要。下屬知道沒(méi)有按上司要求遞交報(bào)告不對(duì)，但并沒(méi)有感到這是一個(gè)問(wèn)題。

95%的員工，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會(huì)同意有問(wèn)題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對(duì)自己的影響，就會(huì)同意有問(wèn)題存在。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但如果他們這樣做，

不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)生在他們身上。
表6-2

輔導(dǎo)面談?dòng)?jì)劃表（一階段）

【表析】
在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。
在第二欄中寫的是做錯(cuò)事情的后果，如：
沒(méi)有做分派的工作
沒(méi)有遵循分派工作的進(jìn)度
延遲的計(jì)劃會(huì)耽誤別人的工作
工作耽誤造成服務(wù)不佳
顧客的服務(wù)耽擱了
顧客想買競(jìng)爭(zhēng)公司的產(chǎn)品
業(yè)績(jī)下降
第三欄填入對(duì)自身的影響，如：
上司的臉色不好看
低等級(jí)的績(jī)效評(píng)分
不（或延緩）加薪
取消特權(quán)（請(qǐng)具體說(shuō)明）
沒(méi)有升遷機(jī)會(huì)
降職
開除
必須寫下員工如果不改變特定行為，會(huì)為自己招來(lái)的負(fù)面后果。這會(huì)令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。但如果員工說(shuō)：“我會(huì)改善。”但卻沒(méi)有做到，或說(shuō)：“我不在乎你說(shuō)什么，我想做什么是我自己的事。”最后的結(jié)果仍會(huì)是相同的——表現(xiàn)不佳。

2.商談可能的解決方式
許多員工說(shuō)會(huì)盡力，但仍然繼續(xù)他們錯(cuò)誤的行為。
第二階段列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。
當(dāng)員工提出某種解決方式時(shí)，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。

3.相互同意解決問(wèn)題的方法
從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達(dá)成共識(shí)。
解決問(wèn)題的方式是行動(dòng)方式，即有具體的行動(dòng)時(shí)間等。

4.監(jiān)督員工是否做到約定的行為
沒(méi)有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或改變的。
如果員工在做該做的事，監(jiān)督有助于維持表現(xiàn)。
如果員工沒(méi)有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。

5.激勵(lì)任何達(dá)到約定的行為
激勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)很關(guān)鍵，
激勵(lì)的時(shí)間越接近行為改善的時(shí)間，影響就越大，反之就越小。
間歇性的激勵(lì)最具效果。

第十一講  管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）

思路三：了解并滿足下屬的要價(jià)
如果將下屬看成一個(gè)交易的主體，當(dāng)他認(rèn)為該得到的沒(méi)有得到，或是得到的但不是自己想要的，認(rèn)為不劃算時(shí)，他就不會(huì)做。因此滿足下屬的要價(jià)也是十分重要的，通常要從以下方面入手。

1.了解下屬的需求
只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。根據(jù)調(diào)查，下屬對(duì)上司和企業(yè)的需求主要有：
上司是否有指導(dǎo)性計(jì)劃、制度
上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件
上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺(tái)
上司除了工作之外，是否關(guān)心我們的生活
上司在下班后是否可以和我們做哥們
上司是否有令我們信服的地方，如專業(yè)性、綜合性等
上司是否為我們考慮在公司的處境，并想辦法解決
上司注重管理的技巧，而不是簡(jiǎn)單粗暴
上司能教會(huì)我們什么
上司是否如兄長(zhǎng)般在我工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我
上司是否愿意在班上組織一些康體活動(dòng)
上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等）
與業(yè)績(jī)掛鉤（分股份）
充足休息
公司發(fā)展全面
福利多（旅游、吃飯）
公司讓員工感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)自己生意看待）
多參與公司發(fā)展計(jì)劃的研討
員工在以下情況下會(huì)努力做事：
知道公司對(duì)我的工作要求
有做好我的工作所需要的資料與設(shè)備
在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)的事
在過(guò)去的7天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)
覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況
工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展
在工作中，我的意見(jiàn)受到尊重
公司的使命、目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作很重要
同事們致力于高質(zhì)量的工作
在工作單位有一個(gè)最要好的朋友
在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步
過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

2.績(jī)效契約
將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以及績(jī)效工資、資金等以契約的形式——績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書的形式正式確定下來(lái)，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。

3.心理契約
心理契約指在組織與員工活動(dòng)關(guān)系的情景中，員工個(gè)體對(duì)于相互責(zé)任與義務(wù)的一種信念，同時(shí)也是員工以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。只有當(dāng)這些期望獲得滿足后，員工才會(huì)對(duì)組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。心理契約由以下幾方面決定：
工作類型
同事關(guān)系
福利情況
受尊重與公平待遇
工作安全感
提出建議的機(jī)會(huì)
報(bào)酬
工作績(jī)效的認(rèn)可
晉升機(jī)會(huì)

【案例】
A公司是某國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，2004年3月時(shí)A公司招聘了15位新員工，可到了同年8月份，其中的10位離開了這個(gè)公司。據(jù)一位離開公司的X先生說(shuō)，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來(lái)都為能有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的公司感到很激動(dòng)，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可?？缮习鄡芍芎?，公司許諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒(méi)有進(jìn)行，只是將這些新員工隨機(jī)性地安排到公司幾個(gè)老員工辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。轉(zhuǎn)眼三個(gè)月過(guò)去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。于是X等人忍不住找到了公司的主管詢問(wèn)什么時(shí)候給他們安排合適的工作，但主管卻說(shuō)，不干活還可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷。X等10位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。
鑒于這種心理契約，企業(yè)就有必要建立員工的期望管理，這主要包括三個(gè)方面。
信息管理
讓員工通過(guò)各種信息、途徑了解到組織對(duì)他的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，有助于對(duì)員工進(jìn)行組織期望的行為做正強(qiáng)化，并固化為習(xí)慣、規(guī)定動(dòng)作。
滿足合理期望
跟蹤員工心理變化軌跡，指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約。對(duì)于員工的合理期望，要盡量地滿足。
消減不合理期望
對(duì)于不合理的期望，通過(guò)公開的交流和溝通，有相當(dāng)一部分是能夠減少和消除的。

4.管理下屬的需求
管理下屬的需求需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：
及時(shí)性
即滿足下屬的需求要及時(shí)。
合理性
即下屬待滿足的需求必須合理。
公開性
對(duì)下屬的需求要公開地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。
較之激勵(lì)，管理下屬的需求更為務(wù)實(shí)，而不像激勵(lì)，往往只是一種籠統(tǒng)的說(shuō)法。

提升執(zhí)行力

1.提升執(zhí)行力面臨的問(wèn)題
提升執(zhí)行力意味著對(duì)員工提高要求，抬高要價(jià)
單方面抬高要價(jià)，員工回報(bào)不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）
消極應(yīng)付，馬上又回復(fù)原狀
員工不提高付出，也沒(méi)有什么損失

2.解決的思路
在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問(wèn)題的思路是：
讓員工知道過(guò)去支付得不夠（提高要價(jià)）
適當(dāng)時(shí)機(jī)要求員工承諾補(bǔ)上不足部分，
如續(xù)簽合同時(shí)、職責(zé)對(duì)話時(shí)、述職報(bào)告時(shí)、績(jī)效面談時(shí)、工作總結(jié)時(shí)等
補(bǔ)上不足部分或多支付可以得到更多回報(bào)
以后如果再支付不夠，上司就會(huì)降低出價(jià)

3.具體的解決方案
職業(yè)化訓(xùn)練
宣傳、營(yíng)造企業(yè)文化生態(tài)
提升要價(jià)（支付）的常規(guī)方法
配套的正效應(yīng)措施
消除組織中的負(fù)效應(yīng)

4.提高要價(jià)（支付）的方法
重新描述職位
重新職責(zé)對(duì)話
績(jī)效計(jì)劃
輔導(dǎo)面談
反饋
述職報(bào)告

先按照事先設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)兩個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果確實(shí)是所有工作都放在完成組織目標(biāo)的達(dá)成上，即使業(yè)務(wù)指標(biāo)一時(shí)之間還沒(méi)有完成好，也至少不應(yīng)該被降薪；而如果沒(méi)有全身心投入到完成組織目標(biāo)的達(dá)成，沒(méi)有更盡職地做好崗位職責(zé)的，即使業(yè)務(wù)指標(biāo)完成了，也可以考慮降薪。

表1-1
ABC分析法模板

使用說(shuō)明：
目的：幫助企業(yè)運(yùn)用ABC分析法分析企業(yè)中出現(xiàn)問(wèn)題的具體事務(wù)，凸現(xiàn)出后果是對(duì)行為的強(qiáng)化因素。
填寫：使用ABC分析法，A欄填前因，B欄填行為，C欄填后果。

表2-1
強(qiáng)化行為的四種方式使用表

使用說(shuō)明：
目的：幫助您熟悉強(qiáng)化行為四種方式的使用情況及其使用后果。
填寫：根據(jù)是否是希望的事件、事件是否出現(xiàn)區(qū)分正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、消退、懲罰四種方式，并填入相應(yīng)的行為方式欄內(nèi)，并寫下相應(yīng)的后果，即行為是否會(huì)發(fā)生。