題記：商業(yè)中合伙做買賣而出現(xiàn)的矛盾大多源于股權(quán)的糾紛，這是人性中私欲的本能體現(xiàn)。對于創(chuàng)業(yè)者，完全可以通過設(shè)計“股權(quán)”的游戲規(guī)則，一方面避免合伙人之間私心膨脹可能導(dǎo)致的公司僵局，另一方面也通過股權(quán)激勵讓私心得到恰到好處的滿足，吸引最優(yōu)秀的人才加入團隊。

　　俗話說：“生意好做，伙計難搭?！爆F(xiàn)實中因為合伙做買賣而出現(xiàn)的矛盾大多源于權(quán)、利的紛爭，這是人性中私心的本能表現(xiàn)，但是我們完全可以通過設(shè)計游戲規(guī)則來約束私心的膨脹，讓私心得到恰到好處的滿足，更重要的是讓生意更好做。

　　一個公司的股權(quán)分配直接決定了其權(quán)力的分配，而權(quán)力的分配直接關(guān)系公司的決策和運營，所以在創(chuàng)業(yè)初期，如果有合伙人，一定要設(shè)計好股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免因股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理導(dǎo)致權(quán)力分配不合理，帶來各種利益紛爭，影響公司發(fā)展。但是，中國民營老板大多沒有這個概念，他們太看重情分，看重面子，看重眼前，沒有長遠(yuǎn)、系統(tǒng)地看待股權(quán)分配的重要性，往往一個不小心就會鑄成大錯。

　　當(dāng)年黃光裕與陳曉之間對國美控制權(quán)的爭奪、真功夫兩大股東之間的股權(quán)糾紛，都是因為其股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計出了大問題。能把企業(yè)做到國美、真功夫那樣的規(guī)模，卻玩不轉(zhuǎn)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，可見股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計并不像我們想象的那么簡單。股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計其實也是對一個創(chuàng)業(yè)者智慧、眼光和胸懷的考量。

　　真功夫創(chuàng)始人蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海，兩個人共同創(chuàng)業(yè)，各占50%的股份，剛開始，兩個人各自發(fā)揮特長，兄弟齊心，合作得很好。但是隨著公司的發(fā)展，兩人開始產(chǎn)生分歧，對公司控制權(quán)也產(chǎn)生了微妙的心理變化，尤其是蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰婚變以后，蔡達(dá)標(biāo)打算優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，就引入了兩家風(fēng)投，結(jié)果矛盾激化，兩大股東之間圍繞著股權(quán)問題展開了你死我活的爭斗，演繹了一場人間恩怨情仇的鬧劇。這樣的爭斗，不論誰輸誰贏，都是代價慘重。

　　兩人合伙創(chuàng)業(yè)，平分股份，從眼前的人情來看似乎是最好的，但是從股權(quán)分配來看卻是最差的，兩個人股份對等，權(quán)力對等，誰都沒有最終的決策權(quán)。這種高度制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，最容易出現(xiàn)矛盾而發(fā)生控制權(quán)的爭奪，因為兩個人不可能永遠(yuǎn)意見一致。任何一個組織都需要一個核心人物來引領(lǐng)，所以兩個人合伙創(chuàng)業(yè)，一定不要出現(xiàn)各占50%股份的情況，而是要一大一小，一強一弱，比如80%對20%，70%對30%，或者60%對40%，這樣才能保證一個核心股東的地位，一切才會有序，公司才會健康發(fā)展。

　　兩人合伙，不可避免也會有兩個人都很強的情況，這時候兩個人一定要能夠高度互補才行，比如一個外向，一個內(nèi)向，或者一個懂技術(shù)，一個懂管理，就像夫妻兩人，一個主內(nèi)，一個主外，這樣內(nèi)外互補，家就會很和諧。潘石屹和張欣就把這種互補做到了極致。潘石屹擅長商業(yè)談判、銷售、與政府打交道，張欣擅長建筑藝術(shù)、空間設(shè)計，他們各自發(fā)揮專長，共同打造了SOHO中國這樣一個商業(yè)地產(chǎn)帝國。對這樣的互補合作，潘石屹說過這樣一段話：“找公司合伙人，不要找一個班的同學(xué)，你會的他會，你不會的他也不會，這是敗筆。做合伙人最重要的是要互補，這才是一個好的合作基礎(chǔ)。我老婆是海歸，我是土鱉，她從西方來，我從西北來，因為教育背景完全不一樣，我們就互相看對方的長處?！?/p>

　　在《中國合伙人》這部影片里，我們看到三個合伙人的股份分別是成冬青51%、孟曉駿25%、王陽24%，成冬青的股份大于孟曉駿和王陽的股份和，即第一大股東的股份大于第二、第三股東的股份總和，這是三人以上合伙時比較理性和穩(wěn)固的一種股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。正是在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，這三個人不管怎么沖突，怎么鬧的不可開交，始終沒有散伙，最終成就了“新夢想”的成功。

　　當(dāng)股東人數(shù)有很多時，比如有五位以上，可參考的原則不僅是第一大股東的股份要大于第二、第三股東的股份和，同時第一大股東的股份還要小于第二、第三、第四股東的股份總和，這樣才不僅會使大股東安全，還會使小股東也感到安全，相互約束，不能胡來。也許有人會問，這樣的安排會不會有第二、第三、第四股東聯(lián)合起來對抗第一大股東的可能？如果這種可能變成現(xiàn)實，那么這個第一大股東的能力就真的值得懷疑了。

　　騰訊公司在初創(chuàng)的時候，馬化騰和張志東等5個人共同出資50萬元，馬化騰出資23.75萬元，占股份47.5%，不到一半，馬化騰的觀點是“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面”。同時他又要占大股，因為他認(rèn)為“如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候也肯定會出問題，同樣完蛋”。騰訊能夠度過艱難發(fā)展到今天的規(guī)模，不能否認(rèn)其合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)所起到的助推作用。

　　初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，不能高度分散，也不能高度制衡，任何時候都要有核心股東掌握組織的控制權(quán)，這是最基本的游戲規(guī)則，也是中小企業(yè)能從小做到大的最關(guān)鍵的一步。中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候往往不大懂游戲規(guī)則，基本上是一種草莽式的創(chuàng)業(yè)，不知道套路和規(guī)范，很容易犯錯，這時核心股東掌握組織控制權(quán)就顯得特別重要。因為只有這樣，才能在將來的發(fā)展過程中有完善和修正的空間，如果沒有控制權(quán)，一旦發(fā)現(xiàn)有錯誤，就會連改正的機會都沒有，這對初創(chuàng)企業(yè)來說是非常致命的。不能糾正錯誤，企業(yè)就不能健康發(fā)展，就沒有未來。

　　所以中小企業(yè)在初創(chuàng)期特別是治理還不規(guī)范的時候，做股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計一定要關(guān)注核心股東對組織的控制權(quán)，只有這樣，核心股東才能掌握企業(yè)的命運，讓企業(yè)從初創(chuàng)期就帶著能健康發(fā)展的基因。