原本和其他風(fēng)口一樣，社區(qū)團購的風(fēng)從2018年開始，吹了一年半也慢慢歸于沉寂，只剩為數(shù)不多的幾家頭部公司還在默默耕耘、吞并。但疫情的爆發(fā)，讓這個集生鮮、到家、私域為一體的業(yè)態(tài)，再次成為整個行業(yè)的焦點。

對于“被迫”入局的玩家來說，現(xiàn)在的社區(qū)團購到底是一個什么樣的市場？未來還存在哪些可能性和新機會？

近日，在浪潮新消費的會員群分享中，2017年踏足社區(qū)團購行業(yè)，曾歷任業(yè)內(nèi)幾家知名社區(qū)團購平臺高層的邢云飛（現(xiàn)喵庫存創(chuàng)始人），深度復(fù)盤了當(dāng)下社區(qū)團購的格局、模式、固有問題，以及未來的迭代方向。

從商品、供應(yīng)鏈，到平臺化機制、門店，邢云飛親歷了松鼠拼拼在社區(qū)團購領(lǐng)域的大量探索和實踐，對于整個社區(qū)團購的模式、問題，以及未來方向都有著深刻的理解。

以下是分享實錄，經(jīng)浪潮新消費編輯整理：

大家好，我是邢云飛，今天跟大家聊一下社區(qū)團購。其實商業(yè)分兩種：一種是替代型消費，一種是補足型消費。根據(jù)社區(qū)團購現(xiàn)階段的表現(xiàn)，很顯然是屬于替代型消費，沒有特別的創(chuàng)新。

下面我從市場、品牌、模式，以及行業(yè)里存在的問題來和大家溝通。

1、市場：面臨多維度的競爭

第一，市場。社區(qū)團購面對的人群和覆蓋的市場，其實是多維度的。原來的用戶會去哪里消費呢？

一是物美、沃爾瑪?shù)?strong>傳統(tǒng)商超；二是開市客、山姆這樣的會員制超市；三是京東、天貓、拼多多這類綜合電商，以及本來生活、唯品會之類的垂直電商；

四是新一類的零售項目，比如每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生這類生鮮品牌，也包括便利蜂這類新的社區(qū)便利店；還有就是社交電商，類似于每日一淘、云集、斑馬會員。

所以社區(qū)團購面對的競爭維度其實還蠻多的。它是要在這六、七種維度的競爭下去找差異化，從原有的人群結(jié)構(gòu)中去拆分出新的消費單元，然后搶占人群和消費場景。

2、品牌：五家頭部企業(yè)的模式區(qū)別

第二，品牌。到目前為止，整個社區(qū)團購產(chǎn)生了五個頭部品牌，但這五家各自的經(jīng)營狀態(tài)和運營模式都有比較明顯的差別：

一是興盛優(yōu)選，它的前身是做快消品供應(yīng)鏈的芙蓉興盛，并且在湖南當(dāng)?shù)赜斜憷?，前期興盛優(yōu)選的起步就是基于便利店原有的夫妻團隊來進行輻射。

興盛優(yōu)選是直營，但內(nèi)部的管理體系是社區(qū)分銷體系，它跟傳統(tǒng)社區(qū)團購一級的分銷形式是不一樣的，所以興盛優(yōu)選的整個小B端是一個龐大的運營組織和體系來承接的。

現(xiàn)在整個興盛優(yōu)選可以做到單月過十億的GMV，其中80%來自標品，20%來自生鮮。但訂單是反過來的，生鮮占80%的訂單，標品占20%。

這種商品搭配還比較有新意，生鮮負責(zé)引流、拉新、訂單量；快消品負責(zé)客單價、高毛利額貢獻。

目前興盛優(yōu)選70%以上的GMV來自于湖南本地，所以還不能稱之為一家全國性的社區(qū)團購，目前只是把區(qū)域單點打透，在湖南當(dāng)?shù)氐拿芏茸龅搅藰O致。

二是美菜做的C端業(yè)務(wù)：美家買菜。它是通過收購華北當(dāng)?shù)氐膸讉€小型社區(qū)團購，以十幾個城市的規(guī)模為基礎(chǔ)裂變起家的。

在2018年社區(qū)團購剛興起的時候，它和松鼠拼拼是最早進行全國拓展的。但是美家買菜后期的戰(zhàn)略方向有了一部分收縮，在2019年有一個全國性的大規(guī)模撤站。所以現(xiàn)有的規(guī)模在整個體系下還進不了頭部前三名。

三是同城旅游內(nèi)部創(chuàng)業(yè)做出來的同程生活，在江蘇起家，收購了廣州的千鮮匯之后，補充了華南市場。所以它的業(yè)務(wù)基本是維持在華東、華南沿海地區(qū)，目前是在區(qū)域內(nèi)做密度，還沒有進行全國擴張。

四是本來生活的聯(lián)合創(chuàng)始人戴山輝創(chuàng)立的食享會。戴山輝是社區(qū)團購行業(yè)里最早探索的人之一，在沒有社區(qū)團購這個詞的時候，他就已經(jīng)開始切入這個板塊做嘗試性的業(yè)務(wù)了。

食享會是從北京、江蘇開始往全國擴張，但它現(xiàn)在的總部在武漢和南京。食享會初期的融資不是特別順利，所以采用的是區(qū)域合伙人機制，不是全直營。

五是有好東西內(nèi)部孵化的十薈團。最初是從北京起步，通過直營的形式拓展全國。但在2019年拿到阿里的投資之后，十薈團內(nèi)部進行了方向轉(zhuǎn)型，開始以合作合伙人的形式對當(dāng)?shù)卦械纳鐓^(qū)團購平臺進行收購、收編，然后進行供應(yīng)鏈共享。

所以現(xiàn)階段十薈團在全國的大多數(shù)市場都是由各地方的區(qū)域合伙人實現(xiàn)的，但是合作主張跟食享會有明顯的區(qū)別。

3、模式：從到店和到家，看整個零售業(yè)態(tài)的邏輯

第三，模式。這張圖是我們區(qū)分整個零售行業(yè)商業(yè)業(yè)態(tài)的邏輯，基本上能夠把市場上的所有業(yè)態(tài)都覆蓋掉。

其中到店就是傳統(tǒng)商超、會員制超市、社區(qū)生鮮便利，以及新零售等業(yè)態(tài)。

到家又可以分為直接到C端用戶和到團長，因為現(xiàn)階段的很多業(yè)態(tài)里面加入了團長這個結(jié)構(gòu)。其覆蓋的業(yè)態(tài)就是傳統(tǒng)的綜合和垂直類電商、前置倉，以及社交電商。

這里根據(jù)它們的到倉時效分了三類：

一是“T 0”，基本是以入大倉或者前置倉的形式滿足即時性需求，它的服務(wù)本質(zhì)是時間；

二是“T 1”，社區(qū)團購就是典型的“T 1”，入倉加計劃采購，以計劃性消費品為主；

三是“T 3或5”，就屬于線上的電商消費，以全品類為主，包括入倉和一鍵代發(fā)兩種形式，京東就屬于入倉，天貓屬于入倉加一件代發(fā)。

4、社區(qū)團購的固有問題：供應(yīng)鏈、團長和履約

第四，整個社區(qū)團購行業(yè)一直存在幾個固有的問題，到今天仍然沒有解決。

一是供應(yīng)鏈的問題，對于所有的社區(qū)團購平臺而言，供應(yīng)鏈端要面對最大的問題，就是商品的供給率和浮動的毛利率。

從2018年興起開始，社區(qū)團購就是以“T 1”計劃采購的形式出現(xiàn)。前置的采購特性導(dǎo)致商品永遠無法提供100%的供給率，因為采購不是以入倉的形式而是計劃采購或者訂單式采購的形式。

訂單式采購無法恒定采購價格，也就意味著平臺所謂的成本機制和毛利率測算都是隨時在變的。這兩點是現(xiàn)階段所有的社區(qū)團購平臺，都無法克服的問題。

二是團長的銷售能力、流失率和成長性問題，這也是現(xiàn)階段社區(qū)團購行業(yè)里最恐懼的點。

其中銷售能力和成長性是有方法解決的，你可以通過不停的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，以及相應(yīng)的激勵政策和規(guī)定來提高、篩選，會有頭部效應(yīng)出現(xiàn)。

但流失率的問題很難解決。平臺希望通過團長來進行私域流量的撬動，這樣才能達到社區(qū)團購降低成本的優(yōu)勢，但同時也意味著每一個私域流量包都會變成團長的私產(chǎn)。

哪怕是有很多的綁定協(xié)議，甚至很多平臺會以客服或者運營人員參與的形式進行管控，但還是很難。因為用戶流量的核心在團長那里，而不是平臺本身，所以團長的流失率決定了一家平臺能否長久地走下去，以及GMV能否持續(xù)增長。

三是履約的問題。社區(qū)團購是通過集約化配送到小B的形式來降低履約成本，但因為是城配，所以履約的成本和效率，以及從中央倉經(jīng)過層層環(huán)節(jié)到C端用戶手里的商品時效，在現(xiàn)階段整個行業(yè)內(nèi)都是不穩(wěn)定的。

履約帶來的差異會直接影響到用戶體驗，也就是說每個用戶在社區(qū)團購平臺得到的體驗都是浮動的。

下面的迭代方向是我們從2018年進入社區(qū)團購這個行業(yè)開始就進行的一些探索。因為松鼠拼拼有美團系的背景，所以初期的平臺定位很大程度上是參考了美團，在各個方向的探索做得比較早，也做得比較多。

從商品、供應(yīng)鏈、平臺化機制到門店，松鼠拼拼在這四個板塊都有大量的投入和實驗，所以在這方面我們還是比較有發(fā)言權(quán)的，也有蠻多的案例可以給大家做參考。

首先是商品的方向。現(xiàn)階段主流的社區(qū)團購平臺，都是以生鮮加快消品為主。也有個別玩家會在某些時段投放一些客單價比較高的耐用消費品，比如家電、手機等等。我們當(dāng)初也有參考美團在松鼠拼拼里面加票務(wù)、本地生活等服務(wù)，我們會把這方面作為未來的衍生方向。

其次是供應(yīng)鏈的方向。因為社區(qū)團購T 1的履約形式，行業(yè)內(nèi)80%的品牌仍然保持著單獨城市地采的形式來進行履約。

未來我覺得在城市地采的結(jié)構(gòu)里，會拆分出一部分固有消費品，轉(zhuǎn)化成OEM、ODM的私有商品化品牌。然后進行全國統(tǒng)一的集采、集配，在進行單獨的城市倉配。

同時可以通過大量零售數(shù)據(jù)的積累，來進行關(guān)于產(chǎn)地、工廠，甚至是品牌端的前置訂單式采購，不過這樣會變相地增加城市倉內(nèi)的商品存量。

除此之外，還有中央倉集配的形式。這個方式已經(jīng)有品牌在做了，但目前這個方向還沒有完全走通。

第三是平臺化的方向，這個點會比較有意義。目前大家看到的社區(qū)團購，90%都是自有平臺，全國城市化輸出，單獨城市地采、建倉、垂直履約。

但興盛優(yōu)選是一個特例，它把自己做成了一個平臺。它的商品是以供應(yīng)商入駐的形式存在；倉是自己的倉，但類似于亞馬遜的云倉；配送也是完全外包，不受自己管控。興盛優(yōu)選只負責(zé)制定規(guī)則和政策，所以它的配送效率是現(xiàn)階段最高的。

第四個方向是門店。從2018年社區(qū)團購興起開始，就有品牌嘗試圍繞團長來進行品牌化門店的社區(qū)輻射。

雖然至今還沒有呈現(xiàn)出一個成熟的店面模型，但每家都在探索。比如說社區(qū)團購可能在未來會落地門店，門店的落地帶來的品牌延伸方向就會更多元，因為加了門店之后，可能就不是T 1的形式了，可能會出現(xiàn)到店的形式。

因為在當(dāng)初的業(yè)務(wù)模型探索里面出現(xiàn)過這個方向，所以未來如果多數(shù)品牌都進行線下門店的鋪設(shè)，就一定會出現(xiàn)這個方向的選擇。

最后說一下盈利模型的問題。雖然頭部的社區(qū)團購品牌目前還沒有盈利的（其中有些平臺可能是可盈利狀態(tài)，但是選擇不盈利），但全國很多小型的區(qū)域化平臺都是盈利的狀態(tài)。

這里面有一個典型的特征就是區(qū)域化，而且普遍是復(fù)購率、覆蓋率和滲透率都做得格外好的項目。所以我認為，一家好的社區(qū)團購企業(yè)只要能做到下面這三點就足以盈利：

首先復(fù)購率，就是單人在某個單品或者單平臺上有持續(xù)的復(fù)購，這就表示用戶對你的商品、平臺是認可和習(xí)慣的。

第二是覆蓋率。一個社區(qū)有一萬戶家庭，你覆蓋了多少戶，這是你的覆蓋率，而不是品牌落到這個社區(qū)就叫覆蓋了，這是本末倒置。

城市也是一樣，你要做的是去100%覆蓋這些社區(qū)，而不是僅僅進入到這個城市。

因為覆蓋率直接影響了你的訂單密度，而訂單密度又決定了團長在你這個平臺上每天能賺取的傭金，同時也決定了你的履約成本和效率。所以覆蓋率是牽一發(fā)而動全身的。

第三點是滲透率。滲透率是一家社區(qū)團購品牌在完成中期擴張之后，為自己找的下一個GMV增長點，甚至是未來的盈利點。

因為社區(qū)團購的選品，普遍是以生鮮為主加上少量的標品。雖然目前標品的占比不高，但未來社區(qū)團購SKU的走向，會是今天的80種到150種，還是說可以變成1500種，這是一件未知的事情。

所以大家現(xiàn)在要基于社區(qū)團購的平臺去做消費的延伸。其中場景是要優(yōu)先考慮的，可能社區(qū)團購今天服務(wù)的是廚房的場景，但未來大家要朝客廳、衛(wèi)生間、臥室等等場景去延伸。

此外，今天社區(qū)團購的商品有一個很典型的特征，就是普遍毛利額都貢獻極低。毛利率有的可能還蠻高，但是普遍的毛利額貢獻都極低，這也是平臺不盈利的關(guān)鍵。

如果說未來平臺想要找到新的盈利和增長方向，可能就要在原有的用戶消費商品結(jié)構(gòu)里，繼續(xù)去細化拆分轉(zhuǎn)移到社區(qū)團購的平臺上，為自己找到新的高毛利額貢獻的商品品類，這樣平臺在未來的某一個節(jié)點才能完成盈利的轉(zhuǎn)型。

Q&A節(jié)選

Q：社區(qū)團購今年有很多消費品牌涌入，例如可口可樂、康師傅等等，他們在這個新渠道面里面發(fā)展情況如何？與平臺型企業(yè)的區(qū)別？

A：單一的消費品品牌進入社區(qū)團購行業(yè)沒有任何意義，最終也不能持續(xù)。

因為單一的消費品品牌所擁有的商品矩陣，不能滿足用戶的持續(xù)消費，也就意味著它的訂單密度極差，不符合社區(qū)團購?fù)ㄟ^集單集配，來壓縮供應(yīng)鏈和履約成本的模式。

也就是說，它的進入形式和整個社區(qū)團購的行業(yè)特質(zhì)完全不相符。

Q：興盛優(yōu)選之所以這么強的核心原因是什么？

A：關(guān)于興盛優(yōu)選的問題，僅代表我個人觀點。

因為興盛優(yōu)選是從2018年社區(qū)團購興起就開始在第一梯隊奔跑的品牌，這是其一。

其二，興盛優(yōu)選的創(chuàng)始團隊來自芙蓉興盛，他們在前端的快消品供應(yīng)鏈板塊有極強的經(jīng)驗和資源。

同時，芙蓉興盛在湖南當(dāng)?shù)氐谋憷赀B鎖規(guī)模，以及原有的小B端資源直接被轉(zhuǎn)化到社區(qū)團購業(yè)務(wù)上進行了再次激發(fā)，所以芙蓉興盛先天帶來了品牌、資源、布局的優(yōu)勢。

而且興盛優(yōu)選的融資狀態(tài)也一直維持在一線中的頭部。從今日資本到金沙江再到之后的騰訊，興盛優(yōu)選的整個成長歷程和資本進入的時間段都恰到好處。

在運營模式上，興盛優(yōu)選也有別于其他社區(qū)團購，它一直在維持湖南地區(qū)的深耕且沒有進行盲目的擴張和補貼投放。同時采用云倉云配的形式，盡量輕樣化，用規(guī)則和政策進行強運營，所以興盛優(yōu)選的整個投入自始至終都屬于第一梯隊里面比較小的。

Q：社區(qū)團購適合高端品牌嗎？

A：以我個人的感知和經(jīng)驗，社區(qū)團購其實不太適合高端品牌。

一是因為社區(qū)團購覆蓋的，都是零售商業(yè)覆蓋比較差的維度；二是社區(qū)團購圍繞低線城市的業(yè)務(wù)開展得比較多；三是高端品牌的訂單量，不能社區(qū)團購落地配的形式；四是社區(qū)團購的客單價普遍不高。

高端品牌沒有活動促進的話，銷量會很受限制。不排除某些平臺以強補貼的形式來帶動高端品牌的銷量，但其主要目的是為了沖GMV。

就像很多平臺賣過蘋果手機，而且賣得還不錯，但都是以強補貼和強降價的形式來促成的。