小林工作做得不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得小林很有潛力，于是就把小林升職為了經(jīng)理，負(fù)責(zé)小林他們團(tuán)隊(duì)，剛開始小林很高興，可是新鮮勁過(guò)后，問(wèn)題就出來(lái)了。

小林原來(lái)是跟大家一起做事，做得速度快，錯(cuò)誤少，可是自從做了經(jīng)理以后，他除了要自己的任務(wù)，還需要統(tǒng)籌規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，分配任務(wù)，教新人，如果出錯(cuò)了還要填坑。

一下子所有的人都找他，老板找他，下屬找他，其他部門的人找他，一下子整個(gè)人就忙起來(lái)了，整個(gè)人都被各種事情推著走， 每天加班到八九點(diǎn)， 可是還是有很多任務(wù)完不成。

新人還不堪大用，任務(wù)給了，還要教， 做完還要檢查，修改，本來(lái)自己做半個(gè)小時(shí)搞定，給新人做，就要花費(fèi)信任的時(shí)間，自己還要搭進(jìn)去2個(gè)小時(shí)。

自己的任務(wù)沒(méi)有時(shí)間做，于是快到dead line的是時(shí)候，就匆匆忙忙做，這樣又可能出錯(cuò)，質(zhì)量就不如以前， 出問(wèn)題還容易被同事投訴，被老板罵。

天天被壓力趕著走， 半個(gè)月以后，小林就崩潰了，小林覺(jué)得自己特委屈，我這么累，這么做事，還被投訴，被罵，于是就想到了辭職。

小林來(lái)跟我談的時(shí)候，我問(wèn)他：“你天天被別人安排， 你自己是經(jīng)理，為什么不主動(dòng)安排呢？”

小林說(shuō)：“我也想安排啊，可是一個(gè)比一個(gè)忙，我安排誰(shuí)去？ 給他們做，做不好，還不如我自己做的快?！?/p>

我說(shuō)：“從公司的產(chǎn)出來(lái)看，你的工作是很糟的，你需要做到有好的產(chǎn)出，才能改善其他部門，老板對(duì)于你的印象啊”

其實(shí)小林沒(méi)有安排好自己的時(shí)間，自己被壓力安排著走，這么被動(dòng)的做事，是做不好事情的，那要怎么才可以讓自己的產(chǎn)出高起來(lái)呢？

1 要事優(yōu)先

彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》里面說(shuō)到，卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）

那為什么要集中精力做重要的事情，而且一次只做一件事呢？

1） 首先，我們要做的事情太多，而時(shí)間是有限的

自動(dòng)升職以后，作為基層管理，事情就多起來(lái)了。

第一，要做好業(yè)務(wù)工作

一般來(lái)說(shuō)，提拔作為管理者都是業(yè)務(wù)骨干，撐起了團(tuán)隊(duì)了一大塊業(yè)績(jī)，這個(gè)時(shí)候，如果不做業(yè)務(wù)，可能整個(gè)團(tuán)隊(duì)都完成不了任務(wù)，所以業(yè)務(wù)工作不能放棄，而且可能要撿硬骨頭啃， 要攻關(guān)。

第二，做好規(guī)劃，管理下屬

作為員工，只需要做好領(lǐng)導(dǎo)安排過(guò)來(lái)的任務(wù)，而作為領(lǐng)導(dǎo)， 拿到KPI，任務(wù)，則需要提前規(guī)劃，分解，安排給員工，如果有難題，還需要組織團(tuán)隊(duì)成員一起討論，找出解決方案。

執(zhí)行過(guò)程中，如果出了問(wèn)題，要協(xié)調(diào)解決，把問(wèn)題搞定，不論是自己來(lái)，還是下屬做，抑或是求助于上司，下屬?？傊褑?wèn)題解決。

指導(dǎo)員工， 員工碰到難題，需要提供思路，提供幫助，而且還要培養(yǎng)員工，讓員工成長(zhǎng)， 自己才能有機(jī)會(huì)放手。

第三，與上級(jí)，其他部門的溝通

一般來(lái)說(shuō)，與上級(jí)，其他部門的溝通就是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，于是領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有很多時(shí)間開會(huì)，扯皮，分工等等。同上級(jí)爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)的利益。 同其他部門爭(zhēng)取合作的便利等等。

這個(gè)時(shí)候，作為管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)要做的事情太多了，而時(shí)間是很公平的，每個(gè)人都是24小時(shí)，用到工作上的，從8到12小時(shí)，再多就受不了。

這個(gè)時(shí)候，只有一個(gè)方案，就是做重要的事情， 只有重要的事情，才能有產(chǎn)出，發(fā)揮管理者的作用。

2） 管理者越想著做重大的貢獻(xiàn)，就需要更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)事情越復(fù)雜，越有價(jià)值，對(duì)于公司的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，肯定是想要做大的貢獻(xiàn)。 但是這么負(fù)責(zé)的事情，需要的精力，資源也多，需要更多的思考，深度的思考，這個(gè)時(shí)候就需要大塊的時(shí)間，整塊的時(shí)間，這在管理者看來(lái)是奢侈的，當(dāng)然，越難得，回報(bào)也越大。

3） 一位管理者越想發(fā)揮長(zhǎng)處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長(zhǎng)處。這是獲得成果的唯一辦法。

對(duì)于擅長(zhǎng)的事情，做起來(lái)事半功倍，對(duì)于不懂的事情，做起來(lái)事倍功半。團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上就是跟市場(chǎng)上同樣只能的部門競(jìng)爭(zhēng)，你只要做擅長(zhǎng)的事情，才能打得過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能贏得機(jī)會(huì)。

管理者面對(duì)的事務(wù)太多太雜，才特別需要專心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時(shí)間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。

女人的手寫作第一件事第一黑色標(biāo)記對(duì) visua

2 有的人即使做的很吃力，但是于事無(wú)成

1） 他們低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間。常常有意料之外事情發(fā)生，所以估計(jì)時(shí)間的時(shí)候，寧可有余，而不可不足

有些領(lǐng)導(dǎo)，為了顯示自己厲害，為了得到上級(jí)的贊賞，于是做機(jī)會(huì)的時(shí)候，估計(jì)時(shí)間卡的很死， 沒(méi)有任務(wù)的空余， 根本就沒(méi)有考慮要以外的事情。這樣只要有任務(wù)的意外發(fā)生，要么是加班，要么就是延期， 對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的壓力非常大，長(zhǎng)此以往，士氣低落。

有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡拍腦袋，一件事情出來(lái)以后，直接定個(gè)deadline, 然后計(jì)劃從后往前推， 這樣做出來(lái)的機(jī)會(huì)非常的緊張， 沒(méi)有一絲空余。

當(dāng)時(shí)間非常緊張的時(shí)候，做起事情來(lái)就只考慮完成，不考慮搞擴(kuò)展，優(yōu)雅，很多時(shí)候覺(jué)得，我先這么寫著，后面再改，可是一般都不會(huì)改的，都是直接用著，后續(xù)問(wèn)題多多。

2） 一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后。

有些管理者喜歡趕工，時(shí)間少，做不完，加班，效率低，做事慢，時(shí)間不夠，做不完，加班…… 陷入了死循環(huán)。

加班這個(gè)東西，短期可以搞，長(zhǎng)期的話，人就會(huì)倦怠，效率低，這樣工作就不能高效， 總是趕工，總是進(jìn)度落后。

3） 一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無(wú)法獲得足夠的最低整塊時(shí)間。只要任何一件事情受阻，全部事情也都跟著受阻

歐洲工商管理學(xué)院教授特奧·康普諾利在《慢思考》提到，思考腦沒(méi)有辦法執(zhí)行多任務(wù)，可以像電腦一樣，把任務(wù)都切分開來(lái)，然后穿插著進(jìn)行，也實(shí)現(xiàn)了多任務(wù)的效果，效率也一樣，其實(shí)是需要花更多的時(shí)間的。

你可以看到，在每一次停止，然后重啟任務(wù)的過(guò)程中，其實(shí)是要花很多時(shí)間的恢復(fù)工作記憶的。

這就是我們提到過(guò)，單個(gè)任務(wù)時(shí)間會(huì)變長(zhǎng)，這是由于“注意力殘留”（Attention Residue）的效應(yīng)。當(dāng)你從某項(xiàng)任務(wù) A 轉(zhuǎn)移到任務(wù) B 時(shí)，你的注意力并沒(méi)有即時(shí)轉(zhuǎn)移，你的注意力殘留仍然在思考原始任務(wù)。如果在轉(zhuǎn)移工作之前，你對(duì)任務(wù) A 缺乏控制且關(guān)注度較低，殘留會(huì)尤其濃厚，但即使你在轉(zhuǎn)移工作之前已經(jīng)完成了任務(wù) A，你的注意力還是會(huì)有一段分散的時(shí)間。

而且多任務(wù)進(jìn)行的時(shí)候，無(wú)法專注、深入思考，這樣會(huì)讓自己煩躁，帶來(lái)更多壓力。

3 要做到要事優(yōu)先，如何決定先后次序呢？

1） 擺脫昨天

管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)和商業(yè)決策制定過(guò)程中會(huì)用到“沉沒(méi)成本”的概念，代指已經(jīng)付出且不可收回的成本。沉沒(méi)成本常用來(lái)和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒(méi)成本則不能被改變。

有效的管理者必須經(jīng)常檢討他們和同事的工作計(jì)劃，他們會(huì)問(wèn)：“如果我們還沒(méi)有進(jìn)行這項(xiàng)工作，現(xiàn)在我們?cè)摬辉撻_始這項(xiàng)工作？”

管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來(lái)中去。換句話說(shuō)，每一位管理者都必須不停地花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。不論昨天的行動(dòng)和決策是他自己做的，還是前任做的，他都得彌補(bǔ)和拋開。事實(shí)上他在這方面所耗的時(shí)間，應(yīng)該比其他任何任務(wù)所耗的時(shí)間都多。

所以我們要擺脫過(guò)去，不論過(guò)去投入了多少，也不要留戀，如果不能產(chǎn)生價(jià)值，就果斷的放棄。 遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己?？墒亲蛱斓某晒?，卻能留下無(wú)盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外。

有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。這對(duì)控制組織的“膨脹”是非常必要的。要準(zhǔn)備克服重大困難的手段，唯一靠得住的辦法只有靠最有才干的人來(lái)主持。但是最有才干的人，通?？偸翘α恕Ｈ绻话阉械呢?fù)荷減輕，怎能期望他再承擔(dān)新的工作？

2） 擺脫按照壓力做決策

有的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡刷存在感，無(wú)論有什么問(wèn)題，自己總要沖上去，所有的決策要自己做，別人做的不喜歡，這樣導(dǎo)致除了任何問(wèn)題，都報(bào)告過(guò)來(lái)。于是就非常忙，壓力也非常大。

每天自己的時(shí)間安排是根據(jù)壓力大小來(lái)的，壓力大的，放后面，壓力小的先做，實(shí)在沒(méi)有辦法了，拍個(gè)腦袋，做了決定， 這樣做出的決定，總是會(huì)有思慮不周的。 如果按壓力來(lái)決定優(yōu)先，結(jié)果必將犧牲許多重大的要?jiǎng)?wù)。這樣的話，我們肯定沒(méi)有時(shí)間來(lái)完成一件任務(wù)中最耗時(shí)間的部分——將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程。

按壓力來(lái)決定優(yōu)先，還會(huì)產(chǎn)生另一種后果：組織中的高層，必將不肯做任何決定。因?yàn)槎嘧龆噱e(cuò)，不做無(wú)錯(cuò)啊。

因?yàn)樗^壓力，總是偏愛(ài)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，偏愛(ài)已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來(lái)，總是喜歡危機(jī)而忽視機(jī)遇，總是傾向于急功近利而對(duì)真正的現(xiàn)實(shí)世界視而不見，總是看重緊急事務(wù)而對(duì)關(guān)系重大的事務(wù)反應(yīng)木然。

3） 決定優(yōu)先次序的重要原則

當(dāng)我們做決策的時(shí)候，如果決定優(yōu)先次序呢？ 這里面有四條原則，每條都與勇氣密切相關(guān)

第一，重將來(lái)而不重過(guò)去，過(guò)去已經(jīng)過(guò)去，沉沒(méi)成本不要在考慮，而應(yīng)該考慮將來(lái)。

第二，重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難，不能只看到困難，你解決了困難，別人沒(méi)有辦法解決，你的機(jī)會(huì)就來(lái)了。

第三，選擇自己的方向，而不盲從，有自己的想法，而不是盲從，一窩蜂涌上來(lái)，要么競(jìng)爭(zhēng)激烈，要么時(shí)機(jī)已過(guò)，沒(méi)有機(jī)會(huì)了。

第四，目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。

4） 以產(chǎn)出作為第一目標(biāo)， 沒(méi)有產(chǎn)出就是浪費(fèi)時(shí)間

做任何的事情，要考慮產(chǎn)出，如果沒(méi)有產(chǎn)出，就是浪費(fèi)時(shí)間，這里的產(chǎn)出指的是對(duì)于公司是有貢獻(xiàn)的。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（ 1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（ 2）自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；（ 3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。

可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有效果。他們強(qiáng)調(diào)自己負(fù)責(zé)的部門，管理的員工，而不是為公司做的貢獻(xiàn)。

直接成果， 就是績(jī)效，企業(yè)里，銷售和利潤(rùn)是直接成果，在醫(yī)院，直接成果是對(duì)于病人的護(hù)理和治療。有些時(shí)候也不明顯，例如某銀行代理部的新任經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該部可以成為銀行的推銷員。必須確認(rèn)自己的直接成果，否則別想任何成果，應(yīng)該的國(guó)營(yíng)航空公司，即使企業(yè)，又是國(guó)家政策和維護(hù)英聯(lián)邦團(tuán)結(jié)的工具，還是英國(guó)航空工業(yè)生存和發(fā)展的資金來(lái)源。

樹立新的價(jià)值觀， 及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)。一個(gè)組織還必須有價(jià)值觀的承諾與實(shí)現(xiàn)，這就像人體除了食物外還少不了維生素和礦物質(zhì)。一個(gè)組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。以一個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，其價(jià)值觀的承諾也許是指建立一種技術(shù)權(quán)威，也許是指為社會(huì)大眾尋求最好的商品和服務(wù)，并以最低的價(jià)格和最高的質(zhì)量來(lái)供應(yīng)。

培養(yǎng)和開發(fā)明天所需的人才，一個(gè)組織必須今天準(zhǔn)備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經(jīng)常提高水準(zhǔn)。下一代的人，應(yīng)能以這一代辛苦經(jīng)營(yíng)的成果為起點(diǎn)。因此，下一代的人是站在他們前輩的肩頭，再開創(chuàng)新的高峰，并在此基礎(chǔ)上為他們的下一代準(zhǔn)備更高的基準(zhǔn)線。

有成果，有產(chǎn)出，排到前面，而不是根據(jù)壓力來(lái)決定要做什么。

這么多的東西

4 做好時(shí)間管理

時(shí)間管理是一個(gè)重要的技能，在事情不多的時(shí)候，沒(méi)有時(shí)間管理的概念，只要有事情，我就做，當(dāng)事情多起來(lái)以后，就需要管理自己的時(shí)間，才能讓時(shí)間搞定。

時(shí)間管理經(jīng)歷過(guò)四代：

第一代理論著重利用便條與備忘錄，在忙碌中調(diào)配時(shí)間與精力。第一代的時(shí)間管理理論絲毫沒(méi)有“優(yōu)先”的觀念。

第二代理論強(qiáng)調(diào)行事歷與日程表，反映出時(shí)間管理已注意到規(guī)劃未來(lái)的重要。第二代時(shí)間管理自制力增強(qiáng)了，能夠未雨綢繆，不只是隨波逐流，但是對(duì)事情仍沒(méi)有輕重緩急之分。他們很少有重大成就，總是受到計(jì)劃的限制。

第三代是目前正流行、講求優(yōu)先順序的觀念。也就是依據(jù)輕重緩急設(shè)定短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)，再逐日訂定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，將有限的時(shí)間、精力加以分配， 爭(zhēng)取最高的效率。（過(guò)分強(qiáng)調(diào)效率，把時(shí)間繃得死死的，反而會(huì)產(chǎn)生反效果，使人失去增進(jìn)感情、滿足個(gè)人需要以及享受意外驚喜的機(jī)會(huì)。）第三代時(shí)間管理則大有進(jìn)步，講究理清價(jià)值觀與認(rèn)定目標(biāo)?？上В心嘤谥鹑找?guī)劃行事，視野不夠開闊，難免因小失大。第一、三類事務(wù)往往占去所有的時(shí)間， 這是第三代理論最嚴(yán)重的缺失。

第四代理論出現(xiàn)。與以往截然不同之處在于，它根本否定“時(shí)間管理”這個(gè)名詞，主張關(guān)鍵不在于時(shí)間管理，而在于個(gè)人管理。與其著重于時(shí)間與事務(wù)的安排，不如把重心放在維持產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡上。第四代理論便在舊有基礎(chǔ)上，開創(chuàng)新局面。以原則為重心，配合個(gè)人對(duì)使命的認(rèn)知，兼顧重要性與急迫性；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出與產(chǎn)能齊頭并進(jìn)，著重第二類事務(wù)的完成。

1） 把要做的事情進(jìn)行分類

根據(jù)緊急和重要的原則，對(duì)于事情進(jìn)行分類，我們可以看到四個(gè)象限，對(duì)于不同的象限，有不同的處理方法。

2） 使用第四代時(shí)間管理方式 - 精力管理

第四代時(shí)間管理，首先考慮的是你這個(gè)人，人的精力是有限，于是要把有限的精力分配到各種事情上去。

那應(yīng)該如何分配呢？

首先，它以原則為基礎(chǔ)，切實(shí)地創(chuàng)造出一個(gè)核心模式，讓你能夠在一個(gè)更大的范圍內(nèi)分配自己的時(shí)間，看清楚什么是真正重要的和有效的。

其次，它接受你內(nèi)心良知的指導(dǎo)。這種方法讓你有機(jī)會(huì)更好地安排自己的生活，并且最大限度地同你既定的價(jià)值觀保持一致。

再次，這種方法確認(rèn)了你的個(gè)人使命，包括價(jià)值觀和長(zhǎng)期目標(biāo)。

再次，這種方法幫助你明確自己的角色，平衡自己生活中的各個(gè)方面。

最后，這種方法以一個(gè)星期為單位計(jì)劃生活（ 需要的時(shí)候可以對(duì)每天的安排作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 ），這讓你擁有了更廣闊的視野，不必局限于短暫的一天時(shí)間。

3） 不同象限的事情，做不同的處理。

第一類事務(wù)既緊急又重要，需要立即處理，通常被稱為“危機(jī)”或“問(wèn)題”， 如果這個(gè)象限的任務(wù)過(guò)多，則會(huì)疲于奔命，然后記住第四象限來(lái)逃避現(xiàn)實(shí)，這樣大部分的經(jīng)理處理危機(jī)上

第一類事物太多，就是按照壓力來(lái)做事，做決策，這個(gè)處理肯定是要處理，但是正確的做法是通過(guò)做好第二象限的事物，來(lái)避免出現(xiàn)第一象限的事物。

第二象限是我們需要重點(diǎn)關(guān)注，主要做的事情，這里需要花大部分的時(shí)間，也需要大塊的時(shí)間，也是產(chǎn)出最大的事物。

而第三第四象限，不能花太多的時(shí)間，如果花了太多的時(shí)間，自己過(guò)得舒服，沒(méi)有產(chǎn)出，最終都會(huì)被淘汰，而且是不負(fù)責(zé)任的。

在時(shí)間管理領(lǐng)域稱之為帕雷托原則（Pareto Principle）， 以20％的活動(dòng)取得80％的成果。在這里，就是做好第二象限的事物， 才能以20%的活動(dòng)，取得80%的成果。

這個(gè)分類看著簡(jiǎn)單，理解起來(lái)也是很容易，但是做起來(lái)是非常難，人都是有惰性，只要被惰性占領(lǐng)了，那都會(huì)只愿意做第三第四象限的事情，簡(jiǎn)單，容易，而且給自己以借口。

而第一象限事情，讓自己看起來(lái)很重要，可以到處刷存在感，是可以給人帶來(lái)快感，于是很多人沉迷其中，用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。

第二象限的事情復(fù)雜而且重要，做起來(lái)阻力重重，要拿得起做，是非常困難的，所以在意識(shí)上要認(rèn)識(shí)到，每天在精力最好的時(shí)候，留下來(lái)做這一塊。

要做好這樣，需要勇敢說(shuō)不和授權(quán)， 你才能有時(shí)間做重要的事情。

教育和時(shí)間管理理念——有吸引力的學(xué)生展示時(shí)鐘

5 勇于說(shuō)不

要減少自身的事物，要對(duì)于不重要的事物勇敢說(shuō)不。

古典的《躍遷》里面提到，三種世代的溺水者

第一種時(shí)代溺水者， 無(wú)法掌握自己注意力的人， 現(xiàn)在有各種各樣的干擾， 社交網(wǎng)絡(luò)，視頻，知識(shí)可以從外面獲取，注意力卻必須內(nèi)在擁有，你需要調(diào)用內(nèi)在注意力抓取只是。 如果你無(wú)法馴服注意力的能力，你的時(shí)間，思維都會(huì)被完全打碎，也就坐不了事了。

第二種時(shí)代溺水者，無(wú)法過(guò)濾信息，找不到重點(diǎn)

對(duì)于各種信息，需要過(guò)濾出重點(diǎn)來(lái)，對(duì)于一段話，哪里是重點(diǎn)，有什么觀點(diǎn)，如何判斷真?zhèn)?，這些都需要有自己的思考能力，而思考能力，需要有決斷力。

第三種時(shí)代溺水者，不理解系統(tǒng)，無(wú)法陌生人聯(lián)機(jī)寫作的人

在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，有海量的信息，需要與一群陌生人一起協(xié)作，利用互聯(lián)網(wǎng)的知識(shí)一起協(xié)作。

我們不希望成為第一種時(shí)代溺水者，這就需要我們對(duì)于不重要的事物說(shuō)不。有時(shí)可能是拒絕生活中緊急的事情，甚至是很重要的事。 但是即使它們還不錯(cuò)，卻會(huì)阻礙你把其他事情做到最好。

你對(duì)待時(shí)間和要事的方式?jīng)Q定了你怎么利用時(shí)間。如果你的要事基于原則，那么它們就會(huì)入心入腦，你會(huì)樂(lè)于把時(shí)間花在第二類事務(wù)上。

6 高效能的秘訣 - 授權(quán)

其實(shí)把責(zé)任分配給其他成熟老練的員工，才有余力從事更高層次的活動(dòng)。因此，授權(quán)代表成長(zhǎng)，不但是個(gè)人，也是團(tuán)體的成長(zhǎng)。

管理者注重建立制度，然后匯集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，領(lǐng)導(dǎo)一群設(shè)計(jì)人員的建筑師，或監(jiān)督其他秘書與行政人員的執(zhí)行秘書。

授權(quán)分為兩種模式

1） 指令型授權(quán)：指令型授權(quán)是讓別人“去做這個(gè)，去做那個(gè)，做完告訴我”。就工作方法的每一步進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)，如果使用這種授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)還是要換很多時(shí)間。

2） 責(zé)任型授權(quán)：責(zé)任型授權(quán)的關(guān)注重點(diǎn)是最終的結(jié)果。它給人們自由，允許自行選擇做事的具體方法，并為最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。

第一，預(yù)期成果 雙方都要明確并理解最終的結(jié)果。要以“結(jié)果”，而不是以“方法” 為中心。

第二，指導(dǎo)方針 確認(rèn)適用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，避免成為指令型授權(quán)，但是一定要有明確的限制性規(guī)定。事先告知對(duì)方可能出現(xiàn)的難題與障礙，避免無(wú)謂的摸索，但不要告訴做什么。 要讓他們自己為最后的結(jié)果負(fù)責(zé)，明確指導(dǎo)方針，放手讓他們?nèi)プ觥?/p>

第三，可用資源 告知可使用的人力、財(cái)物、技術(shù)和組織資源以取得預(yù)期的成果。

第四，責(zé)任歸屬 制定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并用這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估他們的成果。制訂具體的時(shí)間表，說(shuō)明何時(shí)提交業(yè)績(jī)報(bào)告，何時(shí)進(jìn)行評(píng)估。

第五，明確獎(jiǎng)懲 明確告知評(píng)估后的結(jié)果— —好的和不好的— —包括財(cái)物獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)調(diào)整以及該項(xiàng)工作對(duì)其所在組織使命的影響。

信任是促使人進(jìn)步的最大動(dòng)力，因?yàn)樾湃文軌蜃屓藗儽憩F(xiàn)出自己最好的一面。但這需要時(shí)間和耐心，而且還有可能需要對(duì)人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓他們擁有符合這種信任水平的能力。

這是一種關(guān)于授權(quán)的全新思維定式，它改變了人際關(guān)系的性質(zhì)：因?yàn)榉值霉ぷ鞯娜顺蔀樽约旱睦习?，受自己?nèi)心良知的指引，努力兌現(xiàn)自己的諾言，達(dá)到既定的目標(biāo)。同時(shí)，這種方法還能釋放其創(chuàng)造能力，激勵(lì)他在正確原則的基礎(chǔ)上盡一切可能達(dá)到既定的目標(biāo)。

這種授權(quán)方式，剛開始的時(shí)候，效率會(huì)降低，會(huì)出錯(cuò)，要填坑，但是員工成長(zhǎng)以后，效率上來(lái)了，管理者就輕松了，釋放出來(lái)的時(shí)間，可以做更多的事情。

商人倚著桌子向同事講話，對(duì)著鏡頭微笑

7 寫在最后

歌德說(shuō)過(guò)：“重要之事決不可受芝麻綠豆小事牽絆。”

員工升職以后，不是事情變多了，而且變復(fù)雜了，這個(gè)時(shí)候，需要對(duì)于自己的時(shí)間，精力進(jìn)行一個(gè)分配，把自己的時(shí)間投入到最能產(chǎn)出的地方。 要做到這一點(diǎn)，需要做到要事第一，分清楚事情的重要性，對(duì)于不重要的事情，說(shuō)不，或者授權(quán)，對(duì)于重要的事情，投入最多時(shí)間， 才有最大的產(chǎn)出。

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