在我們說華為的DSTE之前,我們先要了解下華為做戰(zhàn)略管理變革的背景。 1997年,杭州余杭市郵電局局長徐福新到日本考察發(fā)現(xiàn)了PHS技術(shù),他覺得這東西拿回國來一定會受歡迎,回國匯報后領(lǐng)導(dǎo)也非常感興趣。PHS(Personal Handy-phone System)中文意思為低功率移動電話系統(tǒng),其采用微蜂窩技術(shù),通過微蜂窩基站實現(xiàn)無線覆蓋,將用戶端(即無線市話手機)以無線的方式接入本地固話網(wǎng),使傳統(tǒng)意義上的固定電話無需再固定在某個位置,可在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍內(nèi)自由移動使用。 PHS系統(tǒng)中的終端產(chǎn)品,就是大約20年前的小靈通。小靈通的優(yōu)勢是輻射小且綠色環(huán)保,最重要的是資費和固話價格差不多。華為的高層對此頗為心動,但任總卻認(rèn)為這是過時的技術(shù),短暫的賺錢機會,而華為是一家“為未來投資”的企業(yè)。確實由于技術(shù)本身的落后性,小靈通的信號難以保障一定速度條件下的穩(wěn)定通話,例如乘坐公交車時要跨越多個通信基站,導(dǎo)致通話隨時可能斷掉。雖然任總的決策并不能服眾,但華為當(dāng)時還是放棄了小靈通業(yè)務(wù)。 這里需要話分兩頭,一頭是當(dāng)時經(jīng)過拆分的中國電信和中國網(wǎng)通都未能獲得移動拍照,于是急于進入移動市場的它們找到類移動通信的小靈通這個救命稻草。兩家運營商先后投資了近千億元人民幣用以建設(shè)小靈通的覆蓋網(wǎng)絡(luò)。近千億元人民幣在當(dāng)時對于吃運營商飯的通信設(shè)備廠商而言是一個非常龐大的市場機遇。乘著小靈通的東風(fēng),中興和UT斯達康都在當(dāng)時掙得盆滿缽滿,而華為則錯失了這個機會點。 另一頭是任總押寶的是GSM技術(shù),這是當(dāng)時最主流的通信技術(shù)。互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的沖擊對華為通信設(shè)備的銷售影響、加上華為在GSM技術(shù)上投入了16億研發(fā)以及錯失小靈通的機會點,導(dǎo)致華為在2001年增長停滯,2002年出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)以來的首次虧損。 不得不說任總的長期方向看的很準(zhǔn),瞄準(zhǔn)的是3G市場,但3G拍照在中國遲遲不能發(fā)放,這樣的境地下任總一度嚴(yán)重抑郁甚至想要自殺,而華為也差點被賣掉。因為這沒有成交的收購間接成就了今天的華為,任總在美國制裁華為后接受采訪時說:今天的危機(美國制裁)應(yīng)該只有那時百分之一或者十分之一的壓力。 經(jīng)歷這樣的痛苦過程后,任總也深深意識到個人決策的風(fēng)險,因此在2002年引入MERCER(美世)的VDBD(價值驅(qū)動的業(yè)務(wù)設(shè)計)戰(zhàn)略模型,開始戰(zhàn)略管理的變革之路。2004年華為引入戰(zhàn)略地圖解碼,2006年引入IBM的BLM(業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型),2012年又引進戰(zhàn)略解碼BEM,經(jīng)過華為在實踐中的不斷摸索才形成了DSTE流程。 整體來說DSTE分為四個部分:
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