正文字?jǐn)?shù)丨6139字

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各位兄臺，晚上好。我是齊曉峰，一直從事人力資源相關(guān)工作，經(jīng)歷過奧迪、德爾福、通用汽車、米其林、蔚來汽車等大型車企，也是中歐國際工商學(xué)院的首任人力資源負(fù)責(zé)人，如今是在領(lǐng)教工坊擔(dān)任組織管理專家。

在過去三十多年里，我經(jīng)歷了整個時代的變遷，也切身感受過，在危機來臨時，企業(yè)有沒有文化和信仰，結(jié)果是迥然不同的。所以今天我跟大家分享的主題就是——企業(yè)文化，VUCA時代的制勝之路。

正式開始前，我想先拋一個故事給大家，希望你們帶著這個故事去思考。這是一個真實的案例：

在這樣的狀態(tài)下，這家超市會是怎樣的一個結(jié)局呢？你們覺得它能活過來嗎？如果能，它靠的是什么？

VUCA時代，企業(yè)文化助力組織以不變應(yīng)萬變

所謂VUCA，其實對應(yīng)這4個詞——易變、不確定、復(fù)雜、模糊。其實，在過去十幾年，大家應(yīng)該都有這樣的感受，無論是互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化，還是當(dāng)下的疫情，都在說明未來是一種不確定的狀態(tài)，非常易變、復(fù)雜和模糊。

在以往，當(dāng)世界還比較緩慢的時候，你可以做好未來3-5年規(guī)劃，然后再由每個部門向下分解，形成非常具體的KPI和工作計劃。

如今這個狀態(tài)已經(jīng)一去不返了，即便你做好規(guī)劃，但一兩個月后環(huán)境就發(fā)生巨變。身處這樣一個時代，我想每一位CEO、高管和員工都有一種緊張、擔(dān)心和害怕失控的內(nèi)在感受。

那我們該怎樣去應(yīng)對這種外部環(huán)境的變化呢？我的經(jīng)驗是，要靠組織——從CEO到高管，再到所有員工，要發(fā)自內(nèi)心地明白組織使命是什么，我們?yōu)槭裁炊嬖?，以及該堅守怎樣的價值觀。

只有這樣，當(dāng)面臨危機時，才能自上而下真正做到萬眾一心、眾志成城，一起度過災(zāi)難。

什么是企業(yè)文化？我覺得，國際著名企業(yè)文化專家沙因說的特別好：一個群體在解決其外部生存以及內(nèi)外部整合問題時，所習(xí)得的一系列共享深層假設(shè)的集合——也就是你們共享的信念、價值觀和行為準(zhǔn)則。

說的更通俗一點，組織自上而下，從創(chuàng)始人到基層員工，你們的信仰是什么？這家企業(yè)的初心是什么？你們?yōu)槭裁炊嬖?？?dāng)新員工加入時，他是不是真正認(rèn)同這份信念和價值觀？

而文化的力量就在于，它可以將人們凝聚在一起，克服組織內(nèi)部的分裂和外部環(huán)境的不確定性，引領(lǐng)大家在競爭中取得卓越的成功——特別是在VUCA時代。

那企業(yè)文化具體包含哪些內(nèi)容呢？使命、愿景、價值觀是企業(yè)文化最核心的部分，基本明確了“我們是誰”。只有當(dāng)我們把自己的身份明確了，你在招聘的時候才能把對的人招進(jìn)組織。

使命、愿景、價值觀不應(yīng)該只是寫在墻上，最重要的是如何落地，即讓組織里自上而下的所有人都能把它們踐行出來。

當(dāng)和外部接觸時，無論是客戶還是供應(yīng)商，都應(yīng)該能在和企業(yè)員工相處的過程中感受到這些特質(zhì)。特別是處于危機時刻，遇到進(jìn)退兩難的選擇時，員工們是不是能真正堅守這些信仰和價值觀。

當(dāng)然，我們也會靠很強的機制來做保障，包括人力資源、財務(wù)、內(nèi)控等等。另外，內(nèi)部環(huán)境也非常重要，當(dāng)走進(jìn)一個組織，你所看到的物品或空間，以及大家講述的過往歷史和故事，都在傳遞著企業(yè)文化。

其實，每一家企業(yè)都在一個環(huán)境里生存，所以你的企業(yè)如何跟整個社會大環(huán)境的文化特征融合在一起，也是非常重要的。

當(dāng)一家企業(yè)的文化出現(xiàn)問題時，會有什么現(xiàn)象？首先，如果企業(yè)家與高管團(tuán)隊之間缺乏共識，不是發(fā)自內(nèi)心地相信使命和價值觀，那他們彼此間一定不是真的齊心。

而如果高管團(tuán)隊不團(tuán)結(jié)，相互就會有很大的沖突——這些沖突往往是破壞性的，而非建設(shè)性的。

再繼續(xù)往下，各個部門團(tuán)隊之間的合作也會低效，大家在意的都是拉幫結(jié)伙。具體到員工個人，則會缺乏動力和幸福感，工作熱情度低，甚至有的缺乏安全感，總怕站錯隊。這種影響就像漩渦一樣，自上而下地把整個公司攪亂。

在這樣的組織里，人際溝通一定很難做到坦誠和真實，大家都不敢說真話，被一種恐懼感所籠罩著。如此一來，就會出現(xiàn)亞文化現(xiàn)象——不同團(tuán)隊有不同的文化，整個組織無法形成合力。于是，公司將面臨多元文化的整合困難和挑戰(zhàn)。

比如，當(dāng)從外部引入職業(yè)經(jīng)理人時，會很難在這樣復(fù)雜的環(huán)境中存活下來，特別是在兼并重組或跨地域擴張的情境下。

按照我的經(jīng)驗，中國企業(yè)在文化建設(shè)方面有以下典型問題：

第一，使命的產(chǎn)生缺少深度探尋，無法產(chǎn)生強烈的召喚力量。如果你作為創(chuàng)始人，沒有發(fā)自內(nèi)心的天命在堅守，在感召自己，那就很難有一種強大的力量去感召其他人。

第二，愿景的產(chǎn)生缺少更大范圍的共創(chuàng)，不能在企業(yè)里形成共同渴望的未來圖景，從而激勵全員為實現(xiàn)這個夢想，無論遇到多大困難，每天醒來都會充滿激情。

第三，價值觀的產(chǎn)生缺少多視角的探索，常常過于強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，卻忽視了能感召人的部分。比如，價值觀只涉及組織特征（例如效率、質(zhì)量）、組織和環(huán)境的關(guān)系（例如客戶、社會責(zé)任），或者組織對人的要求（例如敬業(yè)、進(jìn)?。?，卻往往不提如何對待人，以及如何看待人和人的關(guān)系。

如果你想要大家敬業(yè)和進(jìn)取，那就要營造關(guān)愛、尊重、信任、平等的氛圍——這些冰山下的人文元素，才能感召大家奔向結(jié)果。

第四，價值觀只有文字或口號，缺少對應(yīng)的行為，也缺乏更大范圍的討論和共識，特別是基層員工對此認(rèn)識不深。使命、愿景、價值觀掛在墻上是無法感召人的，唯有各層級的領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地以身作則，才能上行下效。

第五，人力資源體系對文化落地沒有起到很好的抓手。如果人才招聘、選拔、獎懲和決策控制機制與所倡導(dǎo)的價值觀不匹配，那就會助長“說一套、做一套”，員工不會真的相信。

以上是關(guān)于企業(yè)文化為什么重要，以及中國企業(yè)在梳理使命、愿景和價值觀的過程中可能會遇到哪些坑。接下來，再跟大家分享一些有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)的策略。

企業(yè)文化落地的關(guān)鍵舉措

   1、上下貫通

首先，民營企業(yè)的文化是最離不開創(chuàng)始人的，因為他是企業(yè)文化的最早締造者和創(chuàng)造者。所以，你首先要想清楚創(chuàng)建這家企業(yè)的初心是什么，你的個人使命是什么。

然后，在招募高管團(tuán)隊時，一定要問清楚是不是志同道合者，你的使命能否感召對方，讓他也能把這個事情當(dāng)做自己的使命。因為高管團(tuán)隊是企業(yè)文化的強化者，只有你跟你的高管團(tuán)隊融在一起，才是你最重要的內(nèi)核。

繼而再向下傳遞到中層管理者，即企業(yè)文化的踐行和守護(hù)者。其實，所有的體系、機制、決策等，只有靠中層的一言一行，才能彰顯出價值。如此一來，基層員工才能確實看到并相信。

最后到基層，其實就是終端的企業(yè)文化踐行和守護(hù)者。他們通過領(lǐng)導(dǎo)者的言行來切實感受公司的企業(yè)文化，包括如何做1對1反饋、績效考評后誰得到晉升、招聘來的人留誰不要誰，以及獎勵誰、懲罰誰等等。

所以人在組織中，既影響著企業(yè)文化，又被企業(yè)文化所塑造。從創(chuàng)始團(tuán)隊到中層，再到后來不斷擴張的人員，如果選來的人內(nèi)功不自上而下地做穿做透，那在往外走的時候就會非常不穩(wěn)定。

關(guān)于企業(yè)文化的落地，我們領(lǐng)教工坊的伙伴大概做了一個公式：

其中最重要的是從下而上的第一層，即領(lǐng)導(dǎo)者的知行合一。他們作為布道者，如果不能以身作則，不踐行核心價值觀，那其實就沒有根基，上面三層的事情做的再多都沒有用。

接下來第二層就是人員選拔、考核和獎懲，這是企業(yè)文化最基礎(chǔ)性的一個載體，如果做不對、做不準(zhǔn)，文化落地也是非常困難的。

第三層是強化性載體，包括怎樣對新人培訓(xùn)、怎么去講故事、哪些人可以做英雄榜樣，以及如何設(shè)定流程制度，等等。

最后一層是輔助性載體，包括企業(yè)內(nèi)部一年會做哪些活動、硬軟件環(huán)境如何布置與設(shè)計，以及該做哪些宣傳。

大家可以想一想，看著這四個層級，自己在企業(yè)文化打造過程中分別花了多少時間和資源，你們最關(guān)注的是哪一層級？

我經(jīng)?？吹教貏e多的宣傳，企業(yè)花大量時間和精力印刷傳播材料，另外培訓(xùn)和故事也做的很多——但這些都要建立在領(lǐng)導(dǎo)者的知行合一、以身作則之上，真正的踐行價值觀才是最重要的。

在此基礎(chǔ)上，然后就是要選對人，同時獎懲考核不能僅僅依據(jù)績效和結(jié)果，還要考慮價值觀和行為。

既然我們面臨的是一個VUCA時代，那每個領(lǐng)導(dǎo)者除了要帶領(lǐng)團(tuán)隊贏得績效，更重要的還要明白你也是文化領(lǐng)導(dǎo)者——所以，文化在此時也要上升到領(lǐng)導(dǎo)力模型。

具體而言，你能不能講清楚我們組織的使命、愿景和價值觀？在跟團(tuán)隊開周會、月會的時候，你能否以自己為榜樣來闡明道理？

“說”很重要，但“做”更重要，你可不可以率先垂范？日常工作中，你能真正地關(guān)懷員工，并敢于擔(dān)當(dāng)嗎？企業(yè)文化建設(shè)的過程很難，絕非一蹴而就，那你能堅持不懈嗎？

更為重要的是對企業(yè)文化的護(hù)道精神。比如，任人一定要唯賢，獎懲一定要分明，以及不斷感召和鼓舞大家——你只有營造出這樣一種氛圍，才能真正使企業(yè)文化落地。

我們可以做一個小測試，通過高管團(tuán)隊成員之間的人際關(guān)系，來看看你們企業(yè)是不是已經(jīng)有了很好的文化融合度。你不妨拿出一張紙和一支筆，根據(jù)下面的關(guān)系層次及其表現(xiàn)形式，畫一畫你和其他高管間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

其實你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高管團(tuán)隊有共同的使命、愿景和價值觀時，才會有更為深層的信任和連接。只有達(dá)到第2或第3層的關(guān)系，你們才能產(chǎn)生絕對的凝聚力，此時不管發(fā)生怎樣的危機，大家都愿意背靠背地往前沖。

那么，你們現(xiàn)在的關(guān)系是在哪一個狀態(tài)里？如果還沒達(dá)到更深層的狀態(tài)，你們作為高管團(tuán)隊?wèi)?yīng)該做些什么呢？

   2、內(nèi)外聯(lián)動

在VUCA時代，如果只強調(diào)你自己的員工，或最多你的客戶，那是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要實現(xiàn)的，是與各方利益相關(guān)者相互依存和共贏，包括投資者、合作伙伴、社區(qū)、環(huán)境等等——他們都扮演著非常重要的角色。

在危機狀態(tài)下，只涵蓋你自己和客戶的價值鏈?zhǔn)呛艽嗳醯?；而如?strong>把利益相關(guān)方都召喚在一起，形成一個命運共同體，大家彼此扶持、共同面對，這樣你的組織將會更強大。

全食超市就是一個很好的案例，他們從1998年開始，每5年就會做一次3天左右的工作坊，召集100-125位利益相關(guān)者，包括客戶、員工、供應(yīng)商、董事會成員等等，一起來暢想公司未來的發(fā)展，以及大家的集體夢想是什么。

這種共創(chuàng)會非常關(guān)鍵的一點，就是全系統(tǒng)的利益相關(guān)者能好好坐下來，用三天時間展開坦誠的交流，深入探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

如此一來，你能夠聽到來自各個方面的聲音，從而把自己的戰(zhàn)略做得更清晰完整；在落地過程中，你就能感召更多的人跟你一起努力，為同一個夢想而奮斗。

如果你計劃開始關(guān)注更多的利益相關(guān)方，不妨參照下面問題，定期和他們對話，收集反饋。對于做的好的方面，就要繼續(xù)堅持；而做的不好的，就要想辦法提高。

總而言之，“內(nèi)外聯(lián)動”的策略就是要能夠走出企業(yè)，更大范圍地感召利益相關(guān)方，讓大家為了共同的愿景而拼搏。在VUCA時代，這一點非常重要。

   3、穿越時空

所謂“時”和“空”，是指一個組織在不同的發(fā)展階段及不同的地域，應(yīng)該要有相匹配的文化特征。

比如，在公司初創(chuàng)期，找合伙人更多要考量什么？到了公司發(fā)展期，需要以文化凝聚人心時，更應(yīng)該在企業(yè)文化中專注些什么？而當(dāng)企業(yè)已經(jīng)很大，不同的事業(yè)部或地域分部開始有亞文化時，又該怎么辦？

當(dāng)20年以后，原有的文化要素可能因外部環(huán)境變遷而需要變革，那你要做些什么？當(dāng)公司遇到收購、兼并或重組，涉及到跨地域甚至國際化，需要做文化融合時，你該采取什么措施？以上種種情況，都要仔細(xì)地去考量。

我們以組織成長周期為例，看看在不同階段需要打造的文化要素分別是什么。

如果你現(xiàn)在是初創(chuàng)期，要組建創(chuàng)始團(tuán)隊，這個時候最重要的就是選價值觀對味的人。

慢慢的，當(dāng)你進(jìn)入成功模式復(fù)制期，有更多的人員加入時，那就得有一個使命了——只有共同的使命才能感召更多的人，從“小我”上升到“大我”，而不是只考慮自己的權(quán)力和地盤。所以，這時一定要理清楚，你們這些人是為了什么而存在。

到了擴張期，上升到組織化階段，就得確立一個愿景。而進(jìn)入繁衍期，就需要有一套成熟的使命、愿景和價值觀體系了——當(dāng)這些內(nèi)核的東西自上而下做穿做透，甚至關(guān)聯(lián)到利益相關(guān)方，然后再去做戰(zhàn)略衍生，才能更容易成功。

倘若只是盲目的機會主義，就很容易遭遇因文化融合問題所帶來的危機。所以很多失敗的收購兼并案例，往往就只有商業(yè)考量，而忽略企業(yè)文化。

我們再把不同地域的企業(yè)平均壽命做個對比。中國的中小企業(yè)只有2.5年，而集團(tuán)企業(yè)也只有7-8年，但世界500強企業(yè)的平均壽命是40-42年，日本企業(yè)更是長達(dá)58年。

單就長壽企業(yè)而言，全日本超過150年歷史的企業(yè)達(dá)到2萬多家，而我們中國僅有5家。大家可以想一想，這背后的原因會是什么呢？

作為企業(yè)創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊，我們發(fā)自內(nèi)心的初心是什么？是為了追逐短期利益，還是要找到天命？只有上升到這樣的精神層面，有了自己的使命，才能摒除恐懼感和得失心，從容應(yīng)對短期的危機，然后一代代地傳承下去。

講到這里，可能有些人會覺得有點虛，其實也有財務(wù)數(shù)據(jù)證明文化是如何讓企業(yè)基業(yè)長青。《Firms of Endearment》一書就對比研究了美好企業(yè)和其他公司間的投資回報率。

從下面這張表格里，我們可以很清晰地看到，專注于使命、愿景和價值觀的美好企業(yè)，尤其是能夠打造出自己的生態(tài)圈，做到利益相關(guān)者共贏的企業(yè)，他們的長期回報率是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過標(biāo)普500指數(shù)的企業(yè)。這項研究足以說明企業(yè)文化的重要性。

▲投資回報率證明企業(yè)文化是基業(yè)長青的基礎(chǔ)

當(dāng)然，大家也不要誤解，不是說只有文化就足夠了，戰(zhàn)略也同等重要，兩者相輔相成——沒有文化的戰(zhàn)略不可持久，而沒有戰(zhàn)略的文化也立不起來。

面對未來的不確定性，只有自上而下的使命驅(qū)動，才能讓企業(yè)這艘船上的所有人在面對危機時同甘共苦，長期地堅守下去。

如果組織里只有交易關(guān)系，當(dāng)業(yè)績好的時候，大家相安無事；而一旦遇到挑戰(zhàn)和困難，以交易為目的的人就會離你而去。

所以我想再次強調(diào)，經(jīng)過這次疫情，我們要充分認(rèn)識到：未來是VUCA世界，誰都不知道會發(fā)生什么，所以必須靠企業(yè)文化來凝聚大家，讓每一個人都有主人翁意識，為了企業(yè)的長期生存而能夠奉獻(xiàn)、分擔(dān)、堅守，共同進(jìn)退。

美好企業(yè)的文化建設(shè)路徑圖

接下來，我想分享下領(lǐng)教工坊是如何幫助民營企業(yè)做文化建設(shè)。

▲ 領(lǐng)教工坊的美好企業(yè)的文化建設(shè)路徑

正如我剛才講到，打造文化過程最為重要的角色就是創(chuàng)始人，因為他是企業(yè)文化的締造者。那怎么能讓一把手突破？我們通過私人董事會，讓擁有相似價值觀的企業(yè)家彼此陪伴，通過相互切磋來不斷成長。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)家不一定有清晰的使命，到一定階段我們會以個人教練的方式幫助他們探尋使命和價值觀。

這樣，他們會由內(nèi)而外地產(chǎn)生一種動力源，一種內(nèi)在的激情，并進(jìn)入到一種因使命而無畏的狀態(tài)。

下一步，就是怎樣讓核心高管齊心高效。這一階段，我們會跟大家一起做文化共識和戰(zhàn)略共識，梳理整個團(tuán)隊的使命、愿景、價值觀，以及戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑，而且發(fā)自內(nèi)心地達(dá)成共識，讓高管團(tuán)隊進(jìn)入到我剛才所說的第二及第三層級的關(guān)系，即為使命而戰(zhàn)、心心相連、深度互信的狀態(tài)。

再下一層，就到了組織層面。此時，需要自上而下所有層面的人都能圍繞企業(yè)文化達(dá)成共識，上下貫通、全部打透。

在這一階段，我們會介入到企業(yè)里面去做過程輔導(dǎo)，深入陪伴企業(yè)成長。畢竟，文化建設(shè)不是上一門課就能解決的，而是需要一段較長時間的漸進(jìn)變化。

我們就是這樣一層一層地推動兄臺企業(yè)的組織變革，幫助他們搭建合適的領(lǐng)導(dǎo)力模型、人力資源體系和運營機制，包括績效考核、人才盤點，甚至內(nèi)部的溝通宣傳，等等。如此經(jīng)過兩到三年的時間，便能發(fā)生真正的變化。

在開始的時候，我給大家拋了一個超市的案例，想必你現(xiàn)在已經(jīng)有了答案。這家企業(yè)之所以存活了下來，靠的正是他們自上而下的文化貫通。更為重要的是，利益相關(guān)方都很認(rèn)同他們的使命和價值觀，所以在大水之后，發(fā)生了以下驚喜的一幕：

這家超市就是“全食超市”，后來被亞馬遜以137億美元收購。

大家可以看到，基于企業(yè)文化的上下貫通和內(nèi)外聯(lián)動，在危機之中，全食超市可以把所有的利益相關(guān)方凝聚在一起，而每一個人都有強烈的主人翁意識，認(rèn)為事事與己相關(guān)，愿意堅定地同命運、共生存。那讓我們看一看，他們互相依存的使命和價值觀是什么：

最后，我想簡單地介紹下領(lǐng)教工坊二營四會特訓(xùn)營。如果你的企業(yè)遇到了文化、戰(zhàn)略和運營等方面的問題，或者高管團(tuán)隊的習(xí)慣、能力和共識需要提升，那領(lǐng)教工坊可以陪伴你成長與突破。

二營四會的目標(biāo)就是，在組織層面，幫企業(yè)建設(shè)一個高績效、充滿活力和價值觀導(dǎo)向的組織；而在企業(yè)家與高管層面，則要打造出一支更加齊心、高效和職業(yè)化的團(tuán)隊。

▲ 二營四會特訓(xùn)營

這次疫情期間，我們幾家參與二營四會的兄臺企業(yè)在文化、戰(zhàn)略和運營方面都有很突出的表現(xiàn)。最為關(guān)鍵的是，這些企業(yè)家和高管都切身體會到了，在VUCA時代，真的是需要一個使命驅(qū)動的團(tuán)隊，才能在危機中快速靈動的轉(zhuǎn)身。

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