“中層是什么?”在一次為企業(yè)中層管理人員做培訓(xùn)時,我問了在座學(xué)員這樣一個問題。學(xué)員的回答五花八門。這時,人群中突然冒出一個聲音:“中層是‘夾心餅 ’!” 此語一出,頓時引起了全場的大笑。大家之所以笑,一是覺得這個比喻有意思;二是對此深有同感。在座的學(xué)員經(jīng)過一番議論,最后總結(jié)為:中層有三苦:一苦得不 到上級的信任;二苦得不到下級的擁護(hù);三苦得不到同級的支持和配合。作為中層,你是否也深有同感呢?的確,說中層是“夾心餅”似乎一點也不過分。如果工作 嚴(yán)厲認(rèn)真,很容易積怨于下,引起下屬的不滿,甚至被暗中稱為老板的“打手”;如果對下屬很寬容,工作效率和質(zhì)量往往又會大打折扣,因此積怒于上,甚至被扣 上“缺乏管理和領(lǐng)導(dǎo)能力”的帽子,搞不好還會丟了飯碗。有些中層為了既不積怨于下,又不積怒于上,只是拼命將責(zé)任和一些本應(yīng)由下屬去完成的工作往自己身上 攬。這樣一來,工作是保質(zhì)保量地完成了,但卻因此造就了一支松懈、不思進(jìn)取的團(tuán)隊,最后的結(jié)局仍然是費力不討好。真是顧得了這頭顧不了那頭,左右為難,兩 邊受氣!作為中層,或許你會感嘆:“中層真是最吃力不討好的角色!”但是,經(jīng)過我們多年來對企業(yè)案例的研究、分析后,卻發(fā)現(xiàn)事實并非如此。我們將中層分為 三類:一流的中層,將自己當(dāng)作棟梁,是公司的中流砥柱,主動擔(dān)起公司的重任;二流的中層,將自己當(dāng)作“夾心餅”,被動地完成任務(wù);三流的中層,處處埋怨, 只會發(fā)牢騷,最終一事無成。你屬于哪一類的中層?或者說,你又希望成為哪一類的中層?毫無疑問,你必定選擇做一流的中層,因為這才是最有發(fā)展前景的中層! 中層管理干部要敢于做壞人
中國企業(yè)缺乏執(zhí)行力的一個關(guān)鍵就是中層沒有勇氣做壞人!—— 王永慶 中層干部是夾心餅干,上面壓,下面頂,相當(dāng)難坐穩(wěn)、坐好。有些人在基層的位置上業(yè)務(wù)與專業(yè)搞得好,被火線提拔,上來之后有些暈,角色沒擺正,還把自己當(dāng)基層,走了很多彎路.在此拋磚引玉地寫幾條,希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發(fā)。 第一條,就是中層要做壞人,要讓上面做好人。 為什么呢? 試看如下場景: 1 )有干部開完會,回去傳達(dá)公司削減成本的政策,他說:“ 兄弟們,公司要削減成本,部門活動經(jīng)費取消了,其實這個活動經(jīng)費額也不大,削減吧,也不見得能替公司省多少,我爭取了好幾次,上面不同意,同志們,干活吧.....” 2 )有干部回來說:“ 兄弟們,我們的Q 項目要6 個月完成,我一直堅持說6 個月完不成,我們討論得都是7 個月完成,上面非說市場壓力大,要加緊,他們是站著說話不腰疼,也不想想兄弟們的死活..." 可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景,在這些場景中,中層都把自己當(dāng)做好人,而把上面當(dāng)做壞人。這樣做有三大弊病: 1 )基層聽到了組織中兩種不同的聲音,所以執(zhí)行力一定大打折扣; 2 )高層是組織文化的代表,應(yīng)是好人;這樣做,破壞了組織文化; 3 )中層沒有承擔(dān)起自己的責(zé)任,否則我們要中層干什么呢?高層直接將政策與目標(biāo)給基層不就完了嗎?中層這樣做,實際上顯示了一個組織的中層缺位,因為中層將自己變成了基層。 中層為什么要做壞人?因為其有責(zé)任,是中層這個角色賦予的責(zé)任,首先是政策與目標(biāo)解釋責(zé)任,上司說要拿下“500 萬” 這個目標(biāo),你說只能拿下“450” ,可不可以?當(dāng)然可以,但是只能在高層那兒說,而不能在基層那兒說。在高層那兒,你可以向上反映解釋為什么只能拿下450 而不是500 的理由與證據(jù)(只能建設(shè)性說不能對抗性與牢騷性說,有時甚至只能私下說不能公開說),以期說服上司更改決策;一旦你完全表達(dá)了不同意見,最終上司決策仍是“500” ,你就必須執(zhí)行。執(zhí)行是什么?執(zhí)行的第一條就是解釋,將決策合理化。所以,你回去后好好對部屬解釋我們?yōu)槭裁匆?/span>“500” ,如何才能做到500 ; 但有些干部不夠有膽,不敢當(dāng)面說,不敢在會議上說,不敢在政策沒出臺前說,等到已經(jīng)定論了,抱著一腔不滿背后亂說,對著自己的部屬說,儼然自己與兄弟們站在一個戰(zhàn)壕里,自己是為民請愿者,這種管理者真該揍屁股,完全不像個管理者,潛意識里還是把自己當(dāng)基層看。 有人有疑問,我為什么要做壞人?干那種得罪人的事?其實要當(dāng)管理者就必須得罪人,不得罪人只能做一個專家,一個技術(shù)人才,天底下你找不到任何一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不得罪人的,一個也沒有。怪不得易中天在《品人錄》中說:“ 專家” 要不為“ 貴族” 要不就為“ 流氓” 打工,因為只有“ 貴族” 與“ 流氓” 能做到高高層;專家在氣魄上要略遜一疇。 有人還有疑問,我如果做壞人,那怎么帶領(lǐng)手下? 這個問題問得好!向下溝通的精髓是“ 向下溝通要有情,助他成功” ,所以,“ 嚴(yán)格要求” 之處,一定要“ 有情待人” ,對部屬的有情是什么?是替他考慮他的未來發(fā)展,是培養(yǎng)他栽培他,而不是讓他閑著沒事干,那是壞死他。所以,做壞人的含義是接住上面交來的責(zé)任,不能將責(zé) 任反推給上面,所以只能嚴(yán)格要求部屬;如果自己的某個部屬被上司罵了,說明你的上司當(dāng)了壞人。你就要小心,為什么你逼使你的上司當(dāng)壞人呢?記?。核瞧炔?得已當(dāng)壞人的。當(dāng)他當(dāng)了壞人后,心中一定有些忿,怎么請了這么個不中用的、不能讓我省心的中層呢? 那有人說,我這么倒霉,高層就不能當(dāng)一把壞人嗎?其實,組織中一定有人當(dāng)壞人,不是中層,就是高層,但高層的角色就是當(dāng)好人,如果要當(dāng)壞人,那他主動愿意 也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒,不就是當(dāng)壞人嗎?所以,當(dāng)高層要替中層撐腰,支持中層的時候,他就會出來當(dāng)壞人。管理 是變動的,隨情境變動,才是管理之道。 上面是中層替上司背責(zé)任的情況,還有一種情況,是中層替基層(部屬)背責(zé)任的,也是當(dāng)壞人。如:上司批評一個事做得不好,你明知是你的某個部屬的責(zé)任,你并沒有說“ 都是誰誰誰,怎么樣怎么樣” ,你仍然說:“ 這是我的錯,馬上改”。 這種“ 責(zé)任到此為止的“ 壞人” 態(tài)度想必是令上司高興、令組織欣慰的。 只要坐上中層交椅,就要抱定決心做壞人,對組織上來說,這是角色的要求;對自己來說,是吃小虧,未來占大便宜的事,何樂而不為? (優(yōu)秀中層必備的十大能力
優(yōu)秀的中層都是相似的,糟糕的中層卻各有各的糟糕之處!糟糕的地方就不多說了,其實也沒法說,還是說說優(yōu)秀中層相似的地方吧。很多朋友看了我劉興亮的拙作《中層管理團(tuán)隊是怎樣打造出來的》和《團(tuán)隊管理中的六個“力”》后,想讓我有空再總結(jié)總結(jié)優(yōu)秀中層應(yīng)該具備的能力,現(xiàn)在就簡要說說吧。具體來說,一個優(yōu)秀的中層必備以下十大能力: 一、領(lǐng)悟能力。領(lǐng)悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么,然后以此為目標(biāo)來把握做事的方向和方法。這一點很重要,千萬不要一知半解就開始埋頭苦干,到頭來力沒少出、活沒少干,但結(jié)果是事 倍功半,甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事,勝過草率做十件事,并且會事半功倍。 二、分析判斷能力:分析判斷能力是指管理 者能否看出表面上互不相干事件的內(nèi)在聯(lián)系,并從系統(tǒng)的角度進(jìn)行分析。分析判斷能力有助于管理者把握全局,并能深入的系統(tǒng)地分析問題和解決問題。判斷力是通 過管理者對已知信息的處理,對事物發(fā)展趨勢進(jìn)行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進(jìn)行部門規(guī)劃和工作計劃時,提高工作效率和準(zhǔn)確度。判斷能力對于一 個經(jīng)理人來說非常重要,企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜,常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系,從而找到問題的真正癥結(jié)所在,并提出解決方案。這就要求洞察先機(jī), 未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī),最后變成良機(jī)。 三、計劃能力:執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計 劃,把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表,一一分配部屬來承擔(dān),自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上,不斷理清明天、后天、下周、下月,甚 至明年的計劃。在計劃的實施及檢討時,要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題,不能因瑣碎的工作,而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作,等于創(chuàng)造80% 的業(yè)績。 四、指揮能力:指揮能力包括工作的分配、 協(xié)調(diào)、臨場發(fā)揮以及對危機(jī)事件的指揮處理能力,還包括指揮的方法與語氣,激發(fā)斗志和引導(dǎo)前進(jìn)的能力等。無論計劃如何周到,如果不能有效地加以執(zhí)行,仍然無 法產(chǎn)生預(yù)期的效果,為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃,適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿,而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清 楚指揮的最高藝術(shù),是部屬能夠自我指揮。指揮能力最好輔助有良好的語言表達(dá)能力。 五、協(xié)調(diào)能力:任何工作,如能照上述所說的要求,制定完善的計劃、再下達(dá)適當(dāng)?shù)拿?、采取必要的控制,工作理?yīng)順利完成,但事實上,主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào)工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào),也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)。 六、寫作能力:很多人都會認(rèn)為這一條無足 輕重,其實不然。單獨把寫作能力拿出來說,就是為了強(qiáng)調(diào)這個能力在中層干部中的重要性。作為一個中層,免不了要撰寫很多計劃、總結(jié)、調(diào)研分析之類的文檔, 如果這一關(guān)不過硬,那就是茶壺里煮餃子——有貨倒不出。畢竟,很多情況不是光說可以解決問題的,還要寫。 七、業(yè)務(wù)能力:這一點沒多少好說的,是個基本功。 八、控制能力:控制能力包括業(yè)務(wù)控制能力
和自我控制能力。業(yè)務(wù)控制就是追蹤考核,確保目標(biāo)達(dá)到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺,然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面,有些事情不及
時加以控制,就會給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是,控制若是操之過急或是控制力度不足,同樣會產(chǎn)生反作用。自我控制能力包括情緒控制能力,自我估計能力
和環(huán)境適應(yīng)能力。對管理者而言,情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題,反而會讓其他員工喪失對你的認(rèn)同。所以,控制好自己的情緒,理智、客觀的
對待工作中的各種問題,就顯得非常重要。 十、授權(quán)能力:人無完人,即使是完人,其時間也是有限的,作為高級經(jīng)理人不能像業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為,而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長,給自己機(jī)會,更要為下屬的成長創(chuàng)造機(jī)會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。 以上十個能力的綜合匯集,就是中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn),并最終體現(xiàn)為企業(yè)的執(zhí)行力。 中層執(zhí)行力
執(zhí)行力在不同層級的經(jīng)理和員工中的定位與要求是不同的。執(zhí)行不是簡單的事情,它貫穿于的所有崗位、所有層級,從最高層的CEO到最基層的普通員工,它是和戰(zhàn)略一樣神圣、重要的組織行為。 企業(yè)中層在企業(yè)內(nèi)部起到承上啟下的作用。承上,中層需要充分領(lǐng)悟企業(yè)整體戰(zhàn)略、主管的策略思路等,并基于此對各項目標(biāo)進(jìn)行充分的延展、完善和細(xì)化,使 部門中的每一個員工都能了解自己的目標(biāo)和方向,讓戰(zhàn)略目標(biāo)真正和每一個人關(guān)聯(lián),使執(zhí)行體系具備可操作性:啟下,中層需要利用管理技能,保障每一個執(zhí)行細(xì)節(jié) 落實到位,最終實現(xiàn)一個個的子目標(biāo)。企業(yè)中層承上啟下的特點,決定了他在執(zhí)行體系里特有的地位。 任何中間環(huán)節(jié)如果不能增值或者分擔(dān)壓力,就都是多余的。一個組織的中層如果不能做到承上啟下,企業(yè)的戰(zhàn)略思維、重要信息無法延展到神經(jīng)末梢——基層員工。 領(lǐng)悟力是企業(yè)中層重要的素質(zhì)。領(lǐng)悟力來自于對事物本身的深邃理解。中層作為承上啟下的環(huán)節(jié),如果不能真正理解高層的戰(zhàn)略思維,那么很多工作可能南轅北 轍或者形似神不似。對中層經(jīng)理來講,做任何一件事以前,一定要先弄清楚是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致,清楚地了解上司的準(zhǔn)確思路,然后以此為目標(biāo)來把握做事的 方向。 大家可能想當(dāng)然地會以為中層經(jīng)理的領(lǐng)悟能力肯定沒問題,但事實并非如此。因此,需要選拔有領(lǐng)悟力的中層干部,需要強(qiáng)調(diào)中層經(jīng)理的領(lǐng)悟、思索,需要加強(qiáng)雙向的交流與溝通。 中層執(zhí)行的核心點是“管理”。執(zhí)行,一定要選對人,選擇具有一定管理能力的人很重要。通過中層經(jīng)理的有效管理,通過“計劃、組織、實施、控制、反饋、 改善”等管理環(huán)節(jié),最終實現(xiàn)組織的一個個目標(biāo)。確保執(zhí)行的有效實施,完善執(zhí)行體系的細(xì)節(jié)等,這些都只有通過“管理”才能實現(xiàn)。 作為經(jīng)理,既要“勤奮”,又要“懶惰”。該“勤奮”時“勤奮”,該“懶惰”時“懶惰”,在企業(yè)管理中這兩種精神都是需要的。主管應(yīng)“勤奮”于業(yè)務(wù)的拓 展、創(chuàng)新性的工作,培訓(xùn)和指導(dǎo)下屬,應(yīng)“懶惰”于干下屬分內(nèi)的工作甚至是已經(jīng)可操作的工作等。這里的“懶惰”指的是主管遇事不要事必躬親,更不能越俎代 庖,該誰干的事就讓誰去干,把權(quán)力和責(zé)任一起交給下屬,如果主管在下屬工作范圍內(nèi)做得太勤快,那么下屬就會有依賴感。經(jīng)理絕對不能輕易幫著下屬做事情,只 能是指導(dǎo)下屬做事情。經(jīng)理只應(yīng)履行自己的職責(zé),而不應(yīng)好心甚至是熱衷于做下屬的事情,否則,不僅自己本職的工作做不好,下屬也失去了鍛煉的機(jī)會和工作壓 力,意味著兩層都失職了。 經(jīng)理必須發(fā)動下屬和自己一樣忙,而不能只有自己忙得焦頭爛額,這樣的經(jīng)理其實太浪費公司所配備的人力資源。經(jīng)理必須要忙起來,不是經(jīng)理顯得游刃有余才 是優(yōu)秀的,一個企業(yè)要有緊張感,必須首先體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)理層上。同時,必須讓下屬在其職責(zé)范圍內(nèi)也緊張起來,否則,經(jīng)理忙而下屬不忙,往往意味著該做的工作 沒有做或者是上級替下屬干活。這是中層經(jīng)理在管理上最容易犯的錯誤:下屬不得力或者不上進(jìn),進(jìn)度又不能拖,那就自己干了算了,一次兩次可以,常此以往甚至 形成慣性則需要反思了。企業(yè)用中層經(jīng)理的待遇福利把你請來后,你去做下屬的事,企業(yè)是賠本的,更重要的是中層自己該做的工作可能也沒法做了或很難做好,這 可能會給企業(yè)造成更大的損失??傊?,或者把你的下屬培訓(xùn)出來,或者找到更合適的人替換他,你不能總替你的下屬做事。 中層管理者應(yīng)該具體怎樣的素質(zhì)
麥肯錫公司的一項調(diào)查表明:有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革,達(dá)到更高的業(yè)績,關(guān)鍵的因素不在于高級管理者,而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。 可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用,他們不同于一般員工,他們的素質(zhì)高低,在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗,因此對中層管理者的素質(zhì),要有更高層次的特殊的要求。 在企業(yè)發(fā)展的各個階段,對中層的素質(zhì)要求也不盡相同,但有幾項是必須具備的:
一、主動
主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力,善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會,提前預(yù)計到事情發(fā)生的可能性,并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。
不能積極主動地前進(jìn),不敢為人先,集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用,就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)?。?量中層管理者工作成效的標(biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動數(shù)量。在這一點上,中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面,才能夠精彩地 沖向岸邊。而如果每次都慢半拍,就只能在海里起起落落,等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。 二、執(zhí)行力
這點就不需多說了,執(zhí)行力包括了溝通/協(xié)調(diào)能力、專業(yè)技術(shù)能力在內(nèi),由責(zé)任心驅(qū)動。
有家公司的編輯部經(jīng)常抱怨技術(shù)沒有解決好工作平臺的問題,技術(shù)也抱怨編輯并沒有將需求講清楚。坐在一起開會也一直沒有執(zhí)行的方案,編輯負(fù)責(zé)人指責(zé)技術(shù)經(jīng)
理,技術(shù)經(jīng)理認(rèn)為他是做管理的,主要工作就是安排開發(fā)計劃。這就是責(zé)任心的問題了,中層管理人員并不只是對部門內(nèi)部負(fù)責(zé),更多的在于部門之間的協(xié)調(diào)/溝
通。
三、關(guān)注細(xì)節(jié)
任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程,如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”,做好每一個細(xì)節(jié)的務(wù)實精神,就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
四、影響力
一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手,
帶領(lǐng)隊伍取得良好的成績;相反, 一個影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者,
是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
五、培養(yǎng)他人的能力
優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā),鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力,幫助他成長。
松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,如果指示太過詳盡,就可能使部屬養(yǎng)成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機(jī)械工作,不但談不上提升效率,更談不上培養(yǎng)人才。在
訓(xùn)練人才方面,最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主,才能獨當(dāng)一面。對中層管理者而言,最重要的工作就是啟發(fā)部屬
的自主能力,使每一個人都能獨立作業(yè),而不是成為惟命是從的傀儡。
某公司的中層經(jīng)理說:“我經(jīng)常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持,這樣在我到會或者不到會的時候,會議都可以正常地進(jìn)行,其他部門地經(jīng)理都 能將他們地問題反映給我地助理,他也能夠基本按照我地意思現(xiàn)場處理某些急需決策地事務(wù),我認(rèn)為這對于我地助理來說就是最好地培訓(xùn)。 六、帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力
某公司有兩位剛從技術(shù)工作提升到技術(shù)管理職位的年輕管理者:A經(jīng)理和B經(jīng)理。
A經(jīng)理覺得責(zé)任重大,技術(shù)進(jìn)步日新月異,部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決,很有緊迫感,每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識,鉆研技術(shù)文件,加班加點解決技術(shù)問題。他認(rèn)為,問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。 B經(jīng)理也認(rèn)識技術(shù)的重要性和自己部門的不足,因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識;當(dāng)他們遇到問題,他也幫忙一起解決,并積極地和相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。 三個月后,A經(jīng)理和B經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術(shù)問題,而且A經(jīng)理似乎更突出。但半年后,A經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多,自己越來越忙,但下屬似乎并不滿意,覺得很委屈。B經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴,部門士氣高昂,以前的問題都解決了,還擁有新的技術(shù)研究成果。 對管理者而言,真正意義上的成功必然是團(tuán)隊的成功。脫離團(tuán)隊,去追求個人的成功,這樣的成功即使得到了,往往也是變味的和苦澀的,長期是對公司有害的。因此,一個優(yōu)秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入,而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。 “糟糕中層”的八大罪狀
是領(lǐng)頭羊,更是指揮家
●勇當(dāng)下級學(xué)習(xí)的標(biāo)桿 中 層管理者是一個團(tuán)隊的領(lǐng)頭羊,自己本身的工作能力、行為方式、思維方法甚至喜好都會對團(tuán)隊成員產(chǎn)生莫大的影響。那么作為中層管理者,就一定要勇當(dāng)下級學(xué)習(xí) 的標(biāo)桿!二戰(zhàn)時期,美國著名將領(lǐng)巴頓將軍就是這樣的中層。他曾經(jīng)有一句非常著名的話:“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真理:士兵什么也不是,將領(lǐng)卻是一切……”巴頓 將軍為什么說這樣一句話?讓我們先來看下面的故事:有一次巴頓將軍帶領(lǐng)他的部隊在行進(jìn)的時候,汽車陷入了深泥里。巴頓將軍喊道:“你們這幫混蛋趕快下車, 把車推上去。”所有的人都下了車,按照命令開始推車。在大家的努力下,車終于被推了出去。當(dāng)一個士兵在準(zhǔn)備抹去自己身上的泥污時,驚訝地發(fā)現(xiàn)身邊那個弄得 渾身都是泥污的人竟然是巴頓將軍。原來巴頓將軍剛剛和他們一起把車推了出去。這件事一直都牢牢地記在這個士兵心上。直到巴頓去世,在將軍的葬禮上,這個士 兵對巴頓的遺孀才說起了這個故事,這個士兵最后說:“是的,夫人,我們敬佩他!”當(dāng)我們看完這個故事,再來回顧巴頓將軍那句名言:“在戰(zhàn)爭中有這樣一條真 理:士兵什么也不是,將領(lǐng)卻是一切……”我們不難發(fā)現(xiàn)隱藏在這句話背后的深意,那就是:士兵的狀態(tài),取決于將領(lǐng)的狀態(tài);將領(lǐng)所展示出來的形象,就是士兵學(xué) 習(xí)的標(biāo)桿!這個道理不光在軍界適用,在任何一個組織都適用。凡是能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊取得成功的中層,必然是以身作則的中層。我們來看一下蘇聯(lián)紅軍將領(lǐng)崔可夫是怎 樣影響他的部下的。1919年4月,崔可夫帶領(lǐng)步兵第40團(tuán)抗擊白匪軍高爾察克部隊。就在敵人將要潰不成軍的時候,他們突然又調(diào)來了一個營的預(yù)備軍。第 40團(tuán)突然遭到這樣的襲擊,很快出現(xiàn)了混亂,士兵紛紛潰退,形勢立刻逆轉(zhuǎn)。如果不趕快調(diào)整好戰(zhàn)斗隊形,穩(wěn)住陣腳,后果不堪設(shè)想。就在這緊急關(guān)頭,崔可夫來 不及細(xì)想,翻身上馬,舉起槍高喊:“站?。〔荒茉俸笸肆?!大家跟我沖,到敵人的側(cè)翼和后方去!” 驚慌的士兵在崔可夫的帶領(lǐng)下,調(diào)轉(zhuǎn)槍口向敵人猛沖過去。敵人沒想到敗退的紅軍會突然殺回來,因此腹背受敵驚慌而逃。紅軍一舉取得勝利。很難想象,若是當(dāng)時 崔可夫沒有第一個舉槍沖上前去,歷史會不會被改寫?在關(guān)鍵時刻,作為軍隊領(lǐng)頭羊的崔可夫,他所表現(xiàn)出來的勇氣,激發(fā)了部下難以想象的士氣,從而贏得了這場 戰(zhàn)爭的勝利!軍隊如此,機(jī)構(gòu)亦是如此。在關(guān)鍵時刻,中層的狀態(tài)往往決定全局的成敗。即使是在平時,能夠以身作則地帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊,也是中層管理者的首要職 責(zé)之一。毛澤東說:“只有落后的領(lǐng)導(dǎo),沒有落后的群眾?!边@句話是每一位中層管理者都應(yīng)牢記于心的。領(lǐng)頭羊所起到的就是一個標(biāo)桿作用。它永遠(yuǎn)站在隊伍的最 前方,給群羊以榜樣與力量,使得整個團(tuán)隊昂首闊步地向前。一位優(yōu)秀的中層管理者必然是事事以身作則的,而他的這種行為也會為他贏得尊重。因此,中層管理者 在帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊時,一定要時刻牢記:勇當(dāng)下級學(xué)習(xí)的標(biāo)桿! 好領(lǐng)導(dǎo)不是獨行俠 “獨行俠” 在武俠小說中比比皆是:他們沉默地獨來獨往,將所有的問題都自己一肩挑,既不承擔(dān)別人,也不讓別人為自己承擔(dān)。他們大多是頂天立地的孤膽英雄,擁有絕世無 雙的武功,但卻注定成不了一呼百應(yīng)、統(tǒng)率江湖的武林盟主。這是因為,一個獨來獨往的人,不可能和他人有良好的溝通,不可能和團(tuán)隊默契地合作,更不可能承擔(dān) 團(tuán)隊的成長和發(fā)展。因此,我們可以下此斷言:好領(lǐng)導(dǎo)絕不是獨行俠!被譽(yù)為日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助,就深深地知道,好領(lǐng)導(dǎo)絕不能獨來獨往,他所做的一 切,都必須為整個團(tuán)隊的成長負(fù)責(zé),否則就頂多只是一個精于專業(yè)的技術(shù)員,永遠(yuǎn)無法成為一位真正的管理者。他不但是這樣要求自己的,也同樣這樣要求自己企業(yè) 中的中層管理者。有一個時期,松下幸之助預(yù)測到家用電器中大量使用小馬達(dá)的時代即將到來,于是就委任非常優(yōu)秀的研發(fā)人員中尾擔(dān)任新產(chǎn)品研發(fā)部部長,負(fù)責(zé)研 制小馬達(dá)。中尾接受任務(wù)后,立即通宵達(dá)旦地研究起小馬達(dá)來。有一次,松下幸之助正好經(jīng)過中尾的實驗室,看到中尾辛苦地工作,非但沒有表揚他,而且狠狠地批 評了他一頓。這是為什么呢?就連中尾自己也想不明白,非常委屈??墒撬上滦抑@么做,卻有著他的道理。松下幸之助對中尾說:“你是我最器重的研究人才, 可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)大了,研究項目日益增多,你即使一天干24小時,也無論如何完不成那么多工作。所以作為研究部長,你 的主要職責(zé)就是培養(yǎng)10個,甚至100個像你這樣擅長研究的人,我相信你能做到?!睆倪@番話里,我們可以清楚地看出領(lǐng)導(dǎo)者對中層管理者的要求,那就是中層 管理者不能永遠(yuǎn)只埋頭做自己的事情,更關(guān)鍵的在于他要學(xué)會做團(tuán)隊的指揮家,讓團(tuán)隊中的每一個人,都知道該做什么,該如何做。后來松下公司不僅研究出了開放 型的三相誘導(dǎo)型電動機(jī),而且還擠垮了日本最大的電動機(jī)生產(chǎn)廠家——百川電機(jī)。百川的老總來找松下幸之助,他說:“我是專門做馬達(dá)的,你是做電器的,我做了 一輩子馬達(dá),我有很多優(yōu)秀的電機(jī)專家,可是你居然用三年時間就把我擠破產(chǎn)了。你推出的產(chǎn)品既比我的技術(shù)水平高,也比我的更受市場歡迎,你是從哪里招來的專 家打敗了我?”松下幸之助說:“沒有,我的所有專家全是內(nèi)部員工!我只是把很多員工變成了專家。你有幾十個優(yōu)秀的專家,但卻沒有幾百個優(yōu)秀的員工,我正好 相反!”松下幸之助的這番話中,蘊(yùn)含了兩層含義:第一,優(yōu)秀的專家不等于優(yōu)秀的中層管理者。優(yōu)秀的專家只盯著自己的業(yè)務(wù),淬煉自己的技術(shù),而優(yōu)秀的中層管 理者要時刻著眼于團(tuán)隊,將團(tuán)隊中的每一個人都培養(yǎng)成棟梁之才。第二,優(yōu)秀的中層管理者,不僅要起到領(lǐng)頭羊的表率作用,更要起到指揮家的作用。優(yōu)秀的中層必 是手握指揮棒的領(lǐng)導(dǎo),善于集合團(tuán)隊的力量,而不是一個人單打獨斗。這其實就是松下幸之助檢驗一位中層管理者是否優(yōu)秀的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。松下幸之助有這樣一個 觀念:我們不做第一,但是要做比第一更快的第一。他為什么能做到這一點?就是因為他要求公司的中層,能夠培養(yǎng)出兩個、三個甚至幾百個優(yōu)秀的人才,集合團(tuán)隊 的力量,這樣才能在競爭中脫穎而出。讓我們再回過頭去品味上面所講的這個故事:若中尾埋頭研究自己的業(yè)務(wù),以他的才華而論,成功研究出小馬達(dá)是很容易做到 的事。但他若只埋頭于自己的業(yè)務(wù),松下公司就永遠(yuǎn)不能在電機(jī)方面打敗競爭對手,而只有疲于奔命。那么,作為中層的你,是愿意自己埋頭苦干,還是愿意指揮團(tuán) 隊作戰(zhàn)呢?相信你定會毫不猶豫地選擇后者。其實,我們的很多中層管理者,之所以覺得太累太辛苦,就是因為在無形中,將自己放到了獨行俠的位置上,不愿意和 團(tuán)隊溝通。這是中層管理者在工作中最大的忌諱。那么如何才能握好手中的指揮棒呢?在此,我們給出以下四點建議:制定有效的目標(biāo)作為統(tǒng)領(lǐng)全局的指揮家,必須 要有明確有效的目標(biāo),方能帶領(lǐng)團(tuán)隊朝著共同的方向前進(jìn)。積極地與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通,得到他的支持和幫助和上級充分溝通,使其了解我們的目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的方案。 得到上級的支持和幫助是高效完成任務(wù)的關(guān)鍵。了解團(tuán)隊每一位成員的優(yōu)勢與劣勢對于團(tuán)隊成員的特長及弱點要有充分的了解,才能準(zhǔn)確合理地分兵派將。把目標(biāo)細(xì) 分,分派合適的人負(fù)責(zé)具體的任務(wù)根據(jù)確定的目標(biāo)制訂具體的實施步驟,讓合適的人負(fù)責(zé)合適的任務(wù)。當(dāng)我們把握了這四個要點后,就不難成為一個團(tuán)隊最好的指揮 家,讓團(tuán)隊合唱出最動聽的歌聲! 有戰(zhàn)術(shù)水平,還要有戰(zhàn)略思維 中層管理者要成為指揮家應(yīng)具 備怎樣的素質(zhì)?如同戰(zhàn)場的將軍一樣,中層管理者不僅要有戰(zhàn)術(shù)水平,更要有戰(zhàn)略思維。這二者有何區(qū)別呢?戰(zhàn)術(shù)針對具體性、短期性、局部性的問題。戰(zhàn)略針對基 本性、長期性、整體性的問題。舉例來說,聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)任董事長楊元慶在做中層管理者的時候,就是一位既有戰(zhàn)術(shù)水平又有戰(zhàn)略思維的好中層。聯(lián)想剛剛成立微機(jī)事 業(yè)部時,當(dāng)時的市場情況非常不好,國產(chǎn)微機(jī)大都潰不成軍,但聯(lián)想?yún)s決定背水一戰(zhàn),這也是攸關(guān)聯(lián)想生死存亡的一戰(zhàn)。楊元慶臨危受命,成為聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部的負(fù) 責(zé)人。在巨大的壓力下,楊元慶沒有絲毫慌亂,反而表現(xiàn)出了一個指揮家應(yīng)有的從容鎮(zhèn)定。楊元慶一上任,立即運用了如下戰(zhàn)術(shù):遠(yuǎn)離戰(zhàn)場緊張氛圍,穩(wěn)定軍心他將 微機(jī)事業(yè)部的辦公室搬出中關(guān)村,另選了一棟寫字樓。這里離中關(guān)村雖然不遠(yuǎn),但是硝煙味卻淡了很多,有利于團(tuán)隊人心的穩(wěn)定。在這種平靜的工作環(huán)境中,原來彌 漫在微機(jī)事業(yè)部那種緊張得令人窒息的氣氛緩和了下來,每個人心里都開始漸漸恢復(fù)平靜,認(rèn)為“或許這場仗不是那樣難打”,工作似乎也順手很多。巧打廣告,低 投入,高成效開張的那一天大家都想熱鬧一番,可又沒有錢做廣告。楊元慶坐在房間里,從大玻璃窗看到街上車水馬龍,忽然心生一計。他讓下屬把“微機(jī)事業(yè)部” 貼在窗上,又寫了“聯(lián)想386、聯(lián)想486、聯(lián)想586”,個個大字都能透過玻璃朝著大街。到了晚上又派一個人守在那里,弄個聚光燈照著,讓街上的人全都 一目了然地看到?!斑@跟做廣告一樣”,說這句話的時候,楊元慶表現(xiàn)得很得意。在運用戰(zhàn)術(shù)的同時,楊元慶在心里對整個家用電腦市場進(jìn)行了分析,迅速部署了兩 大戰(zhàn)略:將“聯(lián)想電腦”定位為“經(jīng)濟(jì)型電腦”楊元慶看到,電腦市場在向家庭滲透,越來越多的人希望能夠把電腦搬回家。但當(dāng)時中國百姓的收入不高,而一些高 檔電腦卻價格昂貴。于是楊元慶立志做物美價廉的電腦,以適應(yīng)中國百姓的購買能力。降低電腦成本,以達(dá)到廉價的目的為了這個目的,楊元慶不惜改變元件的供應(yīng) 鏈。他對供應(yīng)人員說:“如果你給我的貨不能又快又好又便宜,我就找別人?!焙髞硭话褍r格昂貴的供應(yīng)元件退回去不少。楊元慶和技術(shù)人員連續(xù)奮戰(zhàn)了40 天,想方設(shè)法地降低成本。他叫技術(shù)主將劉軍再接再厲地減成本,劉軍說所有的油水都擠得差不多了。楊元慶回答:“不!還有!還有機(jī)箱!還有包裝箱!還有包裝 箱里那些泡沫塑料!”就這樣,新機(jī)箱很快就出來了,造價只有進(jìn)口機(jī)箱的1/8。就這樣,在新電腦上市的30天后,公司的財務(wù)報表上兩年來第一次顯出樂觀的 數(shù)字:微機(jī)事業(yè)部已銷售聯(lián)想微機(jī)5500套。柳傳志也在這一天接到報告:1994財年第一季度微機(jī)銷售指標(biāo),提前15天完成了。就這樣,在這場不見硝煙的 戰(zhàn)爭中,聯(lián)想成為最后的贏家。楊元慶則憑著出色的戰(zhàn)術(shù)水平和戰(zhàn)略思維一舉成為聯(lián)想的功臣,為其后來掌印聯(lián)想奠定了堅實的基礎(chǔ)。楊元慶能夠掌印聯(lián)想,不是偶 然,從這個案例中就可看出必然性。在做中層的時候,楊元慶一手把握了戰(zhàn)術(shù),一手把握了戰(zhàn)略,既有了方法,也有了方向。戰(zhàn)術(shù)決定了團(tuán)隊行事的技巧,而戰(zhàn)略決 定了團(tuán)隊的發(fā)展方向。中層管理者能否擁有高超的戰(zhàn)術(shù)水平和戰(zhàn)略思維,決定了一個團(tuán)隊是走向成功還是走向平庸。 |
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