企業(yè)要經(jīng)過ABCD輪融資：如果A輪融資15%，其他股東都按比例壓縮嗎？B輪再10%，那么里面的也按比例壓縮嗎？有人不壓縮怎么辦？提前留多少股份池為最佳，應注意什么規(guī)則？

非全職是否不適合成為合伙人？

如何擁有公司的控制權？新公司四個原始股東怎么分配股權？

如果只出錢，不出技術和人，股權如何設計？

4人合伙電商企業(yè)，期初是純按出資比例算股份，股份分別是38%，23%（渠道資源），23%（渠道資源），16%。

企業(yè)無核心領導，管理分散，發(fā)展緩慢，如何解決初期股權設置存在的問題？

干股和實股的區(qū)別是什么？

我有技術，對方與我共同均等出資，該如何設計股份？

我現(xiàn)在一家互聯(lián)網(wǎng)公司，很快實現(xiàn)盈利，找了一個很優(yōu)秀的人做合伙人，關系也非常好，我全資，倆人成立一家投資公司6比4，控股我現(xiàn)在的這家公司是否合理。

公司運作多久，讓合伙人認購公司股份效果好些？

三個股東創(chuàng)業(yè)，應該給風投預留多少股份，這種預留是單獨空出來還是放在大股東那里？

兩個股東一起創(chuàng)業(yè)類似于資源互補，小股東想后期兼職股份，比例該如何縮減？

我們兩位創(chuàng)始人一個市場，一個技術，股份比例55，是否合理，該怎么設計？另外，后續(xù)還會有幾位渠道加入，該怎么調(diào)整股權結構？

如何分配股權給員工，分配多少合適？干股好還是實股好？

管理者和員工怎么給股份比較合適？

投資人進入時，公司在核定資產(chǎn)時，包括有型資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，如果經(jīng)營業(yè)額和凈利潤來計算，應該當如何計算？

一、兩人合伙，忌股權均分
任何一個組織都需要一個核心人物來引領，所以兩個人合伙創(chuàng)業(yè)，一定不要出現(xiàn)各占50%股份的情況，而是要一大一小，一強一弱，比如80%對20%，70%對30%，或者60%對40%，這樣才能保證一個核心股東的地位，一切才會有序，公司才會健康發(fā)展。

兩人合伙，不可避免也會有兩個人都很強的情況，這時候兩個人一定要能夠高度互補才行，比如一個外向、一個內(nèi)向，或者一個懂技術、一個懂管理，就像夫妻兩人，一個主內(nèi)，一個主外，這樣內(nèi)外互補，家就會很和諧。
二、多人合伙，核心股東要占大股
在《中國合伙人》這部影片里，我們看到三個合伙人的股份分別是成冬青51%、孟曉駿25%、王陽24%，成冬青的股份大于孟曉駿和王陽的股份和，即第一大股東的股份大于第二、第三股東的股份總和，這是三人以上合伙時比較理性和穩(wěn)固的一種股權結構模式。

正是在這種股權結構下，這三個人不管怎么沖突，怎么鬧的不可開交，始終沒有散伙，最終成就了“新夢想”的成功。當股東人數(shù)有很多時，比如有五位以上，可參考的原則不僅是第一大股東的股份要大于第二、第三股東的股份和，同時第一大股東的股份還要小于第二、第三、第四股東的股份總和，這樣才不僅會使大股東安全，還會使小股東也感到安全，相互約束，不能胡來。
三、股權原則，保證核心股東控制權
初創(chuàng)企業(yè)的股權結構，不能高度分散，也不能高度制衡，任何時候都要有核心股東掌握組織的控制權，這是最基本的游戲規(guī)則，也是中小企業(yè)能從小做到大的最關鍵的一步。
中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候往往不大懂游戲規(guī)則，基本上是一種草莽式的創(chuàng)業(yè)，不知道套路和規(guī)范，很容易犯錯，這時核心股東掌握組織控制權就顯得特別重要。

因為只有這樣，才能在將來的發(fā)展過程中有完善和修正的空間，如果沒有控制權，一旦發(fā)現(xiàn)有錯誤，就會連改正的機會都沒有，這對初創(chuàng)企業(yè)來說是非常致命的。不能糾正錯誤，企業(yè)就不能健康發(fā)展，就沒有未來。

所以中小企業(yè)在初創(chuàng)期特別是治理還不規(guī)范的時候，做股權結構設計一定要關注核心股東對組織的控制權，只有這樣，核心股東才能掌握企業(yè)的命運，讓企業(yè)從初創(chuàng)起就帶著能健康發(fā)展的基因。