日前，海底撈發(fā)布了業(yè)績報(bào)告，上半年?duì)I收117億元，同比增長59.3%；凈利潤9.11億元，增長41%；新開127家門店，達(dá)到593家。

而且，進(jìn)入2019年以來，海底撈股價(jià)上漲猛烈。若以1月2日開盤價(jià)17.16港元/股為起點(diǎn)計(jì)算，截至8月19日收盤32.45港元/股，海底撈股價(jià)半年漲幅高達(dá)89%。

海底撈去年香港上市，在很多人看來這是眾望所歸的事情。然而，很長一段時(shí)間以來，張勇是拒絕上市的。

那么，究竟是什么改變了張勇的想法呢？

張勇在接受財(cái)新傳媒的采訪時(shí)，說到：“我一直覺得上市是一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后要考慮的事情，因?yàn)樵诮鹑谏弦欢ㄒ稀Ｒ郧皼]有找到一個(gè)好的復(fù)制海底撈的方法，現(xiàn)在改變想法，是因?yàn)槲腋杏X找到了。”

2018年海底撈新開門店200家，全球餐飲門店數(shù)由2017年末的273家增至2018年末的466家，2019年上半年新開127家，餐廳總數(shù)達(dá)593家。

海底撈的增長速度，來自于海底撈店長儲備數(shù)量及培養(yǎng)的速度。店長，對于所有餐飲企業(yè)都是最核心的資產(chǎn)及中流砥柱，對于重服務(wù)、強(qiáng)調(diào)“傳幫帶”的海底撈而言，更是如此。

海底撈的店長在所管門店中擁有較大的自主和決策權(quán)。店長負(fù)責(zé)所在門店員工的考核和晉升，挖掘有能力的徒弟，負(fù)責(zé)檢查餐廳每日營運(yùn)狀況、處理投訴和緊急情況，召開周會及審查財(cái)務(wù)及績效指標(biāo)等，并配合公司教練團(tuán)隊(duì)。近兩年，公司每年新開的餐廳數(shù)量達(dá)200-300家，預(yù)計(jì)未來兩年該擴(kuò)張速度仍將維持，這使得公司對于店長人才的需求加大，優(yōu)秀的店長人才儲備將成為公司餐廳快速擴(kuò)張的保障。

如此快的拓店速度，海底撈如何保證對門店的管理和控制？為了解決這個(gè)問題，張勇采用獨(dú)特模式“連住利益，鎖住管理”。簡而言之，就是總部強(qiáng)管控，給予門店經(jīng)營上較大自主權(quán)。

所謂“鎖住管理”，指的是總部負(fù)責(zé)控制系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，為門店提供核心資源和可選服務(wù)。其中既包括總部控制門店管理的核心環(huán)節(jié)，如食品安全、供應(yīng)商選擇及管理、法律、資訊科技、財(cái)務(wù)及餐廳擴(kuò)張戰(zhàn)略等，通過標(biāo)準(zhǔn)化管理，保證程序高效的同時(shí)確保質(zhì)量穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的增長；也包括總部對門店發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格審批，如門店考核、店長認(rèn)證、開店審批等，并按季度考核門店“顧客滿意度”、“員工努力程度”，而非經(jīng)營或財(cái)務(wù)指標(biāo)。

同時(shí)，海底撈還任命13名曾擔(dān)任店長或擁有餐廳工作豐富經(jīng)驗(yàn)的資深人士擔(dān)任教練，由他們對門店進(jìn)行指導(dǎo)與支持，這些教練的薪酬與整體利潤增長量掛鉤。

教練團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和支持

為了對店長更有力的支持，尤其是系統(tǒng)性工作的指導(dǎo)和支持，海底撈設(shè)置了教練團(tuán)隊(duì)。這些教練大多擔(dān)任過店長，或者擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，他們負(fù)責(zé)管理各個(gè)區(qū)域內(nèi)的店長，負(fù)責(zé)指導(dǎo)門店。教練根據(jù)門店的需要進(jìn)行指導(dǎo)和支持，以確保門店質(zhì)量的一致性。

教練的職責(zé)內(nèi)容包括：

① 新店開拓戰(zhàn)略

② 員工發(fā)展晉升

③ 績效評估

④ 產(chǎn)品開發(fā)

⑤ 財(cái)務(wù)

⑥ 績效改善

⑦ 新門店支持

⑧ 人力資源

總部允許門店自主選擇教練團(tuán)隊(duì)，總部教練的薪酬和整體利潤的增長量掛鉤。

而“連住利益”的方式，則在于，海底撈高度統(tǒng)一員工與公司的利益，將員工薪酬與公司綁定，此外，也包括以師徒制等方式將門店間利益綁定起來，同時(shí)賦予店長較大的門店經(jīng)營自主權(quán)。

海底撈的店長基本沒有“空降”，幾乎都是由員工晉升而來。通常各餐廳配備100-150名員工，包括初級、中級和高級，由店長負(fù)責(zé)考核。

在海底撈，A級店的店長有資格當(dāng)師傅，師傅自己選擇徒弟，公司不干涉人選。

海底撈店長的選拔步驟主要為：

1）選拔進(jìn)入人才庫。師傅可提名優(yōu)秀徒弟進(jìn)入人才庫，他們將接受額外的餐館管理、服務(wù)提供和內(nèi)部政策方面的培訓(xùn)；

2）晉升為大堂經(jīng)理。首先需通過內(nèi)部考試，其次在餐廳內(nèi)任職并勝任10個(gè)職務(wù)的徒弟由店長推薦到海底撈大學(xué)培訓(xùn)課程，且培訓(xùn)結(jié)束后通過相應(yīng)評估，以晉升為大堂經(jīng)理；

3）晉升為儲備店長。店長可以提名通常為大堂經(jīng)理的徒弟參加海底撈大學(xué)相關(guān)培訓(xùn)，候選人將歷經(jīng)半個(gè)月到一個(gè)月的課程培訓(xùn)，包括講座及實(shí)踐等內(nèi)容，教練組會設(shè)置資格考試對徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲備店長。若其所在門店在餐廳評級中具備新開門店的條件時(shí)，則具備晉升為店長的資格。

海底撈員工平均可在約4年時(shí)間內(nèi)晉升為店長，由于海底撈近兩年進(jìn)入快速擴(kuò)張期，對于門店人才的需求較大，這一速度或有所加快和調(diào)整。

隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級的階梯向上發(fā)展。

1）對新店長的考核

?共擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)

對連鎖企業(yè)而言，需要的是合格店長。如何保證店長不僅重視培養(yǎng)店長的數(shù)量，還要保證培養(yǎng)店長的質(zhì)量？

海底撈規(guī)定：培養(yǎng)的新店長需要經(jīng)過總部安排的培訓(xùn)考核關(guān)。如果經(jīng)培訓(xùn)過不了考核，店長和提名候選人就要負(fù)擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)。具體機(jī)制如下：

店長利益來源于多開新店，安排自己培養(yǎng)出來的員工擔(dān)任新店店長。店長有開設(shè)新店的權(quán)利，也有新店店長的提名權(quán)。但是店長提名的候選人并不當(dāng)然成為店長，必須要通過15到30天的海底撈大學(xué)課程培訓(xùn)，還要經(jīng)過海底撈總部評估才可以就任。如果評估不通過，店長和提名候選人一起，就要共同承擔(dān)培訓(xùn)期間的所有費(fèi)用。

于是，培訓(xùn)費(fèi)用負(fù)擔(dān)就成了店長培養(yǎng)新店長的一道必過坎。店長要有更多利益，必須培養(yǎng)新店長。任命新店長，必須過考核關(guān)。過不了考核關(guān)，白白花了時(shí)間和精力培養(yǎng)不說，店長還要承擔(dān)培訓(xùn)費(fèi)。這有點(diǎn)像總部和店長在培養(yǎng)新店長的“對賭”味道，培養(yǎng)出來新店長，店長有更多收益；培養(yǎng)不出來新店長，店長還有虧損。

這個(gè)機(jī)制下，會督促店長在培養(yǎng)新人時(shí)，不僅要注重培養(yǎng)的數(shù)量，更加注重質(zhì)量，同時(shí)還要慎重決定提名人選，防止胡亂提名瞎推薦。這個(gè)方法對于店長培養(yǎng)新店長有了約束。

?離場測試

海底撈為了考察店長的真實(shí)管理能力，想出一個(gè)頗有意思的辦法：一位A級店長可以報(bào)備推選一名手下員工徒弟當(dāng)?shù)觊L，開新店。總部便會要求這位A級店長離店兩個(gè)月，以便總部重點(diǎn)監(jiān)察店長和徒弟的管理能力究竟有多強(qiáng)。

監(jiān)察期間，徒弟拿著以前的工資，要干師傅的活，而店長師傅不能到店，頂多電話指導(dǎo)溝通，如果店面出現(xiàn)問題店長師傅自己就有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)?？傊谶@兩個(gè)月中，師傅和徒弟都能展現(xiàn)出自己真實(shí)的管理能力，最終，如果沒有被淘汰的話，師傅就可以帶著徒弟開新店了。

“如果你是個(gè)店長，帶出三家新店，就是小區(qū)經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊(duì)，你就是一個(gè)分公司。如果你是個(gè)店長，你退休的時(shí)候能夠帶一百家，都是你的?！睆堄陆忉尩溃八^是你的就是你有管理權(quán)，有獎(jiǎng)金，有收益權(quán)，有人事權(quán)，甚至有很大的財(cái)務(wù)權(quán)?！?/p>

如此一來，店長的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類的這種目標(biāo)，“因?yàn)閺膯T工到店長，到小區(qū)經(jīng)理，他自己就會往上面沖，因?yàn)樗残枰X。”張勇說。

較為嚴(yán)格的考核制度為選拔新店長提供較好的質(zhì)量保障。店長也需要為自己提名的人選負(fù)責(zé)，若候選人在課程結(jié)束時(shí)未通過評估，則店長及被提名人必須支付被提名人參加培訓(xùn)課程的費(fèi)用。若新店長未能通過績效評估并被免除職務(wù)，則其師傅和師爺都會受到財(cái)務(wù)處罰。門店的監(jiān)管制度同樣嚴(yán)格，員工可通過匿名方式向上司的直屬領(lǐng)導(dǎo)反映其上司的違規(guī)情況，如經(jīng)查實(shí)則舉報(bào)人會獲得一定獎(jiǎng)勵(lì)。

2）對（自己的和徒子徒孫的）門店的考核

海底撈將對于店長的考核，和他管理的門店評估聯(lián)系在一起。

門店評估分為三級，A級，B級和C級。A級表示優(yōu)秀，B級是合格，有提升空間，C級表示不合格。

A級門店的店長，有權(quán)利優(yōu)先選擇開設(shè)新店，提名徒弟成為新店店長的候選人。

B級門店，店長可以通過繼續(xù)培訓(xùn)，或者尋求總部支持方式，爭取下一季度更好的評級，以此來擁有A級門店的店長權(quán)利。

C級門店，店長將在未來一年以內(nèi)不能再申請開設(shè)新店，并且需要接受為期六個(gè)月的培訓(xùn)，如果在培訓(xùn)以后，在一年以內(nèi)仍然被評定為C級的，還可能失去店長職位。如果出現(xiàn)食品安全事故，直接評為C級。

餐廳評級，不是由海底撈管理人員進(jìn)行。海底撈每個(gè)季度會邀請15位獨(dú)立第三方的神秘嘉賓進(jìn)行體驗(yàn)評級，考核包括服務(wù)質(zhì)量、員工敬業(yè)度、食物質(zhì)量、餐廳環(huán)境等因素。

除了“神秘嘉賓”的考核，公司還關(guān)注每月一次的突擊檢查結(jié)果、餐廳評價(jià)網(wǎng)站的評論、員工流失率、外部顧問的調(diào)查報(bào)告以及財(cái)務(wù)運(yùn)營等指標(biāo)，從而綜合對餐廳評級。公司要求店長平均每兩年開設(shè)一家新餐廳，且公司會考慮將新店長原有餐廳的員工提升至更高職位。

每一個(gè)店長沖A是有固定期限的，必須在3年內(nèi)至少沖過一次A。如果你3年都沒有把這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶到過一次A，就自動淘汰。店長們更緊迫的壓力是，每兩個(gè)月至少有2名店經(jīng)理會被淘汰。

淘汰誰，是通過排名制出來的。由小區(qū)經(jīng)理先把最后兩名選出來，再由總部在最后20名篩選出最后的10名，總經(jīng)理最終決定淘汰哪一個(gè)。

如果這個(gè)店長被淘汰了，他的店高級以上的員工全部被淘汰，也就是該店的管理團(tuán)隊(duì)“集體下課”，而不只是這個(gè)店長。

以前只是淘汰店長，后來發(fā)現(xiàn)新的店長過去根本不能開展工作，因?yàn)槟切┤硕际抢系觊L的老部下。

不過，淘汰不是開除。被淘汰的店長會跟著小區(qū)經(jīng)理當(dāng)助理學(xué)習(xí)，為期一年。如果這一年中小區(qū)經(jīng)理覺得他又有能力上店長了，他就可以重新申請，總經(jīng)理同意即可。又成為店長后沒有班子怎么辦？他可以從內(nèi)部招聘，組成一個(gè)臨時(shí)班子，然后開一個(gè)新店。

3）店長對員工的考核

海底撈的店長考核員工，用的是五色卡，每一種顏色代表一個(gè)考核項(xiàng)。

店長的考核也是拿五色卡，同時(shí)還有安全、創(chuàng)新、上級評價(jià)三大項(xiàng)。

以五色卡中的紅卡為例：

除了五色卡，有專門考核資金安全和安全部考核的指標(biāo)。比如考核主體，除了小區(qū)經(jīng)理，還有安全管理部，就是總公司集團(tuán)層面的安全檢查，因?yàn)楹５讚茖Π踩挚吹煤苤亍?br>

有意思的是，海底撈連創(chuàng)新都要打分。

創(chuàng)新是加分制，其他的項(xiàng)都是減分的。后面有很多上級評價(jià)，就是非標(biāo)準(zhǔn)化的東西。

作為師傅的店長工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長有兩種方案供選擇：

一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經(jīng)營好即可。

二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計(jì)算如下：

自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

公司拿出利潤的5%作為激勵(lì)店長層級的總體獎(jiǎng)金池。師傅得到自己門店利潤的0.4%（按一個(gè)月盈利100萬的成熟店計(jì)算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。

雖然這部分浮動工資的激勵(lì)額度不大，但設(shè)置這部分激勵(lì)對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財(cái)務(wù)指標(biāo)，但店長至少有義務(wù)保證自己門店財(cái)務(wù)運(yùn)營健康。

在激勵(lì)師傅的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計(jì)入師傅的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計(jì)入自己師傅的浮動工資，1.5%自動計(jì)入自己師爺?shù)母庸べY。

這樣，師傅從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。

海底撈的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)老店長培養(yǎng)徒弟，因?yàn)榭梢詮耐阶油綄O店分享利潤，老店長（師傅）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開店位置，開店以后幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。

徒弟店的評級不影響師傅店的評級，但只有徒弟店也達(dá)到A級，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個(gè)人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師傅進(jìn)一步提高個(gè)人收入（1.5%的徒孫店盈利）。

海底撈的成功，得益于其店長選拔、培養(yǎng)、考核和激勵(lì)機(jī)制，得益于“連住利益、鎖住管理”的貫徹執(zhí)行。海底撈模式，對于各類連鎖產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、超市等重度依賴人力和服務(wù)的行業(yè)，都有可借鑒的地方。它不僅僅是一套制度，還是一門管理哲學(xué)，能夠讓整個(gè)體系實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，自發(fā)裂變！